對話一“跨國管理和國際團隊的崛起”文字實錄(2)

2012年10月23日 15:21
來源：鳳凰財經

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柳傳志：聯(lián)想集團在并購IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認為這是一個蛇吞象的并購。當時我們想買Thinkpad的筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認這個品牌？第二個問題，員工流失的風險。并購完了以后，在全球各地原來為IBM服務的員工，當中國的領導人進去以后，他們還愿不愿意在這里服務？這是第二個風險。最大的風險公認為文化磨合的風險。

經過這么多年，我自己在體會的話，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。

最高管理層里面，美國人當了CEO以后，中國人服氣不服氣？中國人當了CEO以后，美國人服氣不服氣？董事會之間來自于不同的董事們的意見，他們怎么在一起配合工作？這個等等。后來實踐證明，這個文化磨合的風險確實是并購中最難解決的問題。聯(lián)想在2009年時候，一度出現(xiàn)過巨額虧損，一個季度虧損了2.9億美元。對聯(lián)想來說是巨大的虧損，聯(lián)想已經站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機只是導火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。因為如果真的弄成了，比如說，原來老IBM的人在一邊，或者新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質的矛盾，這個公司永遠不能成功。今天大概并購七年時間，我自己認為并購算是成功了。主要的不僅僅是從財務數(shù)據(jù)上看，聯(lián)想在并購之前，它的營業(yè)額是2.9億美元，現(xiàn)在是296億美元。原來國際排名大概十名左右，現(xiàn)在是處于一、二名之間。

我覺得不能用它來說明并購是否成功，我想說明并購是否成功的，我舉一個例子。聯(lián)想現(xiàn)在在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠遠超出了同行和市場的平均增長量。關鍵的是在歐美市場上我們沒有派出一個中國人擔任領導，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的。企業(yè)文化，核心價值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以證明，這是最高管理團隊，他們叫做執(zhí)行委員會的組織里面，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好的融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認這個戰(zhàn)略，能把它分拆下去。員工都要承認這個企業(yè)非常簡單的，但是很有效的核心價值觀。兩句話說到做到，盡心盡力。

說到做到有具體內容，盡心盡力有具體內容，使這個企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，堅決的去執(zhí)行。從這點來說，應該說，并購是成功的。而所有歸根到底，并購的成功，是在于最高領導層團隊，國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對一個共同的核心價值觀的承認。從這個角度說，聯(lián)想并購算成功，我可以放心的說這句話了，謝謝。

魏家福：在經濟全球化的大背景下，推動世界的主要動力是跨國公司。所以今天我們研究跨國管理真是恰當其時，非常重要。中國三十年改革開放產生了一批能夠涌入世界的跨國公司。比如說在今年公布的世界財富五百強當中有73家來自中國民營企業(yè)。三十年前一個都沒有?，F(xiàn)在研究跨國管理，很重要的一太就要建立一支跨國團隊。我認為就像海洋一樣，它能夠起到聯(lián)合世界各國的作用。但是也能起到分離各國的負作用。管理團隊選好了，就聯(lián)入世界，地球村。管理不好，選錯了，就是一塊一塊的分割變成孤島。我們是亞非拉歐，現(xiàn)在我剛從北冰洋回來，已經開始考察北冰洋的商業(yè)利用價值。我計劃明年適當時候，開創(chuàng)一條北冰洋旅游的航線。你們說中國到美國遠不遠？遠，數(shù)萬公里。但是有了中遠的船，海上天路已經架起來，那就不遠了，你把貨裝到我的船上，任何地方都可以去，所以就變成了地球村了。團隊的構造，我們中國的公司到外國去，統(tǒng)統(tǒng)派中國管理者去，錯了。

管理團隊的本地化，是跨國公司一大特點。我們的中遠文化就是進了中遠門，就是中遠人，不管是美國人，英國人，法國人，非洲人，只要加入中遠大家庭，就是中遠人。接受中遠的文化，接受中遠的價值觀，統(tǒng)一按照集團的要求去履行各自的責任。跨國公司既然是推動世界經濟往前發(fā)展的動力，同樣是推動世界從經濟帝國復蘇的一個重要力量。

比如說希臘是歐盟當中最重要一個成員國，他們有債務危機，經濟衰退，歐盟有些人想把它開除出去，希臘本身也想脫離歐盟。但是歐盟的領導人從政治考量，不能讓它走，走了以后歐盟很快解體了。所以數(shù)年前，希臘總理到中國來訪問，見了我們國家領導人以后召見我去，我去了他說，中遠是世界最大的海運公司之一，我希望你直達航班從中國開到我希臘港口，幫助我們港口激活，我說可以，我開船可以。你希臘港口私有化能不能讓我參與？他說可以，行了，達成了。我4月份給他開了直達航班，到比來斯港口卸下來，轉運到中歐，到西歐去，然后再回亞洲，一下把港口激活了。當我定下心以后，歐盟說要招標，我國際化，我也參與投標。六家著名公司，包括和記黃埔，新加坡著名公司等等去參加投標，我的方針告訴我的團隊，比來斯港口志在必得，陪他玩一玩，我們比和記黃埔高一點，我們中標了。這是他們工人的顧慮，給競選總理的得力奧先生提出要求，我們支持你上臺，你上臺以后幫助我修改中遠的條款。我聽了好笑，我們中國是幫助世界工人的，怎么會是殖民主義呢？我本來是想拜訪新政府的。他叫我修改殖民條款，我就發(fā)了一個信息給他，我不去了，我推遲去，要我修改條款我做不到，因為是你們國會、歐盟批準的。你要是讓我修改條款，說明你們新政府在世界面前沒有面子，中國政府多講誠信，不管哪一個政府的承諾，國際上的交往一諾千金，所以直到1997年鄧小平先生在人民大會堂會見撒切爾夫人，說1997香港回歸。撒切爾夫人那次發(fā)生了小意外，下了人民大會堂的臺階不小心摔腳了。

后來我去訪問希臘了，我開了新聞發(fā)布會，我不從中國帶一個工人到希臘來，我派兩三個高級管理團隊幫助你激活。工人高興了。和我簽協(xié)議，光想拿錢，不干活，福利很高，這種是不能干的，簽協(xié)議以后，工資、福利很高，但是不能罷工，罷工就罰你。他們真的給我很認真的干，今年3月份，我們賈主席訪問回來召見我—說你們的管的不錯，一號碼頭政府管的罷工沒有人干活，二好碼頭你們中遠管的，熱火朝天的干活，什么原因啊？我說我們領導的工人階級，我讓他聽我的，他就聽我的了。所以跨國團隊非常的重要，我們接管了一年，改變了過去多年來只有30萬個標準箱，我實現(xiàn)了130萬標準箱。今年1—9月份，我們運作了150萬標準箱，全年可能兩百萬箱，盈利至少double。你要敢于進行正面的交涉，把利益帶給他們，哪有不擁護的？

楊斌：我們和這五位嘉賓仔細的探討當中的管理奧秘，而不僅僅是宏觀上的一些看法。剛才共同談到的一些詞，有文化，有差異，有地域、地緣，我們先從差異說起。只要談到跨國或者國際，人們會想到差別或者是差異。對各位進行國際管理而言，什么樣的差異是你們覺得應該尊重，應該保留保護？什么樣的差異在你的國際管理實踐中，應該減少甚至消除？把第一個話題扔給五位嘉賓，說說你對差異的看法，以及差異對于國際管理意味著什么？

艾文•雅各布：看一下差別，我不知道能不能很好的回答。在你運行一個公司的時候，尤其一個跨國公司，在高科技的公司要進行運行的話，比較昂貴的事情就是人員流動太高。所以怎么樣組織這個公司，通過不同的國家不同的組織，讓你的員工覺得非常舒服的工作，享受你的文化，并且對這個文化作出貢獻，而且跟你一起奮斗。當我們管理團隊的時候，這些人來自不同的背景，對員工的關注點不一樣。高科技來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創(chuàng)新。

莫里斯•格林伯格：如果運行跨國公司的話，必須打造文化，應該鼓勵個人，能夠竭盡所能進行貢獻。能夠進行工作，而且也可以進行有自由的空間。比如說我們公司的做法就是把當?shù)厝说轿覀兛偛窟M行培訓，回到當?shù)氐氖袌?。他們要給這種感覺，他們是有希望能夠晉升的，沒有歧視的，要讓當?shù)氐墓芾韺佑羞@樣的感覺很重要。管理層來自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一個自我進化的過程。這些管理層沒有辦法在這樣的組織架構當中生存的話，沒有辦法了解組織的文化的話，他就會自動退出的，這是好的。因為我們希望最終優(yōu)勝劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企業(yè)文化的管理層。就是AIG所做的做法，而且是我們這個行業(yè)其他的同行企業(yè)做法。如果沒有這種愿望，沒有這樣的一個企業(yè)文化氛圍的話，沒有辦法真正實現(xiàn)你所預期的增長，沒有辦法實現(xiàn)跨國公司真正的預期的增長，謝謝。

柳傳志：一個企業(yè)核心的價值觀，人們常說企業(yè)文化的時候，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個內容，一個核心價值觀，一個方法論。核心價值觀不能有差異，整個公司上下，由最高層討論清楚，什么是我們允許的，什么是堅決不能允許。什么是提倡的，什么是反對的。這個東西要的非常明確，這是不能有差別的。

我舉個例子。比如說，原來我當董事的時候，管理層每個季度向開董事會的時候，報的業(yè)績指標聽了可以，過了一個月可以，給董事發(fā)信，環(huán)境發(fā)生改變，因此利潤可能沒有這么高了，到第二個月的時候，說環(huán)境繼續(xù)的惡化，可能打平，第三個月說，環(huán)境繼續(xù)惡化，我們虧損了。這個事情不能讓人忍受，總是有各種各樣的理由說明環(huán)境惡化各種理由等等。我當了董事長以后，到歐洲訪問的時候，和一個德國去的總經理，他們那個區(qū)經常是說的和預定的和實際差別很大的一個地區(qū)。問起這位老先生說，你知道完不成指標，為什么還要承諾給CEO？他回答說，那是我對CEO的尊敬。我說你沒有完成差這么大，CEO為什么沒有對你進行批評和懲罰呢？他說是CEO對我們的寬容，這是一種文化方式。我最這點堅決不能同意。希望管理層反復研究以后定下來說到做到，就是兩件事，第一個想清楚你再承諾，要把你承諾的事情，前前后后有多少個環(huán)節(jié)，是不是真能做到想明白。第二句話，承諾了就要兌現(xiàn)。想清楚了才會承諾，中間有很多情況發(fā)生變化，有很多情況，要不顧一切的去實現(xiàn)。

聯(lián)想每次開董事會的時候，我聽董事向我介紹的時候說，每次指標都超出預算。我覺得其中一個原因，各個部門在做預算的時候，都是把最壞的情況想了，但是最后總結的時候，不是所有最壞的情況同時出現(xiàn)，因此會超出預算的東西。這些的事情，一定要能夠一致，不然的話，開什么會都沒有用。這樣的問題是屬于一定要一致的。

魏家福：關于差異認同不認同，有這么個理解?？鐕咀叩絼e的國家去了，召集了一幫人成為當?shù)乇就粱?，這些人的構成來自方方面面。比如到美國去的公司，不完全是美國人，還有別的民族的人在那里，也做我的員工，因此在觀念上、思維上、信仰上、法律上，你必須尊重當?shù)?。他和我們不一致，你要尊重他們。這樣大家和睦相處了。我到新加坡去，當?shù)氐膯T工講我們要燒香拜神就好了。我就入鄉(xiāng)隨俗了。我們的法律是管中國的，到美國去，美國的法律管我們在美國的公司的，所以必須承認他的差別，依法辦企就能成功，有些是不能夠允許存在的。涉及到我公司的規(guī)章制度，我是統(tǒng)一的。我企業(yè)管理的方法策略是統(tǒng)一的，企業(yè)公司的文化、核心價值觀必須一致的。2001年，美國一家公司說，希望我?guī)F隊過去幫助他們開船，我說你必須不能叫你的工人在我的船上罷工，因為一虧本九千人沒有工作了，我給你提供工作，你再罷工，我跟我的老板沒法交待。他聽明白了，我給他降成本，降費用，最后都答應了。當時他把國際工會組織總裁叫到我面前，向我保證絕不在中遠船上罷工，十年下來了，沒有一個罷工的，美國人說話算數(shù)的。十年，我?guī)椭呀洕闵蟻砹?，那個時候誰當州長？施瓦辛格。

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