柳傳志：90年代高關(guān)稅導(dǎo)致國內(nèi)電腦價(jià)格高質(zhì)量次

鳳凰財(cái)經(jīng)訊 “中國發(fā)展高層論壇2014”于3月22日-24日在釣魚臺(tái)舉行。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人、聯(lián)想控股董事長柳傳志談到中國政府在90年代以前，對(duì)于電腦行業(yè)采用了高關(guān)稅封閉的保護(hù)的政策，用批文不讓外國的電腦進(jìn)口，為了保證讓中國的電腦行業(yè)發(fā)展，結(jié)果是電腦的價(jià)格高、質(zhì)量次，嚴(yán)重的影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。1990年以后，1991年，1992年在電腦行業(yè)，就逐步開始了開放，取消了進(jìn)口批文，大幅度的降低了關(guān)稅。這樣一來各行各業(yè)就很好的用到了電腦。但是我們這些做電腦的行業(yè)受到了巨大的沖擊。

以下為發(fā)言實(shí)錄：

柳傳志：女士們先生們，我們的公司是一個(gè)做電腦行業(yè)的公司，我想把這個(gè)我們公司作為一個(gè)中國制造業(yè)發(fā)展的簡單的縮影，向各位做一個(gè)介紹，我們的公司是在1984年成立的，我當(dāng)時(shí)是中國科學(xué)院的一個(gè)技術(shù)人員，在成立的時(shí)候，由20萬元人民幣起家，當(dāng)時(shí)有11名科技人員開始發(fā)展的。這是現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的規(guī)模，聯(lián)想集團(tuán)是我們總公司下面一個(gè)專門做電腦的一間子公司，現(xiàn)在他的員工人數(shù)是四萬兩千人，營業(yè)額達(dá)到了340億美元，在全球市場份額占了18.5%，居于世界的第一位。

那么我們當(dāng)時(shí)是怎么開始起家的呢？1984年我從中國科學(xué)院出來的時(shí)候，其實(shí)在中國沒有一家是真正的企業(yè)，所以呢，我們實(shí)際是，也沒有什么書本可學(xué)習(xí)，我們是通過給外國公司做代理來學(xué)習(xí)的，來了解什么是市場，怎么樣做營銷，什么是管理等等。當(dāng)時(shí)我們最好的老師，其實(shí)學(xué)習(xí)最多的是在惠普，我在惠普學(xué)習(xí)了很多的東西。然后，通過了做代理的幾年的，五年的時(shí)間，我們積累了很多的東西，積累了資金，比如說在這個(gè)電腦里面，在當(dāng)時(shí)的電腦是沒有中文的，我們自己開發(fā)了一款漢字系統(tǒng)，叫做聯(lián)想時(shí)代漢字系統(tǒng)，把這個(gè)插進(jìn)去以后，電腦就有了中文，因此這對(duì)于我們代理促銷做了很大的作用，因此我們積累了資金和經(jīng)驗(yàn)，特別是懂得了什么是市場，怎么樣去開發(fā)市場，然后我們經(jīng)過的極其艱苦的努力，形成有了自己的品牌。這個(gè)努力主要是在中國政府那申請(qǐng)給我們生產(chǎn)許可證的這個(gè)努力，這個(gè)在當(dāng)時(shí)中國這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的情況，拿到生產(chǎn)許可證是非常不容易的事情。

中國政府在90年代以前，對(duì)于電腦行業(yè)采用了封閉的保護(hù)的政策，就是用高關(guān)稅，用批文不讓外國的電腦進(jìn)口，為了保證讓中國的電腦行業(yè)發(fā)展，其實(shí)保護(hù)的結(jié)果是電腦的價(jià)格高，電腦的質(zhì)量次，嚴(yán)重的影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展，所以從1990年以后，1991年，1992年在我們電腦行業(yè)，就逐步開始了開放，取消了進(jìn)口批文，大幅度的降低了關(guān)稅。這樣一來各行各業(yè)就很好的用到了電腦。但是我們這些做電腦的行業(yè)受到了巨大的沖擊。

我們中國最大的一家電腦公司是國家辦的，叫做長城，國家投了很多的錢，但是在1993年一年就突然就被外國的電腦公司就沖垮了。因?yàn)樗耆菄蠹巴耆欢迷趺礃尤プ鲣N售。我們聯(lián)想當(dāng)時(shí)和外國的企業(yè)比，像IBM等比較，簡直是巨輪和小舟比較，我們?cè)谫Y金、管理、技術(shù)方面差得很遠(yuǎn)，當(dāng)時(shí)我們主要考慮的不是跟人家，我們很冷靜的開了會(huì)，研究了和人家的差別，主要是我們自己本身就很多缺陷，所以我們大幅度的進(jìn)行了改組，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了徹底的改組，當(dāng)時(shí)選擇了29歲的年輕人負(fù)責(zé)做這個(gè)電腦事業(yè)部的總經(jīng)理，他就是楊元慶，從此以后，奇跡果然產(chǎn)生了，我們?cè)谥袊氖袌鍪窃阶鲈胶?，?jié)節(jié)勝利，一直到了2001年的時(shí)候，我們站到了中國市場的27.5%，這里面人家問訣竅是什么？其實(shí)呢，這里面有很多方面，我講其中一個(gè)方面是我們反復(fù)的，深入的研究了我們這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，研究了我們的競爭對(duì)手，怎么樣去向人家學(xué)習(xí)。時(shí)間的關(guān)系我不能展開講，我只說一點(diǎn)，比如說像我們這個(gè)電腦里面的成本主要在哪呢？不在什么推銷費(fèi)用，市場營銷費(fèi)用而主要是在元器件部件本身，比如說CPU，比如說存儲(chǔ)器，顯示器等等占了整個(gè)電腦成本的在1996年的時(shí)候占了成本的85%。然而這些東西隨著技術(shù)的發(fā)展，變化非常之快，新型的元器件就出來了，因此庫存時(shí)間的長短，將是成本高低的決定性因素。當(dāng)我們了解了這個(gè)情況以后，在當(dāng)時(shí)沒有ERP的情況下，我們采取了一系列的土辦法來縮短庫存，我們用把庫存用84天縮短到了16天，大大降低了成本，這一下我們就取得了很大的進(jìn)展。另外再舉一個(gè)例子，比如說像技術(shù)，我們沒有能力去進(jìn)行開發(fā)CPU或者是操作系統(tǒng)這樣的核心技術(shù)。但是我們有能力做什么呢，了解市場最需要的產(chǎn)品，把成熟的技術(shù)用上去。

比如說1998年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)開始了，但是，老百姓買了這個(gè)電腦以后，是很難上網(wǎng)的，原因是什么呢？你買了這個(gè)電腦以后你要打開電腦，加一個(gè)影片的卡然后再自己裝軟件，然后還要到電信集團(tuán)去登記，才有可能上網(wǎng)，其實(shí)誰也做不到，于是我們推出一款電腦叫做一鍵上網(wǎng)，按一個(gè)鍵這個(gè)電腦就可以立刻上網(wǎng)，這個(gè)在技術(shù)上并沒有什么特別的突出。但是，它完全適合了用戶的需要。就這一項(xiàng)把我們的市場份額提高了11%。

我舉這些例子主要是講我們?cè)谛袠I(yè)里邊怎么樣去研究，戰(zhàn)勝了競爭對(duì)手。到了2001年以后，我們的份額就接著往下掉了，由27%，變成了25%往下掉，為什么？是因?yàn)橐粋€(gè)更大的競爭對(duì)手，叫做戴爾是美國的戴爾公司。他們有一個(gè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，然后從美國，一直打到歐洲，橫掃一下，這個(gè)完全打不過他們，他們進(jìn)入中國以后就開始蠶食中小企業(yè)的立場，我們就節(jié)節(jié)敗退，我們對(duì)他們進(jìn)行了三年認(rèn)真研究，研究以后有了大幅度的調(diào)整，我們有了更加創(chuàng)新的模式，在中國徹底的戰(zhàn)勝了戴爾，2004年以后戴爾在中國就再也沒有翻身過來。在這個(gè)同時(shí)我們不斷的研究企業(yè)管理的規(guī)律，除了行業(yè)規(guī)律以外，對(duì)于企業(yè)管理的根本的顧慮，一個(gè)企業(yè)怎么樣有一個(gè)好的班子，最高的管理層怎么樣能夠很好的在一起工作，另外是怎么樣制定戰(zhàn)略，能夠比較客觀的制定正確的案例，拿無數(shù)的案例去研究，盡量得到科學(xué)的結(jié)論。

另外就是帶隊(duì)伍，怎么樣讓你的員工熱愛公司，怎么樣高興的工作，同時(shí)懂得怎么樣去工作等等，我們把它定義為管理三要素，建班子，帶隊(duì)伍，2004年12月8號(hào)我們宣布了很重要的部分，聯(lián)想并購了IBMPC的部分，當(dāng)時(shí)有很大的轟動(dòng)，宣布以后，記者給了一片掌聲，下來以后記者告訴我們這是一個(gè)蛇吞象的并購，我們給你鼓掌是鼓勵(lì)了你們的勇氣，但是誰也不相信這個(gè)并購能夠成功。他們很高興的跟我說老柳，我覺得你們給中國人爭了光榮，你們就是死了也值了。最后的結(jié)果就是這么一個(gè)隊(duì)伍。2004年的時(shí)候，我沒有并購以前，營業(yè)額是29億美元，到了2012年是339億美元，2013是370億美元的營業(yè)額，盡管并購以前我們?cè)谥袊亲畲?，但是也只?.4%，2013我們占了18.5%，成為了世界第329位。那么當(dāng)時(shí)在并購之前我們考慮什么問題呢？大概主要是這么幾個(gè)問題，第一個(gè)問題當(dāng)然是IBM為什么要賣這個(gè)PC部分，為什么IBM不能做，我們買過來就能做，這是第一個(gè)要研究透的問題。第二個(gè)是主要我們買什么，買品牌、技術(shù)、國際化的資源。第三個(gè)是買了以后，風(fēng)險(xiǎn)是什么，怎么樣去克服。這些我不講了，因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，我不講了，最后，這個(gè)我就不講了，最后就是說在這個(gè)金融危機(jī)的時(shí)候，由于文化上磨合確實(shí)出現(xiàn)了問題，所以我們一度業(yè)務(wù)大幅度的下降，出現(xiàn)了虧損。在這個(gè)時(shí)候我們又進(jìn)行了班子的調(diào)整，我又回去當(dāng)董事局的主席和楊元慶配合，他來做CEO。我做的第一件事情是組織了一個(gè)中西合并的領(lǐng)導(dǎo)班子，讓中國人和外國人能夠怎么樣很好的磨合在一起工作，這是第一件事情，第二件事情是制定了一套正確的戰(zhàn)略，第三個(gè)是建立了一套中西方共同承認(rèn)的企業(yè)文化，好的核心價(jià)值觀。

申請(qǐng)延時(shí)一分鐘可以嗎，不然的話現(xiàn)在就停止了，好。

這樣的話，做的都還是很成功，后邊我們連續(xù)并購了日本的NEC公司和德國的一家公司，又收購了巴西的CCE公司，我最后的一句結(jié)論是這個(gè)，然后還有一些國際性的獎(jiǎng)項(xiàng)，當(dāng)時(shí)購買的主要是技術(shù)和品牌，當(dāng)時(shí)我們想的是怎么樣讓品牌在世界存在。買的美國人的，日本人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)怎么樣能夠跟中國人在一起很好的工作。

最后的話是聯(lián)想并購IBM的PC成功的標(biāo)志，不僅僅是財(cái)務(wù)匯報(bào)，而是我們沒有派一個(gè)中國人到國際各個(gè)區(qū)域去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但是戰(zhàn)略和文化完全是一致的，聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)是一家真正的國際化公司了。聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在面臨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的巨大的挑戰(zhàn)，一個(gè)高科技企業(yè)，只能不斷的在業(yè)務(wù)模式上，在技術(shù)上有創(chuàng)新和突破，否則就是等死。聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展過程是在改革開放中中國民營企業(yè)發(fā)展的縮影，是中國制造業(yè)發(fā)展的縮影。完了，謝謝大家。