梁伯韜詳解CVC中國的投資邏輯：如何重整被投企業(yè)

京城四月，柳絮橫飛。國貿(mào)樓下依舊車水馬龍，神秘的PE巨頭CVC北京辦事處靜靜地蟄伏在高層。

記者面前的CVC大中華區(qū)主席梁伯韜，溫和、不露鋒芒，話語間釋放出濃濃的港范，而與其溫雅的面相并不相稱的是，其犀利的投資風(fēng)格，以及強大的市場能力。

在梁伯韜的領(lǐng)導(dǎo)下，CVC近年來在中國市場動作不斷。在中國，其先后完成了大娘水餃、啟德教育等項目的投資。而更值得一提的是，在整個餐飲行業(yè)的弱勢行情中，拿下另一話題企業(yè)——俏江南的多數(shù)股權(quán)。至于價格，明眼人可以想見。

或許，梁伯韜對于紅籌項目的操盤能力，正是CVC所看中的。2012年，梁伯韜正式出任CVC大中華區(qū)主席，在此之前，他已經(jīng)以CVC公司高級顧問的身份幕后操盤了5年。而在更早，其以個人身份投資京東商城、91無線等企業(yè)時，就因幫助大批中資企業(yè)登陸香港證券市場，而被稱為“紅籌之父”。

而因為梁伯韜的加盟，CVC大中華區(qū)的投資風(fēng)格也更顯示出中西文化的混合體。在歐美，CVC主要進行BUYOUT式的收購——以低價購買公司，并通過機制改善或換掉管理層，重整企業(yè)以期提升價值。在中國，其則選擇了更為適合的操作方式。在沒有公司治理市場和空間的當(dāng)下，因為很難換掉管理層，CVC只能通過配合原來的管理層，調(diào)整企業(yè)模式，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

探究CVC的投資能力，數(shù)據(jù)最能說明問題。截至目前，在歐洲和北美，CVC共完成了逾250個公司收購項目。如今，CVC的基金在全球擁有55家公司，這些公司共雇用逾43萬人，合計年銷售額高達1360億美元。在亞太地區(qū)，CVC共完成了逾30個公司收購項目。

而透過CVC的擴展步伐與全球戰(zhàn)略，足見其選時能力。在過去兩年，中國資本市場IPO大門緊閉，赴港、赴美上市成為更加明智的選擇。因此，可以理解， CVC北京辦事處為何在2010年才得以落地。而在彼時，正是整個中國股權(quán)投資行業(yè)的低谷期。

這家歐洲老牌PE在中國市場的投資邏輯是怎樣的？面對迥異的文化差異，CVC如何將既往運營經(jīng)驗帶給中國企業(yè)？作為并購型基金，如何平衡與企業(yè)創(chuàng)始人和原始股東的利益，在保持企業(yè)增長的同時控制風(fēng)險？本報記者專訪“紅籌之父”梁伯韜。

投資中國的邏輯

《21世紀》：CVC目前的資金管理情況和投資情況如何？在中國市場的投資情況如何？

梁伯韜：我們在歐洲一共發(fā)行了六只基金，其中第六只基金的規(guī)模為110億歐元（約合150億美元）。我們從1999年來到亞洲，已經(jīng)發(fā)行了三只基金。第二只基金已經(jīng)完成投資，第三只基金的規(guī)模是41-42億美元，俏江南、大娘水餃和啟德是第三只基金投資的。

亞洲的第四只基金在去年七月份成立，將在本月完成募集，規(guī)模35億美元。所有基金加到一起，我們管理的資產(chǎn)規(guī)模是600億美元。

我們在歐洲的投資基本上都是有控股權(quán)的。進入亞洲市場后，最早是在一些發(fā)達的國家和市場投資，第一期、第二期主要投資在澳大利亞、新加坡、中國香港、韓國、日本這幾個地方。從第三期基金開始在中國內(nèi)地投資。

《21世紀》：CVC第三期基金對中國內(nèi)地市場的投資比例開始提高，看中哪些細分市場？

梁伯韜： 2010年，CVC成立北京辦事處，在中國內(nèi)地的投資從2010年正式開始。被投企業(yè)中已經(jīng)有企業(yè)上市，分別是金天醫(yī)藥、萬全藥業(yè)和千百度。

從兩年前開始，我們看到中國的并購項目越來越多。我們的投資主要以民營企業(yè)為主，國有企業(yè)做并購的機會不是很多。雖然現(xiàn)在國家也在推動混合所有制的改革，但時間方面還不是很清晰。

CVC在中國內(nèi)地的投資主要關(guān)注五個行業(yè)：大消費、金融、TMT、醫(yī)療醫(yī)藥和服務(wù)行業(yè)。這幾個領(lǐng)域都是以市場為主導(dǎo)的。

《21世紀》：第三期基金在中國并購的項目以民營企業(yè)多數(shù)股權(quán)為主，退出的路徑會是怎樣的？

梁伯韜：第一種選擇是上市。以海外市場上市為主，因為我們是美元基金。第二種是戰(zhàn)略出售（strategic sales）。我們有控股權(quán)，也是比較容易的。去年我們CVC第三期基金已經(jīng)有幾種不同方式的退出了——印尼最大的百貨公司Matahari Department Stores Tbk通過上市退出，我們已經(jīng)套現(xiàn)十幾億美金；工程螺絲供應(yīng)商infastech賣給了一個美國公司，交易金額幾億美金。

選項目與選時

《21世紀》：時機的選擇，收購新秀麗時，該公司正處于下行的通道上?，F(xiàn)在收購俏江南，這個時機，是因為CVC覺得國內(nèi)餐飲市場正處在低谷的時段，才切入么？

梁伯韜：我們在俏江南上市的過程中與他們有接觸，在時間點上沒有刻意的選擇。從中長期來看，我們對中國的餐飲行業(yè)都非常有信心的。在中國有這么高的知名度的餐飲品牌能夠和俏江南來媲美的并不多見。我們在選擇項目的時候第一是從行業(yè)方面看，餐飲是我們比較關(guān)注的一個行業(yè)。另外在這個行業(yè)里面，我們要選擇一個好的品牌、在市場里有影響力的企業(yè)、管理上比較扎實的團隊。這都是我們挑選項目的思考。

《21世紀》：我們曾接觸過大型PE機構(gòu)在選擇企業(yè)的時候，要求企業(yè)本身有20%的年增長，以保證即便企業(yè)不上市、不退出也會有穩(wěn)定的收入。CVC在選企業(yè)時，對年增長、利潤水平等有一個基本要求么？

梁伯韜：大部分基金的目標回報都差不多，因為我們背后的投資人是需要這樣的回報的。其實每一個PE機構(gòu)都有不同的表現(xiàn)，同一個機構(gòu)不同的基金也有不同的表現(xiàn)，要看你所處的周期是怎樣的。比如國外在2007-2008年投出去的基金往往估值比較高，其后受金融風(fēng)暴的影響，回報都不好。所以我們說基金也要看年份，和酒一樣。如果基金在市場不好的時候投進去，很多項目的回報都是好的；市場高的時候，投進去很多都是不好的。

《21世紀》：PE機構(gòu)如何進行公司治理結(jié)構(gòu)的改善，并且在為LP服務(wù)的同時，平衡創(chuàng)始人和原始股東的利益，產(chǎn)生共贏結(jié)果？

梁伯韜：這個演變需要一個過程。第一，我們從選項目開始，就以行業(yè)來選，關(guān)注前景較好的行業(yè)；第二，我們選的都是行業(yè)里的排頭兵，比如啟德、大娘水餃、俏江南都處在行業(yè)前位；第三，我們也要看企業(yè)文化，看他們是否接受改變。

CVC比較穩(wěn)健和保守，我們在追求增長的同時，注意風(fēng)險的控制。因此我們傾向于投資成熟的、有良好的現(xiàn)金流的公司。

我們選擇的企業(yè)都是好的企業(yè)，都是行業(yè)排頭兵，我們對管理層很信任和認同，這不同于很多外國尤其是美國的基金，他們會換掉管理層，但我們原則上不會。我們希望找到專業(yè)的人才，幫助公司的團隊做得更加好。

CVC非常強調(diào)投資后能夠為企業(yè)帶來什么價值，否則他們就不需要我們了。

運營思路與投后價值

《21世紀》：CVC和黑石、凱雷、KKR等PE基金的投資風(fēng)格有何異同？CVC的團隊中也有專門的運營團隊（operational team），與其他大型并購基金相比，此配置有何不同？

梁伯韜：CVC和很多大的資產(chǎn)管理公司不同，他們可能有對沖基金、房地產(chǎn)基金、債券基金，而我們只做并購基金，做股權(quán)投資。

CVC在運營團隊的配置上跟幾個國際大型的并購基金沒有太大的區(qū)別。大家都是用同一個模式去經(jīng)營和投資，但我們沒有做turnaround。中國還是一個發(fā)展中市場，在企業(yè)經(jīng)營上有很多不規(guī)范的情況，我們希望找一些有很好基礎(chǔ)和團隊的公司，幫助他們做得更好。做投資要能做增值服務(wù)，我們賺錢也是靠這個。所以我們需要有項目隊伍，有運營團隊，他們可以進來幫助企業(yè)來改善，或者幫助他們招聘人才。

我們請的都是一些比較資深的專家，而不是初級管理人才。CVC有個顧問委員會，里面的專家一部分是行業(yè)翹楚，如Burberry的前CEO，新秀麗的CEO。他們更多的是給我們戰(zhàn)略上的指導(dǎo)。另外，一部分是一些為并購基金服務(wù)的專業(yè)人士。前者主要來自一些我們已經(jīng)退出的項目，這些公司的管理團隊和我們保持著有很好的關(guān)系，有時會擔(dān)任我們新投資公司的董事。后者在歐洲和美國比較普遍：他們會和我們建立一個合作關(guān)系，當(dāng)我們收購了一個項目，需要某個行業(yè)的專家來做CEO和董事時，我們就會到這個人才池去找。他們加入被投企業(yè)之后，我們會給予相應(yīng)的股權(quán)激勵計劃，我們退出之后他們也可能會跟我們轉(zhuǎn)到另外一個公司去。除了這些專家，我們還有全職的運營團隊。

《21世紀》：CVC主要從那幾方面給予企業(yè)投后管理？對于中國民營企業(yè)，有哪些支持？

梁伯韜：我們的長項在于財務(wù)管理、資本運作和戰(zhàn)略投資；企業(yè)管理方面我們也能夠幫助他們加強管理。我們是金融投資者，在財務(wù)管理方面可以更多幫助企業(yè)，特別是民營企業(yè)。民營企業(yè)在流動資金的管理和運營資金的管理方面可能做得不是特別好，我們會幫助他們在運營資金管理、庫存管理和應(yīng)收賬款管理等方面有比較好的改進。

在經(jīng)營品牌方面，CVC很有經(jīng)驗。香港上市的新秀麗是一個典型的例子。這是一個美國品牌，我們相信新秀麗的增長將主要是在亞洲，尤其是中國市場；投資進去后，我們加強了他的管理層，把品牌重新定位，從高端奢侈品調(diào)整為市場可承受的奢侈品（affordable luxury）；之后帶它到香港上市，這三年多我們已經(jīng)差不多完全退出了；基金退出之后，公司現(xiàn)在沒有大股東，完全按照一個成熟和現(xiàn)代化的管理機制進行運作。

我們認為，很多民營企業(yè)因為家族管理的問題，在公司治理方面需要改善。比如，這些家族公司在人才招聘方面不是特別容易，因為很多專業(yè)人才都不愿意為家族企業(yè)打工。我們進來之后會改善企業(yè)透明度，幫助企業(yè)建立好的激勵機制，讓新進來的管理層享受到公司發(fā)展的紅利，以幫助企業(yè)招聘到專業(yè)人才。我們進來以后，會以原有團隊為骨干，在市場或者銷售、財務(wù)管理、運營方面加強人手。

案例說法：重整俏江南？

《21世紀》：以俏江南為例，CVC的投后管理、增值服務(wù)體現(xiàn)在什么地方？進行公司治理的方式是怎樣的？

梁伯韜：餐飲業(yè)是我們看好的，作為大股東，對業(yè)務(wù)本身要有深刻了解、對業(yè)務(wù)方向有清楚的定義。這一方面我們和張?zhí)m董事長及管理層的認知是一致的，這也是為什么我們投資的重要原因之一。我們希望把品牌的潛力充分的發(fā)揮出來，在品牌的多元化和品牌本身的受眾群體上，做一些調(diào)整。

在成熟商圈開店培育期低、回報時間短，這是我們和張總在大力做的事情。今后的發(fā)展方向，仍然是向二三線城市下沉，在成熟的商圈開店，開更多的標準店。以前開店一個城市只有一家店，就去另一個城市了，難有協(xié)同效應(yīng)。今后我們會在已經(jīng)有俏江南的城市的成熟商圈開店，等于一個城市有兩三家店，這在人員培養(yǎng)、供應(yīng)鏈等方面都容易把協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來。

關(guān)于現(xiàn)在整體的運營上，我們從CVC的角度希望給管理層一些經(jīng)驗的分享，第一，人才的吸引。CVC這樣一個專業(yè)機構(gòu)對專業(yè)人士的吸引力更高；我們會設(shè)計和業(yè)績掛鉤、有一定吸引力的激勵機制。餐飲是一個人的行業(yè)，把人的潛在能力發(fā)揮出來是要很大能力的。第二，運營上的優(yōu)化。一個是和同類品牌比，如何在成本上更加優(yōu)化，在戰(zhàn)略上從更高的角度指導(dǎo)管理層在多個城市的擴張，甚至是多元化的擴張。這些可能是附加價值比較高的。在財務(wù)管理上的專業(yè)提升當(dāng)然更是重點，這是我們作為財務(wù)投資者最擅長的領(lǐng)域。

俏江南目前的管理團隊在張總多年的培養(yǎng)下是非常有經(jīng)驗的，對行業(yè)的把握也比較準確和到位，在目前比較有挑戰(zhàn)的環(huán)境下，他們也采取了很多組合拳的打法，而非被動的等待市場變好。比如，他們利用品牌知名度，用對品牌的期待做了一些調(diào)整。俏江南14周年的活動，將之前不在俏江南吃飯的人都吸引了過來。公司本身早就在很多方面有很嚴格的措施，無論是食品安全、集團采購、店面人員的培訓(xùn)，這些早就形成了成型的體系。

《21世紀》：俏江南未來會選擇繼續(xù)開店，進行橫向發(fā)展，還是進行多品牌的發(fā)展？您提到的“多元化”的具體方式是什么？受眾群體對多品類產(chǎn)品的接受程度怎樣？

梁伯韜：中國市場很大，幾個方向都有可能。俏江南在全國的覆蓋還沒做完，還有很多空間；另一方面是創(chuàng)造新的品牌。品牌本身還有潛力還要發(fā)展，但也要創(chuàng)造新的品牌，去收購、整合新的品牌。無論什么品牌都有它的生命周期，不能依靠一個品牌。

公司現(xiàn)在已經(jīng)有一些知名度，除了餐飲這一塊，我們還有一些辣醬等產(chǎn)品、宮保雞丁的料包。這些是他們利用自己的品牌知名度做的拓展，更加深化品牌的知名度。

因為俏江南的中端定位，也讓它有很多發(fā)展的潛力。消費者有吃正餐的商務(wù)人員，也有外出休閑就餐的人?，F(xiàn)在已推出的附加產(chǎn)品都是錦上添花的，在成本和人工上對業(yè)務(wù)沒有負擔(dān)，純粹是銷售收入的增加。更多的拓展我們都在思考，但現(xiàn)在討論還有點早。（編輯段曉燕林坤）