2009年11月21日 20:36鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

【主持人】：謝謝。我們剛剛頒布“2009年商業(yè)模式未來之星”獎項，這些企業(yè)通過對中國未來商業(yè)社會的趨勢把握，量身定制了自己獨到的商業(yè)模式。然而，商業(yè)模式并不是一成不變的萬能法寶。在經(jīng)濟成長期，商業(yè)模式是角逐天下的利器。在經(jīng)濟危機期，商業(yè)模式又是保全企業(yè)生命的保護傘。由昌盛走向低迷，由低迷回歸昌盛，商業(yè)模式的調(diào)整與重塑也是企業(yè)必須應(yīng)對的重要難題?，F(xiàn)在，我們有請長江商學院副院長、戰(zhàn)略學教授滕斌圣先生發(fā)表演講，他的演講議題是“商業(yè)模式創(chuàng)新的春天來了嗎？”。掌聲有請！

騰斌圣：非常感謝主持人，也很高興第二次到臺上跟大家交流。剛才得獎的最后一位是喜羊羊優(yōu)秀的產(chǎn)品，我女兒非常喜歡這個動畫，這個充分說明了動畫非常傳統(tǒng)的一個行業(yè)，我們幾十年前我們小時候看到的《大鬧天宮》，那時候動畫已經(jīng)做的很好了，但是沒有真正做成一個產(chǎn)業(yè)。我們上個星期在日本，我們?nèi)⒂^宮崎峻辦的動漫展覽，這可以看到日本人怎么樣把動漫傳統(tǒng)行業(yè)真正做成一個產(chǎn)業(yè)，這個充分說明商業(yè)模式的重要性，可以把原來的概念放大十倍、100倍、1000倍都是可以的。我期待著中國的動漫真正能夠成為一個產(chǎn)業(yè)，在這么一個突破傳統(tǒng)產(chǎn)品，一個動畫片的這么一個狹隘的領(lǐng)域的前提下做成一個上千億的產(chǎn)業(yè)，這都是可以的。

我們的企業(yè)家如果每人只有一分鐘時間講他們的商業(yè)模式，我實在不應(yīng)該占用太多時間來講，但是我想有一些內(nèi)容盡量精練一下。從我們的企業(yè)模式稍稍拉回一點，看到國家經(jīng)濟發(fā)展模式，也許對我們下一步企業(yè)應(yīng)該用什么樣的模式創(chuàng)新，會有一點幫助。之所以是復蘇期，因為有經(jīng)濟危機，之所以有經(jīng)濟危機，是因為有金融危機。為什么有金融危機？一般理解就認為是美國消費者太過于超前消費，所以美國的金融機構(gòu)就被迫的創(chuàng)造出很多的金融衍生品，來滿足他們這種過度消費的需求。這個固然不錯，的確我們這次金融危機的一個根本原因，因為美國金融界過度創(chuàng)新。但是同時也要看到，這反映了中美之前的根本性的經(jīng)濟發(fā)展模式的不同。美國作為世界上最強大的一個國家，它是有它的原因的，比如說它的民主制度，比如說它的創(chuàng)新，它個人的一些創(chuàng)新能力等等。但是忽略了它的整個經(jīng)濟發(fā)展的一種模式。這個模式就是圍繞著金融創(chuàng)新來推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，美國真正把金融領(lǐng)域的這種最新的，把延伸品做到最廣泛化的方式來推廣各個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，這一點是被很多人所忽略的。我們今天上午在討論的時候，也有人問到金融和模式創(chuàng)新的問題，我簡單說了一下。

我在這里稍微展開一點講。美國這個國家，它的立國之初就是靠著金融創(chuàng)新，他就開始發(fā)債券。就是說它是以這種方式，也就是說提前以未來收入轉(zhuǎn)化為今天可以用的錢的方式，先把自己這個國家建立，沒有當時的舉債，他得不到法國的幫助，得不到法國的幫助，他不可能打贏那場獨立戰(zhàn)爭。當他立國以后，馬上把各種債務(wù)轉(zhuǎn)化為三種比較主要的債券方式。這個傳統(tǒng)一直延續(xù)下來，使得美國在金融領(lǐng)域，它的創(chuàng)新能力沒有人可以撼動，日本、德國在制造業(yè)那么強大，但是在金融創(chuàng)新方面差距跟美國很大。這個原因和二三百年前立國的基礎(chǔ)分不開。所以它的領(lǐng)先和它能夠用各種豐富的金融手段來支持那些風險很高的，一般人在正常情況下，那樣去承擔的一些商業(yè)探索，結(jié)合在一起，當然這次可能是過火了一點，但是這種過頭，你又要放在美國經(jīng)濟發(fā)展的整個周期來理解，就更容易理解了。為什么美元可以作為硬通貨？美元可以作為世界上最流通的貨幣，這個不是他自己加冕的，這個是由它的流通性，大家所認可的，對它的制度的認可所決定的。而這種認可，意味著它必須要做更多。它必須要超出一般的別的國家所做的事情來引領(lǐng)整個世界經(jīng)濟的發(fā)展。當然并不是說要給美國政府臉上貼金。你去引領(lǐng)，就一定要有泡沫。從投資領(lǐng)域來講，適當?shù)呐菽潜仨毜?，你沒有泡沫，就沒有辦法在合適的進入，在適合的時候退出。美國的金融政策也是在適當?shù)拇蹬菽?/p>

如果倒回去十年，十年前是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫，是高科技，所以高科技的泡沫，沒有強大的金融創(chuàng)新的衍生品，納斯達克的推動，也不可能有互聯(lián)網(wǎng)的泡沫，而且也不可能對今天的生活帶來那么大的改變，但是這個泡沫終于破了，因為既然是泡沫，到一定生活，它總是要破的，沒有人能夠完全準確控制它。這個跑波破滅以后，格林斯潘當時唯一的方法，就是吹另外一個泡沫，從美國角度，不能持續(xù)吹泡沫，它就不能引領(lǐng)世界。第二個泡沫，那就是資產(chǎn)的泡沫。就是極低的利息，以及提供房貸給所有人。我當時在美國有一些房子，當時買房子，任何信用度的人，沒有任何首付能力的人都可以買房子，本來租我房子的人，后來自己都可以買房子了，雖然他在幾年前申請國個人破產(chǎn)，這在幾年前不可想象的，但是在當時情況下也可以申請貸款，當時看到這個情況，我就覺得很危機了，所以我決定把自己投資的房地產(chǎn)賣掉。我看到這里面巨大的風險，這個和投資一樣。

所以在這種情況下，資產(chǎn)的泡沫也必然會破滅，這次有點搞大了，泡沫的破滅使得整個經(jīng)濟碰到半個世紀以來沒有碰到的危機，這個是出乎格林斯潘的預(yù)料，他的接班人必須要決定怎么樣把這個盤接下去，能夠保持美國經(jīng)濟領(lǐng)先，然后能夠以比較快的速度復蘇，而且還能夠持續(xù)來引領(lǐng)世界。所以目前應(yīng)該說還在吹另外一個泡沫。大家想想第三個泡沫是什么？從互聯(lián)網(wǎng)吹到資產(chǎn)泡沫，資產(chǎn)泡沫還能吹到什么泡沫？我在猜想這個泡沫就是和能源有關(guān)的。所以有的人說美國為什么在伊拉克打戰(zhàn)爭，是為了搶石油，這個話不能說完全正確，也不能說完全不正確，美國在新興能源，所謂的低碳經(jīng)濟、所謂的太陽能領(lǐng)域投入非常大，而且奧巴馬在這個方面也作為一個代言人，他來親自吹這個泡沫，包括巴菲特去投資中國的比亞迪。在這種大危機，大轉(zhuǎn)折的歷史結(jié)點上，中國人，中國企業(yè)家和美國企業(yè)家，大家的思路不同的地方，別人還是盡量的往前看，10年、20年，比亞迪的鐵電池什么的，也許5年、10年不見得能夠成功，它的全部電動汽車上市恐怕還有一段時間，但是巴菲特的理念，如果一個公司的股票不會持有10年，我不會考慮10分鐘。所以他是愿意投這樣的，我的企業(yè)還是在看，在這種大蕭條情況下，什么是便宜的，什么本來不可想象買不起的，現(xiàn)在我居然能夠占為己有了。但是你不要忘記，如果電動汽車真的變成行業(yè)主流的話，變速箱根本就不需要了。所以你買來的，當然你買的代價也不是太高，就是花的代價是明日黃花，這個是馬上就要過時的，馬上就會失去價值的。這讓我聯(lián)系到TCL當年買的湯姆遜的電視機業(yè)務(wù)，阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，當時覺得很風光，我把電視機業(yè)務(wù)和它的放在一起，我就是全球老大，但是你這個老大是沙灘上的堡壘，為什么說是沙灘的爆冷？因為整個行業(yè)技術(shù)在變化了，從原來的CRT的技術(shù)，往平板電視技術(shù)在轉(zhuǎn)變了，你買來的加在一起規(guī)模是最大的，但是一年之后主流是平板，你買的跟一堆廢鐵區(qū)別不是很大。這個是中國企業(yè)家在觀念上需要改變的，我們不能永遠用舊的方式解燃眉之急，我們更多看未來的發(fā)展。

如果美國的發(fā)展方式以金融方式來推動實業(yè)方式，然后通過吹泡沫的方式來引領(lǐng)全球。我們中國應(yīng)該在這里面扮演什么樣的角色？長久以來，或者過去20年以來，我們的角色很簡單，用院長的話來說，就是為全球做奶媽，或者說做二姨，做的是最苦、最累，掙錢最少，我們以破壞我們的環(huán)境，消耗我們的自然資源、人力資源為代價，換取一點很簡單的加工費，帶來的代價，我們經(jīng)濟總量就了相當?shù)陌l(fā)展，但是帶來的是畸形發(fā)展的社會，我們整個GDP的收入分配完全是畸形的，我們產(chǎn)業(yè)布局是畸形的，我們對于環(huán)境破壞是50年、100年難以完全改變的。在這個格局下，兩個板塊的碰撞還會繼續(xù)加劇，我們一時還沒有辦法脫身世外，我們這個傳統(tǒng)模式陷的太深的。最近中美貿(mào)易之間的摩擦越來越大，我的預(yù)測是明年這些數(shù)量和它的激烈程度，都會再上一個臺階。為什么？因為美國它的轉(zhuǎn)型在吹另外一個泡沫情況下，它的整個格局對于超前消費的需求會有所抑制，它意識到不可能兩方面都高速推進，如果要吹泡沫，消費，尤其是資產(chǎn)泡沫，它還是要有所控制。所以他對中國這些廉價的產(chǎn)品，尤其是對貿(mào)易逆差的承受力會比以前弱。而中國是沒有辦法一下子走出來，雖然奧巴馬這樣的民主黨總統(tǒng)，相對而言，對于中國是鴿派，而不是鷹派的外交，他不得不以激怒中國為代價，來批準輪胎特保案，因為他也要推動內(nèi)需，對于美國產(chǎn)品的內(nèi)需推動，他就沒有辦法順利轉(zhuǎn)型了，把新的泡沫吹起來，他的內(nèi)需怎么吹起來？就是醫(yī)療改革。醫(yī)療方面的機會如此之大，在中國如此，在美國也是如此。

它能夠通過政策改變，是能夠很快見效的方法。而醫(yī)療改革比較得到工會的大力支持，那么你要有輪胎特保這樣的反傾銷方式來贏得他們的歡心。這些東西是一環(huán)套一環(huán)聯(lián)在一起的，對于中國政府來說，一定要有非常大的危機感。也就是說一方面我們的國內(nèi)市場，我們國內(nèi)經(jīng)濟的確率先走出了，我們很有可能的確是一個V型的反彈。這是很有可能的。但是這個反彈，到底是一個大的反彈，還是很小的反彈，反彈到一定程度，如果你自身不改變，你沒有辦法跟對方模式的需求合拍，那就是兩個齒輪合不到一起。這個情況下牌掌握在誰手里？我一起跟企業(yè)家朋友交流的時候，也跟他們說，你如果做的是很傳統(tǒng)的行業(yè)，完全是一個出口主導型的產(chǎn)業(yè)，而且有那種反傾銷的威脅，你一定要痛定思痛，要用壯士斷腕的方式來轉(zhuǎn)型。如果你不是這個類型，你還有發(fā)展空間，當然你還可以再等等看，我在重慶演講的題目叫做不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵看你在整個世界經(jīng)濟發(fā)展的幾個板塊當中，互相大家的發(fā)展模式當中，你是處于什么樣的地位，你會不會兩個齒輪當中的一個犧牲品。這是從整個的世界經(jīng)濟，世界經(jīng)濟的格局，經(jīng)濟的模式來看我們企業(yè)可能有一些什么值得反思的地方。

第二點，因為我們這個題目是商業(yè)模式的創(chuàng)新。對于中國企業(yè)來說，商業(yè)模式的創(chuàng)新，它到底有多重要？這一點，我覺得不同的專家應(yīng)該有不同的看法，因為我們國家的國策是科技興國，或者叫科教興國，也講叫自主創(chuàng)新作為一個國策。所以我們國家已經(jīng)把科技創(chuàng)新或者產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新放到一個很高的位置上，但是我們國家并沒有把模式創(chuàng)新放到同樣高的位置，這個當然也是商界雜志做的一個很重要的補充工作，對于我們的國策，我覺得起了一個很好的彌補。我想我們在中國要考慮這個問題，我們不妨比較一下美國和日本的模式。美國的模式很清楚，就是技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新兩條腿來走路，它的金融創(chuàng)新有一些技術(shù)是層面的，但是還有很多金融創(chuàng)新其實是模式層面的，有了這個作為一個基礎(chǔ)，作為一個基本的基礎(chǔ)，包括在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在很多傳統(tǒng)領(lǐng)域非常非常領(lǐng)先的模式。它的模式創(chuàng)新成功到什么程度？成功在中國現(xiàn)在幾乎，很多中國過去10年最成功的企業(yè)，它的模式，如果你要追本溯源的話，它都在美國。不管是攜程也好，如家也好，分眾也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美國。

所以這個現(xiàn)象，這個程度之高，使得我的一些學生，不約而同的問我，騰老師，你從美國回來，你對美國情況的比較理解，你能不能幫我們想想在美國還有什么成熟的、成功的模式在中國還沒有？你告訴我，而且不要告訴別人。我真的花了一點時間想了一想，在美國有什么樣的模式在中國還沒有被展開。我絞盡腦汁真沒有想出幾個來，我想出來的兩個，一個是在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上賣鞋，美國有一家公司在互聯(lián)網(wǎng)上賣鞋可以賣到10億，在中國在淘寶上賣鞋的，據(jù)說上千萬的也有好幾家?？磥磉@個潛力有的。以前大家認為在網(wǎng)上買衣服，買鞋是不可能的，因為衣服和鞋要試，尤其是鞋，鞋合不合腳只有自己知道。所以衣服的壁壘早有人突破了，現(xiàn)在標準化的衣服在網(wǎng)上賣一點問題都沒有，非標準的衣服也可以在網(wǎng)上賣，前提是價格不要太高，如果成本可控的話，很多人愿意嘗試。但是鞋，很多人認為沒有機會，但是美國這家公司證明給我們看了，模式做一點調(diào)整，很多人愿意在網(wǎng)上買鞋，首先全面運費，而且不光給你的運費免，退貨的運費也免，這達到一個效果，就是鼓勵你一次性都訂幾雙，他對于這種方法，就是從公司角度來說，一點意見都沒有，本來他覺得很多人就要退的，那還不如一次給你好幾雙。這樣一種小小的模式創(chuàng)新，也可以創(chuàng)造出10億美元的大市場。當然還有其他的細節(jié)。我的一個學生聽到這種方法以后，他也很激動，的確就準備要做這個事，他已經(jīng)準備要投入上千萬資金打造一個品牌。如果淘寶上的公司沒有品牌，一年也可以賣上千萬，他覺得如果我投資做一個品牌，上億元的銷售額應(yīng)該不成問題。

另外一個可能差別比較大一些，在中國不一定可行。就是幫助航空公司和酒店，把他們最后一分鐘還沒有賣出去的東西偷偷賣出去，為什么要偷偷的？這個原因很簡單，如果你是國航，你還有50%的票沒有賣掉？你能從八折降到三折嗎？這個代價極高。如果你老是這么做，大家就沒有人買機票了，都等到最后一分鐘買。所以對于航空公司也好，酒店也好，他不能在最后一刻過分打折，另外一個原因，在最后一刻買票的人，往往價格彈性很低的。你怎么樣能夠兩全其美，美國就做到這點，他讓你出價，你從紐約飛舊金山的，你把這個信息打進去，你說我愿意出多少錢，出200，然后他馬上告訴你，200沒有被接受，然后可能三個小時以后再試，300，好接受了。而且在這兒之前你已經(jīng)把信用卡錢打進去，這張票就給你出了，這個時候就不能再返回了。這個解決了經(jīng)濟學上一大難題，怎么樣把不同的產(chǎn)品以不同的價格賣給不同需求的人。這條線以上的，哪怕愿意出1000塊錢，我也只能定200。它在一定程度上解決了經(jīng)濟學上的世紀難題。這是很有創(chuàng)新性的。但是在中國有一些問題。

我想說明什么問題呢？在美國的確是兩條腿走路。反觀日本，日本的創(chuàng)新基本上都在技術(shù)創(chuàng)新層面上。我們的EBMA的同學在早稻田大學聽課，跟他們的中小企業(yè)交流，一個突出的感受，在日本做企業(yè)太滿了，發(fā)展的空間太小了，因為我們看到太多的例子，都是說兩代人，幾十年守著一個小公司，二三十個人做一個鑄件，這個就是給豐田做的，達到世界的水平，但是成長性很有限。從公司老板到員工，過的都是很儉樸的生活。甚至早稻田大學的教授說，你要做好一個公司，就是要慢慢做，同時不能過很好的生活，不能開寶馬、奔馳。但是我們的同學奔馳、寶馬算很好的車嗎？隨著交流的深入以后，大家慢慢真的被日本企業(yè)家的精神所折服，他的確過的可能是沒有寶馬、奔馳的生活，但是他的確把自己的這塊，從技術(shù)層面所挖掘到無與倫比的地步，這個就是中國最缺乏的一點。從中國企業(yè)家的性格也好，我們目前階段非常非常難做到這一點，我跟他們做交流的時候，我們說中國企業(yè)家就像孫悟空一樣，孫悟空被如來佛壓了500年，終于從山里面跳出來，那一定是大鬧天宮，這種爆發(fā)的能力太大了，不是任何制度，不是任何人為的東西可以做到的，也不是說我們的教育能夠做到的。所以目前階段，他們?nèi)プ非竽欠N一天勝過20年的做法，高度追求商業(yè)模式的創(chuàng)新，追求一種和金融的結(jié)合，達到暴富的效果，都無可厚非，因為我們被壓抑太久了，我們在這個階段只能這樣做。但是如果把眼光稍微放遠一點，我們也意識到像日本企業(yè)這樣扎扎實實做一些事情，包括今天上午做交流的時候，蘇寧的孫總，皇明的黃總等等，都是很扎實的在做這個事，就是說老黃牛的做法，哪怕在中國的環(huán)境下，也有它的收益。這個是值得我們思考的。

所以我想對于我們中國來說，可能還是要在美國和日本模式之間取一個平衡。我們一方面可能做不到日本這種放棄商業(yè)模式，只做技術(shù)模式，但是像美國這樣高度平衡的，我們也會有一段時間，在目前階段，我個人認為我們中國可能需要以商業(yè)模式創(chuàng)新來拉動，然后到了一定相對平穩(wěn)的時候，我們可以更多做與技術(shù)方面的創(chuàng)新，以技術(shù)方面投入為主。我對我們國家的建議就是說，技術(shù)立國，自主創(chuàng)新固然重要，但是這個創(chuàng)新里面最好把模式創(chuàng)新加進去，放到一個很高的高度。

第三點，商業(yè)模式創(chuàng)新在中國的確非常非常重要，甚至有可能是我們現(xiàn)階段，未來的10年、20年的一個發(fā)展引擎的話，中國企業(yè)應(yīng)該怎么樣去進行模式創(chuàng)新？不是說在處于危機的狀況下，是不是到了一個更好的創(chuàng)新的時間點？因為中國人很講究時機的，投資也好，投機也好，都講究一個時機。我們?nèi)ツ甑闹黝}是在經(jīng)濟危機下的商業(yè)模式韌性。所以蘇寧去年會得大獎，因為它的模式經(jīng)得起壓，因為它基本上沒有怎么改變自己的模式，它是很厚重的做法。今年的主題在復蘇期，怎么樣能夠取得領(lǐng)先？我在去年演講的時候，提出一個觀點，過冬有三個方法。最差的是冬眠，你能量不夠，只能學北極熊，以最少的能量熬過冬天，春天來了以后就可以折騰了。這是最低的存活標準。第二個可以取暖，在冬天的情況下，你傍大款也好，找私募也好，或者是找合作伙伴等等，這些都是取暖的方法，我很高興看到我們有很多企業(yè)通過這種方法活了下來，今天的春天來的特別早。第三個，在冬天去冬泳，或者說別人在屋里取暖，你在雪地上撒野。像我們的汽車企業(yè)，到騰沖去買悍馬等等，這個都是大手筆，當然每個個案不一樣。但是他們這種在冬天里去撒野的這種做法，我覺得是勇氣可佳。而且現(xiàn)在看來效果不錯。為什么？因為春天提早來臨了，你能量還沒有消耗掉，還沒有因為撒野而冬死，天已經(jīng)變暖了，無形當中蠻符合中國企業(yè)的一些做法。如果說春天已經(jīng)在中國環(huán)境到來，你下一步應(yīng)該怎么走？

基本的原則并不改變，首先要審視我這個企業(yè)，我的商業(yè)模式是什么樣的商業(yè)模式？如果處于中國和發(fā)達國家兩個板塊之間，犧牲品的狀況，你就必須要轉(zhuǎn)。比如說我的很多學生是做OEM，做鞋的出口。我跟他們講，他們主動跟我講，一定要做一個品牌，因為他們原來做鞋的沒有品牌，我一定要在國內(nèi)創(chuàng)立一個品牌，我就不相信我做不起來，我們在國內(nèi)都是給一些非常好的頂尖的鞋廠做貼牌生產(chǎn)，所以它的技術(shù)，它的工藝是沒有任何問題的。但是他們沒有品牌，沒有做起來。當然我也幫助他們理了理思路，這類企業(yè)的確要轉(zhuǎn)，今年不轉(zhuǎn)，明年也要轉(zhuǎn)，你怎么樣能夠在國內(nèi)殺開一條血路，談何容易，因為它不具備國內(nèi)市場所必須要的基本要素，品牌是從頭開始。除非你也像國內(nèi)服裝公司一引導意大利買一個二三線的品牌，然后號稱這是百年的歐洲品牌拿到中國兩買，這個當然也可以。更大的挑戰(zhàn)是渠道問題怎么解決？渠道在中國是尤其尤其困難的地方。我們?nèi)绻f發(fā)達國家還有什么差距，當然很多。其中一大差距就是我們的渠道太不成熟，太零亂，效率太低。在渠道這個環(huán)節(jié)上，消耗的資源，或者說渠道所能夠占據(jù)的價值比例是大大超過在發(fā)達國家。一件襯衣的制造成本三五十元，但是在專賣店賣三五百元，這是很常見的。我們在這個里面，當然你說這個里面錢怎么賺也是被人賺去了，在大的體系之內(nèi)，這個固然是對的。但是消費者如果不認可，你的規(guī)模就做不大。在這個環(huán)節(jié)里面我們?nèi)绾稳プ?。對于我剛才講的OEM要轉(zhuǎn)過來的企業(yè)，那么這個壁壘就很高了。在中國你用撐竿跳的方法才有可能過去。這個就是很多轉(zhuǎn)型企業(yè)要考慮的。

另外一類，像蘇寧，孫總這樣的企業(yè)，老黃牛型的，它的整個模式?jīng)]有大的問題，接下來就是細節(jié)決定成敗，一步一步深耕細作，在深耕細作的情況下，才能打敗像國美這樣的企業(yè)。你做老黃?？梢源驍∩细Z下跳過度靈活的公司，但是如果出來另外一個公司，它和你有相當?shù)牟顒e，而且它又有固有的優(yōu)勢，那么前途就不是那么簡單了。上午孫總講，一個是互聯(lián)網(wǎng)怎么樣強調(diào)都不過分，第二是再怎么強調(diào)也不能本末倒置。就是說互聯(lián)網(wǎng)要做，但是又不能大做特做，對于蘇寧來說，這是一個必然的情況。去年得獎的企業(yè)有一個叫京城商城，特意去那個企業(yè)和劉總進行了交流，我專門寫了一個案例來分析這個企業(yè)，以京城商城完全依托互聯(lián)網(wǎng)的模式和蘇寧這樣的模式相競爭，你暫時可以置之不理，因為它的總量就30個億，你是它的幾十倍，所以根本不是問題。但是互聯(lián)網(wǎng)從根本上說，是代表著21世紀的未來，越來越多消費者，尤其是年輕一代，他們同樣的東西，哪怕在店里面更便宜，他們也寧可在網(wǎng)上買，現(xiàn)在這個人群已經(jīng)越來越多了。有人把它叫做宅男、宅女，所有的活動，包括娛樂，包括購物等等，全部在互聯(lián)網(wǎng)上完成的。等這個群體真正變成消費主流，他們成家立業(yè)，也成為買電器的主力軍的話，蘇寧如果不做一點工作，不把這塊搶下來，那就會就非常大的危險。這個就像美國原來長途電公司，幾乎壟斷了長途電話，當信息通過互聯(lián)網(wǎng)來打長途電話公司起來以后，它采取的方式很簡單，就是把頭埋在沙子里，這是我跟不想看到的事情，這種新科技出來，有可能顛覆原來的電話行業(yè)，當IP技術(shù)成熟以后，把這個公司就顛覆掉了，長途電話費降了90%都不止，甚至免費打國際長途都可以。模式創(chuàng)新到一定的點，你根本控制不住的，對于行業(yè)內(nèi)的人來說，一定要采取更積極的心態(tài)去正視它，去想辦法，不是說包容，就是能夠把它遏制住。所以我想孫總講的很好，他們要積極地去做，爭取做到10%到20%，但是比例太高的話，會產(chǎn)生左右互補，兩種渠道都要做，他們之間互相競爭怎么解決。如果同樣一個雅戈爾的襯衫，在專賣店賣300，在網(wǎng)站上賣150，你就死掉了。你就搬起石頭砸自己的腳，所以不能做。但是不能做又不行，要做怎么做？你另創(chuàng)一個品牌，就不能叫雅戈爾了，然后產(chǎn)品必須有所不同，這樣又做，又不和自己有過度競爭，蘇寧要做的話，一定也是這樣的，它從型號上，從一些別的產(chǎn)品的選擇性上，一定要和自己店里面有所差異，這個才是正道。

總結(jié)一下，我想中國到底屬于哪一類企業(yè)并不重要，你在想商業(yè)模式創(chuàng)新的話，我覺得機會最多的還是在四個領(lǐng)域。一個是和全國性的品牌有關(guān)的，就是你做出一個東西是真正有品牌的效應(yīng)，這個品牌能夠在全國范圍內(nèi)能夠有價值的，今天上午日本朋友也講到了，中國的人口紅利還是未來20年商業(yè)發(fā)展的巨大推動力，如果不能有一個全國性的品牌，你就不能完全享受到人口紅利。

第二個，和這個相關(guān)的，我覺得機會很大的，當然有一點一點老生常談，還是連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營這塊，比如說學生，像海底撈火鍋，還是做健康服務(wù)類的良子健身，做足療的等等，你最終還是要做成連鎖，包括還有做體檢類的。把它買下來以后，用連鎖方式在全國推開來做，品牌連鎖還是一個很大的創(chuàng)新機會。

第三個就是互聯(lián)網(wǎng)。我們這次得獎的企業(yè)里面，若干個或者說相當多的都跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)最容易有創(chuàng)意，因為它是虛擬的，它不受現(xiàn)有的資源，固有資源的限制。而且中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是相當?shù)念I(lǐng)先，我們和發(fā)達國家之間基本上是同步的，在別的行業(yè)，我們有的落后二三十年，比如醫(yī)藥領(lǐng)域等等。但是這個行業(yè)我們幾乎是同步的，既有想象力，又有潛力，然后能夠和世界水平同步的領(lǐng)域進行創(chuàng)新，那機會是最大的。

最后一個，和規(guī)模效應(yīng)有關(guān)的。就是你做了這個創(chuàng)新模式出來以后，是要通過把它做大規(guī)模，能夠創(chuàng)造更多的價值，為什么說教授不一定是最好的職業(yè)呢？教授這個東西，你沒有辦法利用規(guī)模效應(yīng)，我作為一個教授，我怎么一天最多就講八個小時，最多只能在這一場講，就是說規(guī)模效應(yīng)沒有辦法發(fā)揮出來，但是很多行業(yè)，我們是能夠利用到，比如說忠旺，它就是利用一種規(guī)模效應(yīng)，前面的連鎖方式也好，品牌方式也好，就是怎么樣把規(guī)模效應(yīng)最大限度的發(fā)揮出來。這個里面的潛力是巨大的。謝謝大家。

相關(guān)專題：

2009最佳商業(yè)模式中國峰會

版權(quán)聲明：來源鳳凰網(wǎng)財經(jīng)頻道的所有文字、圖片和音視頻資料，版權(quán)均屬鳳凰網(wǎng)所有，任何媒體、網(wǎng)站或個人未經(jīng)本網(wǎng)協(xié)議授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、鏈接、轉(zhuǎn)貼或以其他方式復制發(fā)布/發(fā)表。已經(jīng)本網(wǎng)協(xié)議授權(quán)的媒體、網(wǎng)站，在下載使用時必須注明"稿件來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)"，違者本網(wǎng)將依法追究責任。