2009年最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)實(shí)錄（下午）

2009年11月21日 20:36
來(lái)源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

人參與條評(píng)論

【主持人】：謝謝。我們剛剛頒布“2009年商業(yè)模式未來(lái)之星”獎(jiǎng)項(xiàng)，這些企業(yè)通過(guò)對(duì)中國(guó)未來(lái)商業(yè)社會(huì)的趨勢(shì)把握，量身定制了自己獨(dú)到的商業(yè)模式。然而，商業(yè)模式并不是一成不變的萬(wàn)能法寶。在經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)期，商業(yè)模式是角逐天下的利器。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期，商業(yè)模式又是保全企業(yè)生命的保護(hù)傘。由昌盛走向低迷，由低迷回歸昌盛，商業(yè)模式的調(diào)整與重塑也是企業(yè)必須應(yīng)對(duì)的重要難題。現(xiàn)在，我們有請(qǐng)長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)、戰(zhàn)略學(xué)教授滕斌圣先生發(fā)表演講，他的演講議題是“商業(yè)模式創(chuàng)新的春天來(lái)了嗎？”。掌聲有請(qǐng)！

騰斌圣：非常感謝主持人，也很高興第二次到臺(tái)上跟大家交流。剛才得獎(jiǎng)的最后一位是喜羊羊優(yōu)秀的產(chǎn)品，我女兒非常喜歡這個(gè)動(dòng)畫(huà)，這個(gè)充分說(shuō)明了動(dòng)畫(huà)非常傳統(tǒng)的一個(gè)行業(yè)，我們幾十年前我們小時(shí)候看到的《大鬧天宮》，那時(shí)候動(dòng)畫(huà)已經(jīng)做的很好了，但是沒(méi)有真正做成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。我們上個(gè)星期在日本，我們?nèi)⒂^宮崎峻辦的動(dòng)漫展覽，這可以看到日本人怎么樣把動(dòng)漫傳統(tǒng)行業(yè)真正做成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)充分說(shuō)明商業(yè)模式的重要性，可以把原來(lái)的概念放大十倍、100倍、1000倍都是可以的。我期待著中國(guó)的動(dòng)漫真正能夠成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在這么一個(gè)突破傳統(tǒng)產(chǎn)品，一個(gè)動(dòng)畫(huà)片的這么一個(gè)狹隘的領(lǐng)域的前提下做成一個(gè)上千億的產(chǎn)業(yè)，這都是可以的。

我們的企業(yè)家如果每人只有一分鐘時(shí)間講他們的商業(yè)模式，我實(shí)在不應(yīng)該占用太多時(shí)間來(lái)講，但是我想有一些內(nèi)容盡量精練一下。從我們的企業(yè)模式稍稍拉回一點(diǎn)，看到國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，也許對(duì)我們下一步企業(yè)應(yīng)該用什么樣的模式創(chuàng)新，會(huì)有一點(diǎn)幫助。之所以是復(fù)蘇期，因?yàn)橛薪?jīng)濟(jì)危機(jī)，之所以有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是因?yàn)橛薪鹑谖C(jī)。為什么有金融危機(jī)？一般理解就認(rèn)為是美國(guó)消費(fèi)者太過(guò)于超前消費(fèi)，所以美國(guó)的金融機(jī)構(gòu)就被迫的創(chuàng)造出很多的金融衍生品，來(lái)滿足他們這種過(guò)度消費(fèi)的需求。這個(gè)固然不錯(cuò)，的確我們這次金融危機(jī)的一個(gè)根本原因，因?yàn)槊绹?guó)金融界過(guò)度創(chuàng)新。但是同時(shí)也要看到，這反映了中美之前的根本性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的不同。美國(guó)作為世界上最強(qiáng)大的一個(gè)國(guó)家，它是有它的原因的，比如說(shuō)它的民主制度，比如說(shuō)它的創(chuàng)新，它個(gè)人的一些創(chuàng)新能力等等。但是忽略了它的整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種模式。這個(gè)模式就是圍繞著金融創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，美國(guó)真正把金融領(lǐng)域的這種最新的，把延伸品做到最廣泛化的方式來(lái)推廣各個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，這一點(diǎn)是被很多人所忽略的。我們今天上午在討論的時(shí)候，也有人問(wèn)到金融和模式創(chuàng)新的問(wèn)題，我簡(jiǎn)單說(shuō)了一下。

我在這里稍微展開(kāi)一點(diǎn)講。美國(guó)這個(gè)國(guó)家，它的立國(guó)之初就是靠著金融創(chuàng)新，他就開(kāi)始發(fā)債券。就是說(shuō)它是以這種方式，也就是說(shuō)提前以未來(lái)收入轉(zhuǎn)化為今天可以用的錢(qián)的方式，先把自己這個(gè)國(guó)家建立，沒(méi)有當(dāng)時(shí)的舉債，他得不到法國(guó)的幫助，得不到法國(guó)的幫助，他不可能打贏那場(chǎng)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)。當(dāng)他立國(guó)以后，馬上把各種債務(wù)轉(zhuǎn)化為三種比較主要的債券方式。這個(gè)傳統(tǒng)一直延續(xù)下來(lái)，使得美國(guó)在金融領(lǐng)域，它的創(chuàng)新能力沒(méi)有人可以撼動(dòng)，日本、德國(guó)在制造業(yè)那么強(qiáng)大，但是在金融創(chuàng)新方面差距跟美國(guó)很大。這個(gè)原因和二三百年前立國(guó)的基礎(chǔ)分不開(kāi)。所以它的領(lǐng)先和它能夠用各種豐富的金融手段來(lái)支持那些風(fēng)險(xiǎn)很高的，一般人在正常情況下，那樣去承擔(dān)的一些商業(yè)探索，結(jié)合在一起，當(dāng)然這次可能是過(guò)火了一點(diǎn)，但是這種過(guò)頭，你又要放在美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整個(gè)周期來(lái)理解，就更容易理解了。為什么美元可以作為硬通貨？美元可以作為世界上最流通的貨幣，這個(gè)不是他自己加冕的，這個(gè)是由它的流通性，大家所認(rèn)可的，對(duì)它的制度的認(rèn)可所決定的。而這種認(rèn)可，意味著它必須要做更多。它必須要超出一般的別的國(guó)家所做的事情來(lái)引領(lǐng)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)然并不是說(shuō)要給美國(guó)政府臉上貼金。你去引領(lǐng)，就一定要有泡沫。從投資領(lǐng)域來(lái)講，適當(dāng)?shù)呐菽潜仨毜?，你沒(méi)有泡沫，就沒(méi)有辦法在合適的進(jìn)入，在適合的時(shí)候退出。美國(guó)的金融政策也是在適當(dāng)?shù)拇蹬菽?/p>

如果倒回去十年，十年前是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫，是高科技，所以高科技的泡沫，沒(méi)有強(qiáng)大的金融創(chuàng)新的衍生品，納斯達(dá)克的推動(dòng)，也不可能有互聯(lián)網(wǎng)的泡沫，而且也不可能對(duì)今天的生活帶來(lái)那么大的改變，但是這個(gè)泡沫終于破了，因?yàn)榧热皇桥菽?，到一定生活，它總是要破的，沒(méi)有人能夠完全準(zhǔn)確控制它。這個(gè)跑波破滅以后，格林斯潘當(dāng)時(shí)唯一的方法，就是吹另外一個(gè)泡沫，從美國(guó)角度，不能持續(xù)吹泡沫，它就不能引領(lǐng)世界。第二個(gè)泡沫，那就是資產(chǎn)的泡沫。就是極低的利息，以及提供房貸給所有人。我當(dāng)時(shí)在美國(guó)有一些房子，當(dāng)時(shí)買(mǎi)房子，任何信用度的人，沒(méi)有任何首付能力的人都可以買(mǎi)房子，本來(lái)租我房子的人，后來(lái)自己都可以買(mǎi)房子了，雖然他在幾年前申請(qǐng)國(guó)個(gè)人破產(chǎn)，這在幾年前不可想象的，但是在當(dāng)時(shí)情況下也可以申請(qǐng)貸款，當(dāng)時(shí)看到這個(gè)情況，我就覺(jué)得很危機(jī)了，所以我決定把自己投資的房地產(chǎn)賣掉。我看到這里面巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)和投資一樣。

所以在這種情況下，資產(chǎn)的泡沫也必然會(huì)破滅，這次有點(diǎn)搞大了，泡沫的破滅使得整個(gè)經(jīng)濟(jì)碰到半個(gè)世紀(jì)以來(lái)沒(méi)有碰到的危機(jī)，這個(gè)是出乎格林斯潘的預(yù)料，他的接班人必須要決定怎么樣把這個(gè)盤(pán)接下去，能夠保持美國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先，然后能夠以比較快的速度復(fù)蘇，而且還能夠持續(xù)來(lái)引領(lǐng)世界。所以目前應(yīng)該說(shuō)還在吹另外一個(gè)泡沫。大家想想第三個(gè)泡沫是什么？從互聯(lián)網(wǎng)吹到資產(chǎn)泡沫，資產(chǎn)泡沫還能吹到什么泡沫？我在猜想這個(gè)泡沫就是和能源有關(guān)的。所以有的人說(shuō)美國(guó)為什么在伊拉克打戰(zhàn)爭(zhēng)，是為了搶石油，這個(gè)話不能說(shuō)完全正確，也不能說(shuō)完全不正確，美國(guó)在新興能源，所謂的低碳經(jīng)濟(jì)、所謂的太陽(yáng)能領(lǐng)域投入非常大，而且?jiàn)W巴馬在這個(gè)方面也作為一個(gè)代言人，他來(lái)親自吹這個(gè)泡沫，包括巴菲特去投資中國(guó)的比亞迪。在這種大危機(jī)，大轉(zhuǎn)折的歷史結(jié)點(diǎn)上，中國(guó)人，中國(guó)企業(yè)家和美國(guó)企業(yè)家，大家的思路不同的地方，別人還是盡量的往前看，10年、20年，比亞迪的鐵電池什么的，也許5年、10年不見(jiàn)得能夠成功，它的全部電動(dòng)汽車上市恐怕還有一段時(shí)間，但是巴菲特的理念，如果一個(gè)公司的股票不會(huì)持有10年，我不會(huì)考慮10分鐘。所以他是愿意投這樣的，我的企業(yè)還是在看，在這種大蕭條情況下，什么是便宜的，什么本來(lái)不可想象買(mǎi)不起的，現(xiàn)在我居然能夠占為己有了。但是你不要忘記，如果電動(dòng)汽車真的變成行業(yè)主流的話，變速箱根本就不需要了。所以你買(mǎi)來(lái)的，當(dāng)然你買(mǎi)的代價(jià)也不是太高，就是花的代價(jià)是明日黃花，這個(gè)是馬上就要過(guò)時(shí)的，馬上就會(huì)失去價(jià)值的。這讓我聯(lián)系到TCL當(dāng)年買(mǎi)的湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)，阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得很風(fēng)光，我把電視機(jī)業(yè)務(wù)和它的放在一起，我就是全球老大，但是你這個(gè)老大是沙灘上的堡壘，為什么說(shuō)是沙灘的爆冷？因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)技術(shù)在變化了，從原來(lái)的CRT的技術(shù)，往平板電視技術(shù)在轉(zhuǎn)變了，你買(mǎi)來(lái)的加在一起規(guī)模是最大的，但是一年之后主流是平板，你買(mǎi)的跟一堆廢鐵區(qū)別不是很大。這個(gè)是中國(guó)企業(yè)家在觀念上需要改變的，我們不能永遠(yuǎn)用舊的方式解燃眉之急，我們更多看未來(lái)的發(fā)展。

如果美國(guó)的發(fā)展方式以金融方式來(lái)推動(dòng)實(shí)業(yè)方式，然后通過(guò)吹泡沫的方式來(lái)引領(lǐng)全球。我們中國(guó)應(yīng)該在這里面扮演什么樣的角色？長(zhǎng)久以來(lái)，或者過(guò)去20年以來(lái)，我們的角色很簡(jiǎn)單，用院長(zhǎng)的話來(lái)說(shuō)，就是為全球做奶媽，或者說(shuō)做二姨，做的是最苦、最累，掙錢(qián)最少，我們以破壞我們的環(huán)境，消耗我們的自然資源、人力資源為代價(jià)，換取一點(diǎn)很簡(jiǎn)單的加工費(fèi)，帶來(lái)的代價(jià)，我們經(jīng)濟(jì)總量就了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展，但是帶來(lái)的是畸形發(fā)展的社會(huì)，我們整個(gè)GDP的收入分配完全是畸形的，我們產(chǎn)業(yè)布局是畸形的，我們對(duì)于環(huán)境破壞是50年、100年難以完全改變的。在這個(gè)格局下，兩個(gè)板塊的碰撞還會(huì)繼續(xù)加劇，我們一時(shí)還沒(méi)有辦法脫身世外，我們這個(gè)傳統(tǒng)模式陷的太深的。最近中美貿(mào)易之間的摩擦越來(lái)越大，我的預(yù)測(cè)是明年這些數(shù)量和它的激烈程度，都會(huì)再上一個(gè)臺(tái)階。為什么？因?yàn)槊绹?guó)它的轉(zhuǎn)型在吹另外一個(gè)泡沫情況下，它的整個(gè)格局對(duì)于超前消費(fèi)的需求會(huì)有所抑制，它意識(shí)到不可能兩方面都高速推進(jìn)，如果要吹泡沫，消費(fèi)，尤其是資產(chǎn)泡沫，它還是要有所控制。所以他對(duì)中國(guó)這些廉價(jià)的產(chǎn)品，尤其是對(duì)貿(mào)易逆差的承受力會(huì)比以前弱。而中國(guó)是沒(méi)有辦法一下子走出來(lái)，雖然奧巴馬這樣的民主黨總統(tǒng)，相對(duì)而言，對(duì)于中國(guó)是鴿派，而不是鷹派的外交，他不得不以激怒中國(guó)為代價(jià)，來(lái)批準(zhǔn)輪胎特保案，因?yàn)樗惨苿?dòng)內(nèi)需，對(duì)于美國(guó)產(chǎn)品的內(nèi)需推動(dòng)，他就沒(méi)有辦法順利轉(zhuǎn)型了，把新的泡沫吹起來(lái)，他的內(nèi)需怎么吹起來(lái)？就是醫(yī)療改革。醫(yī)療方面的機(jī)會(huì)如此之大，在中國(guó)如此，在美國(guó)也是如此。

它能夠通過(guò)政策改變，是能夠很快見(jiàn)效的方法。而醫(yī)療改革比較得到工會(huì)的大力支持，那么你要有輪胎特保這樣的反傾銷方式來(lái)贏得他們的歡心。這些東西是一環(huán)套一環(huán)聯(lián)在一起的，對(duì)于中國(guó)政府來(lái)說(shuō)，一定要有非常大的危機(jī)感。也就是說(shuō)一方面我們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的確率先走出了，我們很有可能的確是一個(gè)V型的反彈。這是很有可能的。但是這個(gè)反彈，到底是一個(gè)大的反彈，還是很小的反彈，反彈到一定程度，如果你自身不改變，你沒(méi)有辦法跟對(duì)方模式的需求合拍，那就是兩個(gè)齒輪合不到一起。這個(gè)情況下牌掌握在誰(shuí)手里？我一起跟企業(yè)家朋友交流的時(shí)候，也跟他們說(shuō)，你如果做的是很傳統(tǒng)的行業(yè)，完全是一個(gè)出口主導(dǎo)型的產(chǎn)業(yè)，而且有那種反傾銷的威脅，你一定要痛定思痛，要用壯士斷腕的方式來(lái)轉(zhuǎn)型。如果你不是這個(gè)類型，你還有發(fā)展空間，當(dāng)然你還可以再等等看，我在重慶演講的題目叫做不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵看你在整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的幾個(gè)板塊當(dāng)中，互相大家的發(fā)展模式當(dāng)中，你是處于什么樣的地位，你會(huì)不會(huì)兩個(gè)齒輪當(dāng)中的一個(gè)犧牲品。這是從整個(gè)的世界經(jīng)濟(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的格局，經(jīng)濟(jì)的模式來(lái)看我們企業(yè)可能有一些什么值得反思的地方。

第二點(diǎn)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)題目是商業(yè)模式的創(chuàng)新。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，它到底有多重要？這一點(diǎn)，我覺(jué)得不同的專家應(yīng)該有不同的看法，因?yàn)槲覀儑?guó)家的國(guó)策是科技興國(guó)，或者叫科教興國(guó)，也講叫自主創(chuàng)新作為一個(gè)國(guó)策。所以我們國(guó)家已經(jīng)把科技創(chuàng)新或者產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新放到一個(gè)很高的位置上，但是我們國(guó)家并沒(méi)有把模式創(chuàng)新放到同樣高的位置，這個(gè)當(dāng)然也是商界雜志做的一個(gè)很重要的補(bǔ)充工作，對(duì)于我們的國(guó)策，我覺(jué)得起了一個(gè)很好的彌補(bǔ)。我想我們?cè)谥袊?guó)要考慮這個(gè)問(wèn)題，我們不妨比較一下美國(guó)和日本的模式。美國(guó)的模式很清楚，就是技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新兩條腿來(lái)走路，它的金融創(chuàng)新有一些技術(shù)是層面的，但是還有很多金融創(chuàng)新其實(shí)是模式層面的，有了這個(gè)作為一個(gè)基礎(chǔ)，作為一個(gè)基本的基礎(chǔ)，包括在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在很多傳統(tǒng)領(lǐng)域非常非常領(lǐng)先的模式。它的模式創(chuàng)新成功到什么程度？成功在中國(guó)現(xiàn)在幾乎，很多中國(guó)過(guò)去10年最成功的企業(yè)，它的模式，如果你要追本溯源的話，它都在美國(guó)。不管是攜程也好，如家也好，分眾也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美國(guó)。

所以這個(gè)現(xiàn)象，這個(gè)程度之高，使得我的一些學(xué)生，不約而同的問(wèn)我，騰老師，你從美國(guó)回來(lái)，你對(duì)美國(guó)情況的比較理解，你能不能幫我們想想在美國(guó)還有什么成熟的、成功的模式在中國(guó)還沒(méi)有？你告訴我，而且不要告訴別人。我真的花了一點(diǎn)時(shí)間想了一想，在美國(guó)有什么樣的模式在中國(guó)還沒(méi)有被展開(kāi)。我絞盡腦汁真沒(méi)有想出幾個(gè)來(lái)，我想出來(lái)的兩個(gè)，一個(gè)是在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上賣鞋，美國(guó)有一家公司在互聯(lián)網(wǎng)上賣鞋可以賣到10億，在中國(guó)在淘寶上賣鞋的，據(jù)說(shuō)上千萬(wàn)的也有好幾家?？磥?lái)這個(gè)潛力有的。以前大家認(rèn)為在網(wǎng)上買(mǎi)衣服，買(mǎi)鞋是不可能的，因?yàn)橐路托嚕绕涫切?，鞋合不合腳只有自己知道。所以衣服的壁壘早有人突破了，現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的衣服在網(wǎng)上賣一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，非標(biāo)準(zhǔn)的衣服也可以在網(wǎng)上賣，前提是價(jià)格不要太高，如果成本可控的話，很多人愿意嘗試。但是鞋，很多人認(rèn)為沒(méi)有機(jī)會(huì)，但是美國(guó)這家公司證明給我們看了，模式做一點(diǎn)調(diào)整，很多人愿意在網(wǎng)上買(mǎi)鞋，首先全面運(yùn)費(fèi)，而且不光給你的運(yùn)費(fèi)免，退貨的運(yùn)費(fèi)也免，這達(dá)到一個(gè)效果，就是鼓勵(lì)你一次性都訂幾雙，他對(duì)于這種方法，就是從公司角度來(lái)說(shuō)，一點(diǎn)意見(jiàn)都沒(méi)有，本來(lái)他覺(jué)得很多人就要退的，那還不如一次給你好幾雙。這樣一種小小的模式創(chuàng)新，也可以創(chuàng)造出10億美元的大市場(chǎng)。當(dāng)然還有其他的細(xì)節(jié)。我的一個(gè)學(xué)生聽(tīng)到這種方法以后，他也很激動(dòng)，的確就準(zhǔn)備要做這個(gè)事，他已經(jīng)準(zhǔn)備要投入上千萬(wàn)資金打造一個(gè)品牌。如果淘寶上的公司沒(méi)有品牌，一年也可以賣上千萬(wàn)，他覺(jué)得如果我投資做一個(gè)品牌，上億元的銷售額應(yīng)該不成問(wèn)題。

另外一個(gè)可能差別比較大一些，在中國(guó)不一定可行。就是幫助航空公司和酒店，把他們最后一分鐘還沒(méi)有賣出去的東西偷偷賣出去，為什么要偷偷的？這個(gè)原因很簡(jiǎn)單，如果你是國(guó)航，你還有50%的票沒(méi)有賣掉？你能從八折降到三折嗎？這個(gè)代價(jià)極高。如果你老是這么做，大家就沒(méi)有人買(mǎi)機(jī)票了，都等到最后一分鐘買(mǎi)。所以對(duì)于航空公司也好，酒店也好，他不能在最后一刻過(guò)分打折，另外一個(gè)原因，在最后一刻買(mǎi)票的人，往往價(jià)格彈性很低的。你怎么樣能夠兩全其美，美國(guó)就做到這點(diǎn)，他讓你出價(jià)，你從紐約飛舊金山的，你把這個(gè)信息打進(jìn)去，你說(shuō)我愿意出多少錢(qián)，出200，然后他馬上告訴你，200沒(méi)有被接受，然后可能三個(gè)小時(shí)以后再試，300，好接受了。而且在這兒之前你已經(jīng)把信用卡錢(qián)打進(jìn)去，這張票就給你出了，這個(gè)時(shí)候就不能再返回了。這個(gè)解決了經(jīng)濟(jì)學(xué)上一大難題，怎么樣把不同的產(chǎn)品以不同的價(jià)格賣給不同需求的人。這條線以上的，哪怕愿意出1000塊錢(qián)，我也只能定200。它在一定程度上解決了經(jīng)濟(jì)學(xué)上的世紀(jì)難題。這是很有創(chuàng)新性的。但是在中國(guó)有一些問(wèn)題。

我想說(shuō)明什么問(wèn)題呢？在美國(guó)的確是兩條腿走路。反觀日本，日本的創(chuàng)新基本上都在技術(shù)創(chuàng)新層面上。我們的EBMA的同學(xué)在早稻田大學(xué)聽(tīng)課，跟他們的中小企業(yè)交流，一個(gè)突出的感受，在日本做企業(yè)太滿了，發(fā)展的空間太小了，因?yàn)槲覀兛吹教嗟睦?，都是說(shuō)兩代人，幾十年守著一個(gè)小公司，二三十個(gè)人做一個(gè)鑄件，這個(gè)就是給豐田做的，達(dá)到世界的水平，但是成長(zhǎng)性很有限。從公司老板到員工，過(guò)的都是很儉樸的生活。甚至早稻田大學(xué)的教授說(shuō)，你要做好一個(gè)公司，就是要慢慢做，同時(shí)不能過(guò)很好的生活，不能開(kāi)寶馬、奔馳。但是我們的同學(xué)奔馳、寶馬算很好的車嗎？隨著交流的深入以后，大家慢慢真的被日本企業(yè)家的精神所折服，他的確過(guò)的可能是沒(méi)有寶馬、奔馳的生活，但是他的確把自己的這塊，從技術(shù)層面所挖掘到無(wú)與倫比的地步，這個(gè)就是中國(guó)最缺乏的一點(diǎn)。從中國(guó)企業(yè)家的性格也好，我們目前階段非常非常難做到這一點(diǎn)，我跟他們做交流的時(shí)候，我們說(shuō)中國(guó)企業(yè)家就像孫悟空一樣，孫悟空被如來(lái)佛壓了500年，終于從山里面跳出來(lái)，那一定是大鬧天宮，這種爆發(fā)的能力太大了，不是任何制度，不是任何人為的東西可以做到的，也不是說(shuō)我們的教育能夠做到的。所以目前階段，他們?nèi)プ非竽欠N一天勝過(guò)20年的做法，高度追求商業(yè)模式的創(chuàng)新，追求一種和金融的結(jié)合，達(dá)到暴富的效果，都無(wú)可厚非，因?yàn)槲覀儽粔阂痔昧耍覀冊(cè)谶@個(gè)階段只能這樣做。但是如果把眼光稍微放遠(yuǎn)一點(diǎn)，我們也意識(shí)到像日本企業(yè)這樣扎扎實(shí)實(shí)做一些事情，包括今天上午做交流的時(shí)候，蘇寧的孫總，皇明的黃總等等，都是很扎實(shí)的在做這個(gè)事，就是說(shuō)老黃牛的做法，哪怕在中國(guó)的環(huán)境下，也有它的收益。這個(gè)是值得我們思考的。

所以我想對(duì)于我們中國(guó)來(lái)說(shuō)，可能還是要在美國(guó)和日本模式之間取一個(gè)平衡。我們一方面可能做不到日本這種放棄商業(yè)模式，只做技術(shù)模式，但是像美國(guó)這樣高度平衡的，我們也會(huì)有一段時(shí)間，在目前階段，我個(gè)人認(rèn)為我們中國(guó)可能需要以商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)拉動(dòng)，然后到了一定相對(duì)平穩(wěn)的時(shí)候，我們可以更多做與技術(shù)方面的創(chuàng)新，以技術(shù)方面投入為主。我對(duì)我們國(guó)家的建議就是說(shuō)，技術(shù)立國(guó)，自主創(chuàng)新固然重要，但是這個(gè)創(chuàng)新里面最好把模式創(chuàng)新加進(jìn)去，放到一個(gè)很高的高度。

第三點(diǎn)，商業(yè)模式創(chuàng)新在中國(guó)的確非常非常重要，甚至有可能是我們現(xiàn)階段，未來(lái)的10年、20年的一個(gè)發(fā)展引擎的話，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該怎么樣去進(jìn)行模式創(chuàng)新？不是說(shuō)在處于危機(jī)的狀況下，是不是到了一個(gè)更好的創(chuàng)新的時(shí)間點(diǎn)？因?yàn)橹袊?guó)人很講究時(shí)機(jī)的，投資也好，投機(jī)也好，都講究一個(gè)時(shí)機(jī)。我們?nèi)ツ甑闹黝}是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的商業(yè)模式韌性。所以蘇寧去年會(huì)得大獎(jiǎng)，因?yàn)樗哪Ｊ浇?jīng)得起壓，因?yàn)樗旧蠜](méi)有怎么改變自己的模式，它是很厚重的做法。今年的主題在復(fù)蘇期，怎么樣能夠取得領(lǐng)先？我在去年演講的時(shí)候，提出一個(gè)觀點(diǎn)，過(guò)冬有三個(gè)方法。最差的是冬眠，你能量不夠，只能學(xué)北極熊，以最少的能量熬過(guò)冬天，春天來(lái)了以后就可以折騰了。這是最低的存活標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)可以取暖，在冬天的情況下，你傍大款也好，找私募也好，或者是找合作伙伴等等，這些都是取暖的方法，我很高興看到我們有很多企業(yè)通過(guò)這種方法活了下來(lái)，今天的春天來(lái)的特別早。第三個(gè)，在冬天去冬泳，或者說(shuō)別人在屋里取暖，你在雪地上撒野。像我們的汽車企業(yè)，到騰沖去買(mǎi)悍馬等等，這個(gè)都是大手筆，當(dāng)然每個(gè)個(gè)案不一樣。但是他們這種在冬天里去撒野的這種做法，我覺(jué)得是勇氣可佳。而且現(xiàn)在看來(lái)效果不錯(cuò)。為什么？因?yàn)榇禾焯嵩鐏?lái)臨了，你能量還沒(méi)有消耗掉，還沒(méi)有因?yàn)槿鲆岸?，天已?jīng)變暖了，無(wú)形當(dāng)中蠻符合中國(guó)企業(yè)的一些做法。如果說(shuō)春天已經(jīng)在中國(guó)環(huán)境到來(lái)，你下一步應(yīng)該怎么走？

基本的原則并不改變，首先要審視我這個(gè)企業(yè)，我的商業(yè)模式是什么樣的商業(yè)模式？如果處于中國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家兩個(gè)板塊之間，犧牲品的狀況，你就必須要轉(zhuǎn)。比如說(shuō)我的很多學(xué)生是做OEM，做鞋的出口。我跟他們講，他們主動(dòng)跟我講，一定要做一個(gè)品牌，因?yàn)樗麄冊(cè)瓉?lái)做鞋的沒(méi)有品牌，我一定要在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立一個(gè)品牌，我就不相信我做不起來(lái)，我們?cè)趪?guó)內(nèi)都是給一些非常好的頂尖的鞋廠做貼牌生產(chǎn)，所以它的技術(shù)，它的工藝是沒(méi)有任何問(wèn)題的。但是他們沒(méi)有品牌，沒(méi)有做起來(lái)。當(dāng)然我也幫助他們理了理思路，這類企業(yè)的確要轉(zhuǎn)，今年不轉(zhuǎn)，明年也要轉(zhuǎn)，你怎么樣能夠在國(guó)內(nèi)殺開(kāi)一條血路，談何容易，因?yàn)樗痪邆鋰?guó)內(nèi)市場(chǎng)所必須要的基本要素，品牌是從頭開(kāi)始。除非你也像國(guó)內(nèi)服裝公司一引導(dǎo)意大利買(mǎi)一個(gè)二三線的品牌，然后號(hào)稱這是百年的歐洲品牌拿到中國(guó)兩買(mǎi)，這個(gè)當(dāng)然也可以。更大的挑戰(zhàn)是渠道問(wèn)題怎么解決？渠道在中國(guó)是尤其尤其困難的地方。我們?nèi)绻f(shuō)發(fā)達(dá)國(guó)家還有什么差距，當(dāng)然很多。其中一大差距就是我們的渠道太不成熟，太零亂，效率太低。在渠道這個(gè)環(huán)節(jié)上，消耗的資源，或者說(shuō)渠道所能夠占據(jù)的價(jià)值比例是大大超過(guò)在發(fā)達(dá)國(guó)家。一件襯衣的制造成本三五十元，但是在專賣店賣三五百元，這是很常見(jiàn)的。我們?cè)谶@個(gè)里面，當(dāng)然你說(shuō)這個(gè)里面錢(qián)怎么賺也是被人賺去了，在大的體系之內(nèi)，這個(gè)固然是對(duì)的。但是消費(fèi)者如果不認(rèn)可，你的規(guī)模就做不大。在這個(gè)環(huán)節(jié)里面我們?nèi)绾稳プ?。?duì)于我剛才講的OEM要轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的企業(yè)，那么這個(gè)壁壘就很高了。在中國(guó)你用撐竿跳的方法才有可能過(guò)去。這個(gè)就是很多轉(zhuǎn)型企業(yè)要考慮的。

另外一類，像蘇寧，孫總這樣的企業(yè)，老黃牛型的，它的整個(gè)模式?jīng)]有大的問(wèn)題，接下來(lái)就是細(xì)節(jié)決定成敗，一步一步深耕細(xì)作，在深耕細(xì)作的情況下，才能打敗像國(guó)美這樣的企業(yè)。你做老黃?？梢源驍∩细Z下跳過(guò)度靈活的公司，但是如果出來(lái)另外一個(gè)公司，它和你有相當(dāng)?shù)牟顒e，而且它又有固有的優(yōu)勢(shì)，那么前途就不是那么簡(jiǎn)單了。上午孫總講，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)怎么樣強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，第二是再怎么強(qiáng)調(diào)也不能本末倒置。就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)要做，但是又不能大做特做，對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)必然的情況。去年得獎(jiǎng)的企業(yè)有一個(gè)叫京城商城，特意去那個(gè)企業(yè)和劉總進(jìn)行了交流，我專門(mén)寫(xiě)了一個(gè)案例來(lái)分析這個(gè)企業(yè)，以京城商城完全依托互聯(lián)網(wǎng)的模式和蘇寧這樣的模式相競(jìng)爭(zhēng)，你暫時(shí)可以置之不理，因?yàn)樗目偭烤?0個(gè)億，你是它的幾十倍，所以根本不是問(wèn)題。但是互聯(lián)網(wǎng)從根本上說(shuō)，是代表著21世紀(jì)的未來(lái)，越來(lái)越多消費(fèi)者，尤其是年輕一代，他們同樣的東西，哪怕在店里面更便宜，他們也寧可在網(wǎng)上買(mǎi)，現(xiàn)在這個(gè)人群已經(jīng)越來(lái)越多了。有人把它叫做宅男、宅女，所有的活動(dòng)，包括娛樂(lè)，包括購(gòu)物等等，全部在互聯(lián)網(wǎng)上完成的。等這個(gè)群體真正變成消費(fèi)主流，他們成家立業(yè)，也成為買(mǎi)電器的主力軍的話，蘇寧如果不做一點(diǎn)工作，不把這塊搶下來(lái)，那就會(huì)就非常大的危險(xiǎn)。這個(gè)就像美國(guó)原來(lái)長(zhǎng)途電公司，幾乎壟斷了長(zhǎng)途電話，當(dāng)信息通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)打長(zhǎng)途電話公司起來(lái)以后，它采取的方式很簡(jiǎn)單，就是把頭埋在沙子里，這是我跟不想看到的事情，這種新科技出來(lái)，有可能顛覆原來(lái)的電話行業(yè)，當(dāng)IP技術(shù)成熟以后，把這個(gè)公司就顛覆掉了，長(zhǎng)途電話費(fèi)降了90%都不止，甚至免費(fèi)打國(guó)際長(zhǎng)途都可以。模式創(chuàng)新到一定的點(diǎn)，你根本控制不住的，對(duì)于行業(yè)內(nèi)的人來(lái)說(shuō)，一定要采取更積極的心態(tài)去正視它，去想辦法，不是說(shuō)包容，就是能夠把它遏制住。所以我想孫總講的很好，他們要積極地去做，爭(zhēng)取做到10%到20%，但是比例太高的話，會(huì)產(chǎn)生左右互補(bǔ)，兩種渠道都要做，他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)怎么解決。如果同樣一個(gè)雅戈?duì)?/font>的襯衫，在專賣店賣300，在網(wǎng)站上賣150，你就死掉了。你就搬起石頭砸自己的腳，所以不能做。但是不能做又不行，要做怎么做？你另創(chuàng)一個(gè)品牌，就不能叫雅戈?duì)柫耍缓螽a(chǎn)品必須有所不同，這樣又做，又不和自己有過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，蘇寧要做的話，一定也是這樣的，它從型號(hào)上，從一些別的產(chǎn)品的選擇性上，一定要和自己店里面有所差異，這個(gè)才是正道。