微眾銀行的人馬：顧敏和他的團隊

在微眾銀行內(nèi)部，圍繞著產(chǎn)品的開發(fā)，各種爭執(zhí)在所難免。自己和管理層團隊達(dá)成默契：必須尋求讓兩種思維的人協(xié)同做事的解決方案，直到做好為止。他的辦法就是發(fā)生爭吵的時候，自己并不干預(yù)，走出辦公室，直到吵到有結(jié)論為止。

微眾銀行董事長，CEO顧敏

對于顧敏為什么辭去平安集團副總經(jīng)理加盟微眾銀行，業(yè)內(nèi)一直有諸多猜測。

顧敏表示，其最初離開平安集團原因是想休息一下，想想未來做什么。而他辭職時還沒有“民營銀行”的概念，他的離職和微眾銀行無關(guān)。

但就在平安宣布顧敏離開后，騰訊就聯(lián)系了顧敏，雙方開始正式就其加盟微眾進行接觸。

“比如說馬先生（馬化騰），我之前就認(rèn)識他。之所以來是因為確實這是一件很有趣的事情。”顧敏表示，當(dāng)時他并不知道自己可以做什么，只是感覺金融業(yè)未來幾年會有很多變化。

用他的話說，就是無知者無畏，來了再想到底要做什么事情。

他將自己加盟微眾銀行歸結(jié)為三個因素：

一類因素跟大趨勢有關(guān)，一類跟騰訊有關(guān)，一類因素是跟人有關(guān)，第一是大趨勢決定的，即使在平安推動互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的時候，顧敏已經(jīng)意識到金融業(yè)可能會發(fā)生重大的變化，市場有可能會產(chǎn)生新的機會，而在金融領(lǐng)域長期扮演核心角色的一定是持有牌照的機構(gòu)。

第二跟騰訊本身有關(guān)，顧敏曾嘗試建立平安和騰訊的合作，在過程中對騰訊的辦事風(fēng)格、資源和運作方式有所了解，他當(dāng)時就認(rèn)為騰訊擁有的資源是可以做一些事情出來。

第三，顧敏和騰訊董事長馬化騰有過接觸，并和騰訊總裁劉熾平是麥肯錫的同事，對于各自工作風(fēng)格多有了解。

在顧敏看來，馬化騰和劉熾平都是很可靠的人，他們對于自己不了解的東西，會尊重別人的看法并且給予別人足夠的空間。這一點特別吸引顧敏，在他看來，做一家民營銀行無異于一次創(chuàng)業(yè)，他需要有可靠的股東和施展拳腳的空間。

此外，馬化騰和劉熾平的坦誠也是打動他的重要原因。顧敏問他們?yōu)槭裁匆鲞@個事情，他們的回答是還沒有很完整的設(shè)想，只是覺得那里有機會，而又擁有一些資源，認(rèn)為如果仔細(xì)思量，找到好的團隊便可以做出不一樣的成果。

“大股東講完這一點都差不多了，剩下的事情就要等管理團隊提出來再看，所以我覺得這幾個因素，體現(xiàn)了一種信任感，你會覺得你會被授權(quán)，而且被尊重的感覺。且你會得到合理的資源，只要你有能力提出對于這些資源的合理的需求。（就會得到支持）”顧敏表示。

正是以上原因讓顧敏決定加盟微眾，去做一件不一樣的事情。

“我的團長我的團”

金融界光環(huán)、互聯(lián)網(wǎng)基因、大股東優(yōu)勢，這三者的結(jié)合，讓微眾銀行從籌備開始，便廣受矚目，自然也吸引著各路精英的關(guān)注，不乏重磅的推薦或自薦者。但顧敏顯然對新事業(yè)的伙伴與團隊，有著自己的感覺與要求。

曹彤出任這間新生銀行的行長。顧敏覺得與這名“伙伴”的相遇，多少有一點緣分的安排。這位曾當(dāng)選2008年獲得《亞洲銀行家》雜志“中國最有前途的年輕銀行家”稱號的行長，曾在招行、中信等股份制銀行長期工作，曾于2004—2013年擔(dān)任中信銀行副行長職務(wù)，主管零售業(yè)務(wù)，期間推動中信銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展，正是微眾銀行尋找的人選。

有意思的一個小插曲是，對于選擇下海，加盟微眾，曹彤笑稱自己是“改變從頭開始”。履新到任的第一天，他就理了個光頭，迅速地融入了一個平均年齡可能遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)金融行業(yè)的團隊。

顧敏表示，對內(nèi)部而言，微眾銀行實際上是一個創(chuàng)業(yè)的過程。對業(yè)界而言，它又是一個全新的嘗試。所以管理層集體的擔(dān)子很重，他們將要面對來自監(jiān)管、大眾、業(yè)務(wù)等方方面面的挑戰(zhàn)。

“曹彤本身在銀行的基礎(chǔ)的管理很扎實，他本人對于金融的認(rèn)識和對于互聯(lián)網(wǎng)本身的認(rèn)識,也是我遇到的金融人士中理解最深的。”顧敏表示。最重要的一點是，大膽創(chuàng)新的魄力與眼界。這是他對曹彤，也是對整個管理層團隊的底線期望。

顧敏透露，在組建團隊過程中，他找的是無論品行上，還是工作方式上均可以連接起來的人，希望團隊在習(xí)慣一致性當(dāng)中盡量多元化。但他同時認(rèn)為，當(dāng)整個團隊在創(chuàng)業(yè)階段時，過分多元化也不行，如果語言不通可能會引致反效果，他還需要不斷地在二者之間尋求平衡，從而能從日常的管理中，創(chuàng)造出“微眾價值”。相信這對自己，對整個互聯(lián)網(wǎng)金融，也是一種值得探索的“團隊課”或“管理課”。

互聯(lián)網(wǎng)與金融的碰撞和融合

作為一家擁有銀行牌照的互聯(lián)網(wǎng)平臺，互聯(lián)網(wǎng)人才與金融人才就像微眾銀行的兩條腿，任何一方不可偏廢。碰撞不可避免，但融合才是一致的目標(biāo)。

顧敏透露，在目前微眾銀行員工中，來源于銀行和來源于互聯(lián)網(wǎng)的員工大概各占40%，加起來占總體員工的80%左右。

但要他們正向配合并不容易，在互聯(lián)網(wǎng)人員追求客戶體驗的完美和金融人員追求風(fēng)險的最小化之間，需要找到一個平衡點。

依然是從團隊出發(fā)，顧敏以管理層為例，舉了這樣一個例子，說明互聯(lián)網(wǎng)與金融的碰撞和融合。

副行長黃黎明來自平安集團下屬互聯(lián)網(wǎng)金融平臺陸金所，顧敏看重的，正是他一貫強調(diào)的用戶體驗。這與大股東騰訊 “一切以用戶價值為依歸”的核心理念殊途同歸。副行長鄭新林，來自于興業(yè)銀行，他加盟微眾就是希望可以做些不一樣的事情。這與顧敏心目中的“不一樣的銀行”不謀而合。而這兩位大將分領(lǐng)不同使命，黃黎明負(fù)責(zé)消費金融業(yè)務(wù)，鄭新林主導(dǎo)同業(yè)合作，共同推動著微粒貸產(chǎn)品的順利上線及后勁儲備。可以說，這個單一戰(zhàn)略性產(chǎn)品，集中折射著微眾銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的融合與創(chuàng)新。

顧敏認(rèn)為，黃黎明具有高度的市場感覺，思考非常靈活，能夠和自己的團隊打成一片，其開放與務(wù)實的風(fēng)格，亦是微眾開放型企業(yè)文化的代表。而鄭新林活躍與創(chuàng)新的精神，則是微眾可資借鑒的重要經(jīng)驗。相信其在興業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，能在微眾找到另外一種不同的模式。

顧敏說，你會很有意思地發(fā)現(xiàn)，兩種文化的碰撞和融合會更加直觀。在微眾銀行內(nèi)部，圍繞著產(chǎn)品的開發(fā)，各種爭執(zhí)在所難免。自己和管理層團隊達(dá)成默契：必須尋求讓兩種思維的人協(xié)同做事的解決方案，直到做好為止。他的辦法就是發(fā)生爭吵的時候，自己并不干預(yù)，走出辦公室，直到吵到有結(jié)論為止。

“確實兩群人在思維判斷上的差異，除了讓他們吵架，鼓勵他們吵架之外，我找不到其他的方法。”顧敏笑著坦言。

顧敏在一開始組建微眾銀行的時候，就已經(jīng)看到了兩種明顯不同的思考模式，一邊是IT人的思維，一邊是金融人的思維，這兩種思考方式明顯地反映在各種大小事情上。當(dāng)這兩種思維糾纏到一起，顧敏認(rèn)為只能很小心地調(diào)整，保持客觀，不偏倚任何一方，這種平衡的能力并非易事。

在這兩種不同文化組成的企業(yè)氛圍中，顧敏意識到想要把一件事情做成功，雙邊都不能成為瓶頸，也不能夠讓任何一邊去主導(dǎo)著另外一邊。

“首先，不能讓金融的人主導(dǎo)客戶體驗，我到了騰訊之后，是不敢輕易去評價一些交互和設(shè)計的。反過來也不能讓互聯(lián)網(wǎng)的人讓金融的人沒有空間發(fā)揮。因為當(dāng)過度推崇客戶體驗的時候，如果后面金融層面的規(guī)則未能恰當(dāng)?shù)嘏浜?，便可能損害業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。”顧敏表示。

以“微粒貸”為例，如果沒有同業(yè)合作的平臺，不可能推出這個產(chǎn)品，因為單靠一家銀行的資金很難長期承受這么高且不確定的資金流。因此在他看來，互聯(lián)網(wǎng)與金融兩邊都要很小心的評估，但是顧敏坦言，他至今沒有找到一個最有效的方法。唯一的方法就是階段性的接受這當(dāng)中的矛盾和沖突，容許、鼓勵甚至強迫團隊在這樣的環(huán)境里面工作，同時需要時刻的不斷地保持著這兩者之間的平衡。

“到現(xiàn)在我也不認(rèn)為我們內(nèi)部的文化上的差異是能夠完全融合。可能它永遠(yuǎn)也不能完全融合，可能這件事情到最后會發(fā)現(xiàn)從來就不需去完全融合。目前情況下，只要能推動事情往前發(fā)展，我們就會盡力往前走。”顧敏表示。(鳳凰財經(jīng)李磊/文)

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