• Talk 1今年上半年，中國遠洋虧損48.7億再次蟬聯(lián)A股虧損王。去年，這家公司才創(chuàng)下年度虧損104億的“光輝戰(zhàn)績”。僅以“股民有怨言，我愿意道歉”的說辭恐無法令人信服。
• Talk 2出海的中國遠洋在面對競爭時表現(xiàn)出是嚴重的不適應，此時它已不是"央企"，它必須面對國際市場上的價格博弈，國資委不可能給它提供一個托底價格，無法"約談"它的對手。
• Talk 3"我們天天在想辦法，哪一個CEO愿意看到自己公司年年虧損？" 高調(diào)的"船長"魏家福沒有畏縮和躲避，仍聲如洪鐘，字字擲地有聲。但是，老船長如何帶領(lǐng)中遠摘虧損王帽子。

2012年8月30日，中國遠洋公布的中報顯示，上半年虧損48.7億，再度成為A股虧損王。2011年，這家公司才剛剛創(chuàng)下年度虧損104億的“光輝戰(zhàn)績”。

根據(jù)預測，全球航運業(yè)的不景氣仍將維持一段相當長的時間，市場分析認為若無特殊收入和意外情況，中遠很難在下半年扭轉(zhuǎn)虧損局面。這意味著中遠連續(xù)三年虧損(2009年中遠虧損75.41億元)，這家巨無霸式的央企有可能在明年公布2012年報后戴上ST的帽子，從而面臨退市的問題。

面對中國遠洋連年的虧損，對于股民的抱怨，“船長”魏家福稱：“股民不理解我，我理解股民，我愿意向股民道歉”。船長希望大家留著股票，和中國遠洋渡過難關(guān)，重新迎來輝煌。

今年62歲的魏家福，有將近40年的時間，在和輪船、大海打交道，他對大海難以割舍的情懷塑造了中國遠洋的昨天和今天，同時也決定著它的未來?！拔覀儧]有放棄。”魏家福稱，他正在全力尋求政府的支持，他已經(jīng)給政府打過報告，希望政府給予支持。

顯然，中遠將企業(yè)虧損的原因歸咎于行業(yè)的不景氣，而沒有尋找更多的主觀原因，畢竟中遠連續(xù)兩年巨虧是不爭事實。

毋庸置疑，2008年以來，伴隨著突如其來的金融危機，全球航運陷入低谷，今年上半年反映航運費用的BDI指數(shù)先后創(chuàng)造單日、單月和季度三個歷史新低。 在此背景下，全球超過25家大型航運公司倒閉或者進行破產(chǎn)保護，其中包括很多老牌航運公司。

宏觀地看，中遠虧損似在情理之中，活不下去永遠成不了贏者。但是，中遠似乎也不能夠把所有的責任推卸給市場。值得一問的是，同樣面對行業(yè)不景氣，為何偏偏是中遠創(chuàng)下如此巨額的虧損？2011年，中海虧損27億元，航運巨頭馬士基虧損6億美元，韓國的韓進航運虧損5億美元，韓國現(xiàn)代商船虧3.2億美元，四家企業(yè)加起來才抵得上中遠一家的虧損。在分析人士看來，中遠巨額虧損的背后，實際上體現(xiàn)了中遠戰(zhàn)略決策的失誤。

2008年，中國遠洋上市還不滿一年，此時，國際航運市場表面上還一片繁榮，就在這一年，遠洋掙了108個億。2008年4月，中遠宣布，將訂造25艘新船，增加集裝箱和干散貨的運輸能力。除了買新船，2008年，中國遠洋還租了很多船。那時候擔心租金上漲，遠洋簽了很多五六年的合同，有的船，當時一天的租金是8萬美金，可是到了2011年，跌到了一天1萬8(美金)，但是遠洋還得按8萬(美金)的價碼付賬。

分析人士指出，中國遠洋2011年的虧損中，約40億元至50億元是來自2007、2008年期間高租約租船造成的損失。相比之下，其他存活的航運公司沒有像中遠這般損失慘重，有很大一部分原因在于，它們沒有在經(jīng)濟順景時盲目擴張。

比如馬士基，作為航運界的老大，體量較中遠更為龐大，但該公司早在2007年底2008年初就著手做整個集團組織價格調(diào)整，壓縮管理層級，并對航線和產(chǎn)品進行調(diào)整，甚至推出了“天天馬士基”這種極具顛覆概念的服務理念，才得以減小經(jīng)濟不景氣所帶來的沖擊。

作為中國乃至世界航運龍頭，中國遠洋A股在上市之初一度風光無限。2007年10月25日創(chuàng)下68.4元的歷史高價。但在2012年8月30日，中國遠洋股價居然跌破了4元關(guān)口，收報3.98元，跌出歷史新低。中國遠洋連續(xù)兩年出現(xiàn)巨虧和股價暴跌，應該由誰來負責？

分析人士認為，公司的管理層有不可推卸的責任。在如此巨額的價值毀滅，管理層卻依然安然無恙，僅以“股民有怨言，我能理解，我愿意道歉”輕描淡寫一筆帶過，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)，也難怪中遠敢冒險下重注和盲目擴張，因為董事會對管理層的制衡基本無效。

如果把責任都推到中遠管理層身上，顯得不夠嚴謹。中國央企的通病式“大而不強”，一心想越做越大，因為只有規(guī)模上去了，腰板才夠硬，才有足夠多的底氣向上級提條件。如果要追責，中遠的管理層固然難辭其咎，國企的經(jīng)營管理體制不應該反思與改革嗎？

據(jù)此前的媒體報道，今年三月份，淡水河谷拒用中國遠洋的干散貨船，給中國遠洋造成了巨大的損失。淡水河谷是中國遠洋合作多年的大客戶，這筆業(yè)務突然取消，對中國遠洋是一個沉重的打擊。

數(shù)據(jù)顯示，曾經(jīng)讓中國遠洋引以為傲的干散貨航運項目，去年就造成了68億元的巨虧。而今年上半年，中國遠洋干散貨航運項目也出現(xiàn)巨額虧損。其實，2008年以及之前那場虛假的繁榮，導致整個干散貨市場運力極過剩，隱患早已隱患。

這幾年，中國央企借助于政策支持做大做強，已經(jīng)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中占有很大權(quán)重，其經(jīng)營業(yè)績也令人刮目相看。在前不久公布的2012中國企業(yè)500強之中，其中前30位都是國企，國企的利潤是民企7倍，并且占絕對優(yōu)勢。

就像很多市場人士指出的，央企交出這么好看的成績單，和中央政府所給予的政策支持十分不開的，尤其是在多個行業(yè)所占有的壟斷優(yōu)勢，包括對資源和市場的壟斷。那為何中國遠洋會連續(xù)出現(xiàn)巨虧呢？

和兄弟姐妹們一樣，中國遠洋同樣輕易地得到了政策支持，比如它能夠通過定向增發(fā)輕松募集127億元資金，收購大股東中遠集團下屬的干散貨船隊，從而將自己打造成世界上規(guī)模最大的干散貨航運企業(yè)。

中國遠洋與其他央企相比，有一個重要的不同點，它能夠得到的政策支持只能是在國內(nèi)市場上，而它的業(yè)務拓展卻是在國際市場上。當它來到國際市場上時，央企身份已經(jīng)不起作用，它必須面對國際市場上的價格博弈，國資委已經(jīng)不可能給它提供一個托底的價格，無法"約談"它的競爭對手。

失去了保護傘的中國遠洋用事實證明了，缺乏政府支持和離開了壟斷的保護，在國際市場只能是嚴重的不適應，它出現(xiàn)巨虧也就是理所當然的了。從這一點來看，中國遠洋之所以巨虧，原因其實很簡單，因為它在國際市場上已經(jīng)不是“央企”。

中國遠洋和國際巨頭的差距在哪里？舉例說明，希臘船隊歷史悠久，其航運國際市場占有率依然處在第一位，但基本是由家族企業(yè)組成的。

今年6月11日世界航運交易會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，希臘航運業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模仍居全球第一；數(shù)據(jù)還顯示，在希臘經(jīng)濟連續(xù)五年衰退的情況下，希臘航運公司仍控制了全球重噸位海上運輸能力的16.2%，由3200艘重噸位船只組成的希臘船隊，航運規(guī)模仍為世界上最大。

不僅如此，希臘船隊還在逆市之中保持運力增長。2011年世界新船訂造量跌幅超越50%，但希臘船隊2011年新船投資額達到126億美元，與2010年持平。而希臘本國卻不造船，它是在全球買船的，甚至在中國融資買中國制造的船。數(shù)據(jù)顯示，BDI最為低迷的兩年中，中國進出口銀行和國家開發(fā)銀行都曾向希臘船東貸出多筆資金。對比這樣逆市向國際市場尋找擴張機會、不怕風險的希臘船隊，要求政府大股東救助的中遠，該如何設(shè)想？

換位思考，如果一家民企出現(xiàn)100多億元巨虧，企業(yè)很可能要破產(chǎn)，老板也估計要“跑路”。但是，中國遠洋卻沒有這樣的擔憂，有政府在其背后的支撐，它不會破產(chǎn)，老板也用不著“跑路”，企業(yè)的虧損將由政府照單全收。

此刻求救于政府的中遠，是否應該檢討自己的差距？

“我們天天在想辦法，哪一個CEO愿意看到自己公司年年虧損？”高調(diào)的船長魏家福沒有畏縮和躲避，仍聲如洪鐘，字字擲地有聲。但是，老船長如何帶領(lǐng)中遠摘掉年度A股“虧損冠軍”的帽子？

魏家福給出的答復是：主觀上盡了一切努力，想方設(shè)法減虧，包括調(diào)控運力規(guī)模，加強聯(lián)盟合作，嚴控成本支出等等；客觀環(huán)境不如人意，但沒有放棄。

但目前的情形不是一般的嚴峻。資金鏈繃緊、訂單銳減、交船難、集中度低，這些因素裹挾而成的超強“臺風”正沉重地抽打著中國造船業(yè)。悲觀的預測是，“臺風”過后的中國船企將從高峰時期的3400多家，銳減到只剩下不足零頭的300來家。

一位行業(yè)內(nèi)人士如此評價魏家福，“他最大的特點就是能說、愛說，絕對張揚而激情澎湃，這一點與很多央企的領(lǐng)導人很不一樣”。

其實，中國遠洋的自救去年就開始了。2011年中遠巨虧逾百億，魏家福歸結(jié)于供需失衡、運力過剩、成本高企、行業(yè)虧損。對于2012年，船長用“失衡、艱難、洗牌”六個字進行了預判，并要求盡量不要盲目擴張運力，需要加大運力時可以通過租賃現(xiàn)有船只。

船長應該帶領(lǐng)大家一起總結(jié)，反思自己的過去，特別是在2007年至2010年這個階段，當市場出現(xiàn)了反轉(zhuǎn)信號，從旺盛向衰退轉(zhuǎn)移，在2007年這個天量定單出現(xiàn)之后，中遠在做什么，中遠在做一個什么樣的判斷，這是需要反思的。

除了反思，創(chuàng)新必不可少。2011年航運業(yè)不景氣，誰也不能避免，但世界排名第一的集裝箱巨頭——馬士基航運，虧損額是6億美元，大約合40億人民幣，而世界排名第四的中國遠洋，集裝箱業(yè)務卻虧了60個億。

馬士基長期堅持了它的創(chuàng)新，加強了技術(shù)的投入，堅持創(chuàng)新，這是它作為一個領(lǐng)頭企業(yè)，常常在做的事情，也就是在創(chuàng)新服務上，值得我們中遠，包括所有的中國航運企業(yè)去學習的?？磥恚竭\這一行，也不全是靠天吃飯，規(guī)模也未必會決定一切。適時地調(diào)整好自己的經(jīng)營布局，對中國遠洋來說，已經(jīng)是當務之急。

魏家福表示，中遠已做好熬冬的各方面準備。在寒冬中，他將會和團隊進行價值營銷，提高市場份額；管理提升，降低成本；恢復運價，增加收入；用超現(xiàn)在的思維，多收并舉盡全力改善業(yè)績。魏家福堅持一貫的自信作風，稱“中遠一定能隨著環(huán)境的改善，走出困境，重新迎來輝煌”。

不過，并不是所有人都像船長樂觀。一位行業(yè)分析師指出，對航運業(yè)來說，2008年的快速衰退期已經(jīng)過去，2009年到2012年仍是蕭條期，由于中國遠洋手中還握有大量現(xiàn)金，要挨過行業(yè)低迷比小船企容易，不過，要從“傳統(tǒng)的主動進攻變?yōu)橹斏鞣朗兀粌H需要大勇氣，也需要很長時間”。