趙令歡：中國競爭行業(yè)領域 各個都產能過剩

鳳凰財經(jīng)訊  2014中國綠公司年會“改變的年代：現(xiàn)實與遠見”于20日至22日在廣西南寧舉行。弘毅投資總裁、聯(lián)想控股股份有限公司常務副總裁趙令歡在《趨勢對話：產業(yè)投資新機會》現(xiàn)場闡述了中國企業(yè)目前比較重要的、值得注意的幾個問題時講到，目前比較嚴重的一個問題是產能過剩。“行業(yè)內部的重組在劇烈的發(fā)生，中國是凡在競爭行業(yè)的領域里，幾乎每個行業(yè)都產能過剩，怎么消化這些產能？這是一個問題。”

其次，，每個企業(yè)過去的盈利模式都在快速被淘汰，幾乎沒有例外，新興的模式正在快速地變成主導模式，每個企業(yè)出于保護，在變，出于發(fā)展，更要變。

第三，我們在即便是最先進的競爭行業(yè)的企業(yè)，從技術的投入、創(chuàng)新力和持續(xù)力，企業(yè)活力參數(shù)描述，遠遠落后于國際市場里的領先企業(yè)，這一點也是昭然若是。

趙令歡強調，另外一個值得注意的問題是，中國民營企業(yè)家的接班問題。特別是一開始就參與民營創(chuàng)業(yè)的老一代人，現(xiàn)在都到了60歲、70歲之間，他們都會存在著兒女接著做家族企業(yè)，或者家族企業(yè)式的管理。“我的老板柳傳志在說聯(lián)想控股選擇了從國企到國有民營，現(xiàn)在到?jīng)]有家族的家族企業(yè)這條路。”

以下是發(fā)言實錄：

趙令歡：　

我十年前回國參加聯(lián)想，創(chuàng)辦鴻毅的時候，當時打聽國內搞資本的都是哪些人，汪潮涌的名字屬于第一排的位置，有幸認識他，過去幾十年，不斷給自己體重增加噸位的過程中，潮涌順利保護了他很苗條的身材，所以還得繼續(xù)向你學習。

這次會議組織方建議我花點時間跟大家一塊交流投資心得，能夠跟我一塊探討的人是信軍，說什么都要來，平時我們經(jīng)常交流，就像歌里唱的，“時間都去哪了”，還是不夠，有機會坐到一起切磋是人生一大幸。做投資可以做的很透明，透明也會很有意思。

先說說最近做的幾件事，最近投了一家在美國洛杉磯好萊塢電影制片公司，叫STX，在美國雖然壓的比較低，還是引起好萊塢的注意，好萊塢六大制片公司把持的地方，做出的在中國不斷沖擊票房的作品，即便如此，當我們和美國另外一個投資公司協(xié)同一塊做了STX，還是引起大家的關注，這和整個時代的變遷有關系。我講這個例子的重點，這次作為中國投資人，去投美國高度競爭的項目，我第一次不覺得事先要跟對方的財務顧問說明我們是中國來的，由于是從中國來，可能需要有政府的審批，有一些換外匯的不確定性，所以在你考慮諸多競爭對手的時候我先把話說在前面，第一次沒有這么說。第一次真真正正站在了和想投資公司的通一起跑線上。有的時候不怕競爭，怕排在起跑線之后。2009年幫助中聯(lián)重科到意大利收購企業(yè)的時候地，有20家公司競爭，到發(fā)改委拿路條，到商務部審批，還要到外匯管理局換匯，中間有諸多不確定性，所以我還沒有開始跑步，就已經(jīng)減了很多分。大的背景是說中國的改革有一個小的步伐，但我覺得是把中國的企業(yè)放在更高的平臺上，我們開始對外投資，站在同一個起跑線。

我們在上海半年前做了另外一個投資，上海城投公司，是上海國企里的國企，是上海地方國企最大的，以前負責的事都不是企業(yè)做的事，上海的垃圾、水、土地開發(fā)，完全由國家財政支持，為上海市政做通用和公用事業(yè)的單位，近幾年來上海發(fā)展的很好，把垃圾，特別是固態(tài)垃圾處理，不光從填埋變成了焚燒，還還有發(fā)電、回收，變成了幾乎是準企業(yè)化的運作。以后中國投資最重要的方向是能源環(huán)保，恰好上海有這個基礎，是行政化的國企，我們覺得可以做點事，這個想法得到企業(yè)領導的組織和上海市政府強烈的共鳴、支持。投資可以用內資投，可以用外資投，選擇用外資投國內的A股上市公司，還有地產，還有目錄限制。這么限制，是因為最好的技術，垃圾焚燒技術還在國外，以后最大的垃圾焚燒橫向市場，要做出國際化的企業(yè)，最后頁會走到國外，B這個時候內資投很容易，外資投要走些彎路，但對企業(yè)的發(fā)展有好處。這個想法也得到了北京和上海的支持，這是一個純粹的國有企業(yè)改制，我們恰恰用了弘毅的外資基金，通過QFLP這條路徑，花了點時間走過來了，又是一個微觀的例子，說明中國改革的步伐從來不停息。我們做股權投資的，把這兩件事加起來，幾乎可以說是股權項目類別的資本項下開放和幣種的自由兌換，一句話，呼喚中國的下一步改革，資本向下開放，人民幣自由兌換，在實踐的道路上不聲不響的已經(jīng)這么做了，國家也這么支持。

總結一下我的體會，這幾件事實際上標示著幾個在報紙上天天讀到的都是真的，實際發(fā)展速度要遠遠快于一般分析家的臆想。一個是政府在經(jīng)濟事務職能的轉化，從事先審批到事中備案，事后監(jiān)管，給我們提供了很多便利。另外，讓市場做資源配置，政府不再護著企業(yè)，反過來，也不再限制企業(yè)。最近大家談混合所有制比較多，從比較大政策層面的要點來看，三中全會講的改革藍圖，不光是質量高，從設計的角度看質量高，從實踐的角度來講，這屆政府還是很務實的，這些東西都在做，所以我的結論是這些事情都會發(fā)生，而且肯定快于一般人的分析。

大的時代，主要是改革的時代，新的領導層在位一年多，已經(jīng)有那么多例子來證實。從投資的角度來講，有很多新的機會。我從企業(yè)講起，從中國的企業(yè)，特別是中國的民企和國企來說，有幾件事特別重要，第一，每個企業(yè)過去的盈利模式都在快速被淘汰，幾乎沒有例外，新興的模式正在快速地變成主導模式，每個企業(yè)出于保護，在變，出于發(fā)展，更要變。另外，行業(yè)內部的重組在劇烈的發(fā)生，中國是凡在競爭行業(yè)的領域里，幾乎每個行業(yè)都產能過剩，怎么消化這些產能？這是一個問題。我們在即便是最先進的競爭行業(yè)的企業(yè)，從技術的投入、創(chuàng)新力和持續(xù)力，企業(yè)活力參數(shù)描述，遠遠落后于國際市場里的領先企業(yè)，這一點也是昭然若是。還有一個最重要的領域，中國民營企業(yè)家，特別是一開始就參與民營創(chuàng)業(yè)的老一代人，現(xiàn)在都到了60歲、70歲之間，他們都會存在著我的兒女接著做家族企業(yè)，或者家族企業(yè)式的管理，我的老板柳傳志在說聯(lián)想控股選擇了從國企到國有民營，現(xiàn)在到?jīng)]有家族的家族企業(yè)這條路。

大家都說世界上有發(fā)達國家、發(fā)展中國家，中國也有發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)。在中國做企業(yè)也會面臨著是投江浙的發(fā)達地區(qū)還是投中西部的欠發(fā)達地區(qū)，政策和文化都是不一樣的，在世界上面對成熟市場還是新興市場。

我們把企業(yè)層面發(fā)生的事情，這些都是被發(fā)生的事，沒有一個企業(yè)可以說我不想做這些事就可以不做，這些事情都是在發(fā)生的，企業(yè)沒有什么選擇。從投資的角度，特別是從弘毅投資這種基金投資方式，我們分類，有四種模式是過去一直做的，現(xiàn)在仍然是主要的模式，一個是國企改制，混合所有制，再次從理論上說明，競爭行業(yè)的國企，這是一條優(yōu)化的道路。還有一個是民企的成長，除了以前說擴充，對外可以投資，現(xiàn)在很多民企的確存在著傳宗接代的問題，怎么持續(xù)的問題。平臺搭建，指的是經(jīng)濟形式從一種服務模式到另一種服務模式，以前是出口，現(xiàn)在是內需服務型，這里有很多重組，有很多搭建。重組的例子，我們做的中國玻璃，把中國完全產能過剩、技術落后、高能耗、低治理的國有企業(yè)充斥的產業(yè)板塊，做成了像中國玻璃這樣在紅籌上市，清晰的治理，不斷的技術更新，不斷做規(guī)模，做效率，這樣的事情還有很多，中國的鋼，各種建筑材料、汽車。反過來，也有一些新興的，比如弘毅最近成立了兩個管理集團，基金投管理集團，在國外覺得有神經(jīng)病。我們成立了餐飲管理集團，成立了醫(yī)院管理集團，為什么？餐飲和醫(yī)院管理都是大的產業(yè)，會催生很大很大的企業(yè)，今天這些企業(yè)都很小，很多風險創(chuàng)投培育了之后，到中間，弘毅接不過來，太小，一個餐館一年十億銷售，太小，但是風險創(chuàng)投再往上，到了周期，退不出來。我們的想法是打造新的管理集團，知道一個不夠，要買十個，我今天把買十個的管理團隊和管理班子建立起來，所以中國會有一些創(chuàng)新，這都屬于平臺搭界類別。再一個是跨界。