李寧危局：重塑品牌戰(zhàn)略失敗 二三線城市市場恐失守

2012年03月29日 21:14
來源：《第一財經(jīng)周刊》 作者：趙軼佳 郭蘇妍

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《第一財經(jīng)周刊》199期封面

李寧，戰(zhàn)略在哪？

裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

2012年年初，細心的李寧公司員工發(fā)現(xiàn)，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權(quán)限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權(quán)限，進入把握這家公司方向的“掌舵”區(qū)域。

這被員工們視為公司終于要掀起風暴般調(diào)整的標志性信號之一。

幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調(diào)“Make the change”，但又不得不承認“這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰(zhàn)”

這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那時，受益于2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現(xiàn)出良好的上升勢頭，中國國內(nèi)銷售額首次超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過于強調(diào)體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數(shù)更大、外延更廣的籃球、足球運動，把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰(zhàn)略更為激進，把目標消費人群轉(zhuǎn)向“90后”年輕人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改為“做出改變”(Make the change)，并決定向?qū)κ值拇蟊緺I—歐美市場發(fā)起挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰(zhàn)略布局。它為對手創(chuàng)造了機會。中國已經(jīng)成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優(yōu)勢市場二三線城市發(fā)起沖擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的凈利潤首超李寧，匹克收入規(guī)模尚小，但凈利潤率一直保持著雙位數(shù)增長。

在體育用品市場整體疲軟的狀態(tài)下，李寧的表現(xiàn)更為糟糕。它在今年1月發(fā)布了業(yè)績預估：受訂單增長乏力和回收部分經(jīng)銷商庫存影響，集團2011年收入預計較2010年下降6%至7%，凈利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的凈利潤有可能會較前一年跌去近半。

這樣糟糕的業(yè)績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕，在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內(nèi)容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行“回顧和反思”，并強調(diào)“當責和效率”

他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內(nèi)找到解決這一系列問題的方法，在戰(zhàn)術(shù)上不斷嘗試，期望能夠快速好轉(zhuǎn)，“但結(jié)果難以樂觀。

一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

2月初，李寧公司宣布進行裁員，公司作出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員調(diào)整，打算把人力成本占集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

3月底，裁員行動已經(jīng)臨近尾聲。一位不愿透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，這次裁員規(guī)模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監(jiān)、互動營銷總監(jiān)，戰(zhàn)略總監(jiān)、IT部門總監(jiān)、人力資源部門總監(jiān)、南區(qū)銷售總監(jiān)……都已紛紛“被離職”

撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，并且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的“掐架”，造成人力和溝通的成本過高。

董事長李寧對公司的現(xiàn)狀感到擔憂。一年前的年會上，他發(fā)表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創(chuàng)立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停止在專業(yè)體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

但一年過去了，公司的情況卻并沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經(jīng)歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經(jīng)不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經(jīng)跌去61.5%。

很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創(chuàng)始人賦予公司的風格有關(guān)。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和，“不急功近利”。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是性顧及到北京奧運會贊助商阿迪達斯的利益和奧組委的相關(guān)規(guī)定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標志。開幕式后，他甚至發(fā)短信叮囑時任市場營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理的方世偉，不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

張志勇也是一派講究中庸的儒家風范，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業(yè)面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，后兩者無論是在戰(zhàn)略的制定還是執(zhí)行上，都更具進攻性。

李寧需要一個“狠角色”來協(xié)助治理公司，糾正張志勇提出的戰(zhàn)略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗的私募基金，曾投資過物美商業(yè)、達芙妮、中國時尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉(zhuǎn)型。

春節(jié)過后的2月初，李寧公司宣布將以股權(quán)交易的形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內(nèi)，李寧公司的股價上漲了21%。

一位不愿透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG“能做一些李寧本人沒法做的事情”，也可能會促使公司“更加無情一點”

對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業(yè)務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉(zhuǎn)公司目前的頹勢，而且性格上也不適合引領(lǐng)劇烈的變革。不過短時間內(nèi)，李寧很難找到更適合的CEO人選，“張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年”，那些履歷光鮮、來了又去的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的了解也不夠。

表面上看起來，還是張志勇在主導目前動蕩的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕后推動促成。

TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數(shù)2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。

這樣的指令讓原人力資源總監(jiān)覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業(yè)務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執(zhí)，董事會連夜開會，第二天便宣布與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經(jīng)周刊》說，張志勇在新年致辭中總結(jié)了公司企業(yè)文化上的許多問題，“明顯是指向她”

這個舉動讓李寧公司內(nèi)部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛?cè)氡╋L驟雨的信號。

裁員是從財務角度調(diào)整公司業(yè)績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產(chǎn)代工的公司告訴《第一財經(jīng)周刊》，原本李寧付款周期是30天，但現(xiàn)在已經(jīng)延長到120天。這并不是個案，另一位李寧的合作伙伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延后了。

而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現(xiàn)庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數(shù)據(jù)顯示，2011年年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。

為了緩解經(jīng)銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經(jīng)銷商那里回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網(wǎng)上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設(shè)立的，不斷攀升的存貨是發(fā)展工廠店最主要的動力之一。

與此同時，李寧內(nèi)部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，盡管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經(jīng)銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

張志勇認為這導致了公司內(nèi)部人浮于事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數(shù)超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業(yè)績已經(jīng)和李寧平起平坐，但其總部的人數(shù)僅為其幾分之一。

總監(jiān)級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高層指令，無法形成自發(fā)的管理思路。公司形成了一種現(xiàn)象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執(zhí)行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經(jīng)費。

李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，并在2010年試水美國市場，但是至今并不成功。一位國際業(yè)務總監(jiān)因此“被離職”，因為在品牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內(nèi)標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9.美元的價格甩賣給美國當?shù)亟?jīng)銷商。這名總監(jiān)被召回談話，對他的“指控”是領(lǐng)著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什么真正有價值的思路和主意，只是為了應付老板制定的銷售指標。

這家公司決定不再對這樣的管理層過于寬容。

同樣，公司內(nèi)部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內(nèi)鞋托的方向給設(shè)計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那只；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間?！俺隽诉@么大一個問題，最多就是內(nèi)部檢討一下，大不了罰點錢?！边@些人現(xiàn)在成了裁員的重點對象。

那些之前高薪聘請的外部職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在看起來也物非所值，他們并沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧的想法，他作為創(chuàng)始人，一直在致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—盡管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾年前，一名外來高級經(jīng)理人試圖推翻李寧現(xiàn)有的設(shè)計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閑風，這個被認為“走得太遠”的改革最終沒有執(zhí)行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發(fā)生了許多次，他們除了被認為“經(jīng)驗不足”外來其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現(xiàn)有人員的一種沖擊。他認為正是這一點造成了公司內(nèi)部文化的缺失。

這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現(xiàn)象不斷被發(fā)掘出來，你甚至很難相信其中一些現(xiàn)象會發(fā)生在一家完全要“自食其力”的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業(yè)。

公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態(tài)。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷于開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，“只要你寫上‘業(yè)務交流’，根本沒有人查這筆錢的用處”。甚至還出現(xiàn)了去外地出差而不用填寫任何申請單的現(xiàn)象，“誰也不知道這個人上哪兒去了”。不同部門的員工到同一個目的地出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合并到一起，他們分別預訂兩部負責接送的采購車，每部得花上400元。

就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因為收受回扣被內(nèi)部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例?！凹墑e非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕?！币幻诼殕T工說。

你能從許多小細節(jié)看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產(chǎn)品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數(shù)都不少，而其中有很多溝通和學習本可以用互聯(lián)網(wǎng)、視頻電話等其它方式來替代。更夸張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關(guān)無關(guān)的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為“沒什么機會出差，也要出去看看”

那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國?，F(xiàn)在，這一行為已經(jīng)被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經(jīng)開始嚴控前去考察的人數(shù)。

在“當責”的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構(gòu)，公司里有10多個會議系統(tǒng)，這些系統(tǒng)常常被外包人員“一訂就一周”。但這些外部顧問似乎沒有解決什么問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統(tǒng)，導致不能及時看到終端的銷售數(shù)據(jù)，經(jīng)常需要人工對證。

李寧公司現(xiàn)在要求各級管理層“按照自己的能力擔當責任，直接決策”，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

在十多年的發(fā)展過程中，李寧公司除了人員規(guī)模迅速膨脹之外，公司層級設(shè)置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計總監(jiān)，陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動營銷總監(jiān)、戶外活動營銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶著龐大的經(jīng)理隊伍。這些總監(jiān)級別的部門正在被合并或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

這涉及到一場大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產(chǎn)品部等不同部門的不同單元—“BUHR”。以采購部門為例，當采購部需要招聘員工時，HR部門中對接采購部的BUHR負責聯(lián)系獵頭公司，并在招聘過程中讓采購部參與進來。產(chǎn)品總監(jiān)開始負責起生產(chǎn)工作。從2011年底開始，產(chǎn)品部除了負責產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)和設(shè)計，還管理產(chǎn)品的生產(chǎn)線，目的是降低設(shè)計和生產(chǎn)部門間的溝通成本。

部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業(yè)，一款新品從研發(fā)設(shè)計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產(chǎn)品部都缺乏一個協(xié)調(diào)機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗判斷產(chǎn)品是否好賣，而后者則認為自己設(shè)計出的好產(chǎn)品沒有被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款“?逍保詡父鲆幌叱鞘新艫酵嚴?，网上价格睉汛到几眱峨E希鈧棧故且蚨┑ピげ馕侍舛砉舜罅可鮮邢鄣幕?。李宁公司茹暘通过改稿K梢韻棵偶洹捌堋鋇淖純觥?/p>

雖然很舍得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入?yún)s處于行業(yè)一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經(jīng)驗的導購離開，直接影響終端銷售。在零售經(jīng)驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經(jīng)周刊》，李寧對于終端門店員工的培訓并沒有那么重視，有些門店管理甚至非常混亂：產(chǎn)品海報常年不換，庫存監(jiān)控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

李寧公司并非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執(zhí)行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上?！霸局贫ǖ哪繕耸敲磕陠蔚暝鲩L在30%左右，但實際只有10%。”上述人士說。

一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質(zhì)性的成長所在，而不僅僅只停留在成本削減?！袄顚幰恢毙欧钶p資產(chǎn)，實質(zhì)上瓶頸在于如何解決終端費用上漲對產(chǎn)品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清晰?！毙袠I(yè)觀察者馬崗告訴《第一財經(jīng)周刊》

張向都現(xiàn)在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩(wěn)定軍心，臨時擔當CMO一職，并為奧運會的推廣負責。

即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷后的試兵場。“李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產(chǎn)—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象?！崩顚幑驹诮o予《第一財經(jīng)周刊》的回復中說。

這家公司面臨的挑戰(zhàn)遠不止改善管理細節(jié)這么簡單。

早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產(chǎn)品線布局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚(Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還并購了專業(yè)品牌Kason。不過，過于分散的戰(zhàn)線分化了李寧的市場投入，執(zhí)行不力更增加了運營成本。這些品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益于行業(yè)增長，出現(xiàn)盈利增長跡象。這也是創(chuàng)始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

李寧公司對品牌的重塑并沒有取得成功。2010年，它在更換標志和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”。此前根據(jù)調(diào)查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

經(jīng)過多年的海外取經(jīng)和努力，這家公司在設(shè)計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調(diào)標準化，希望他們與自己一起“Make the change”

李寧公司的內(nèi)部人士認為，李寧的品牌塑造問題在于目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關(guān)于體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內(nèi)涵。當李寧產(chǎn)品漲價時，顧客才會心甘情愿為那部分溢價埋單。

它在這個能力真正得到提升之前，就急于把自己推向?qū)ζ放菩蜗笞顬槊舾械哪贻p顧客群體的做法并不明智?！霸谌虻倪\動市場，很少有品牌用年齡做品牌區(qū)隔的?！标P(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。

現(xiàn)在，這家公司希望沖破之前的框架進行一次大改革。在經(jīng)過一次殘酷的裁員和成本擠壓之后，CEO張志勇希望這架修理后的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，“如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？”

李寧公司成本的“包袱”似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

聯(lián)系編輯：liyang1@yicai.com

李寧公司大事記

1990年5月

李寧公司在廣東三水創(chuàng)立

1996年

李寧公司贊助中國體育代表團參加亞特蘭大奧運會

1998年

李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設(shè)計開發(fā)中心

1999年

李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)

2001年，

李寧公司與意大利及法國著名設(shè)計師簽約，產(chǎn)品設(shè)計走上專業(yè)化和國際化的道路；同年， 首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德開業(yè)

2002年

李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能

2004年6月28日

李寧有限公司在香港聯(lián)交主板成功上市(股票編號：2331)，這是第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市

2005年1月

李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴

2006年1月

成功簽約NBA球員達蒙·瓊斯、沙奎爾·奧尼爾

2007年3月

李寧公司簽約瑞典奧委會

成為第一支外國奧運代表團簽約中國品牌

2007年

李寧收購著名乒乓球品牌“紅雙喜”57.5%股權(quán)

4月

李寧品牌專賣店登陸荷蘭

2008年1月

在美國波特蘭市建立第一個海外鞋產(chǎn)品研發(fā)中心

3月

與米其林技術(shù)合作研發(fā)高性能運動鞋

7月

李寧獲得意大利運動品牌Lotto Sport在中國為期20年的獨家特許權(quán)

8月

李寧在2008北京奧運開幕式上“飛天”點燃主火炬

2009年

李寧正式獲得中國國家羽毛球隊贊助權(quán)，壓倒了YONEX統(tǒng)治世界羽壇的歷史；

同年，李寧首間海外旗艦店在新加坡開幕

2010年

品牌重塑

李寧公司將品牌形象重新定位為“90后李寧”，標語從“一切皆有可能(Anything is possible。)”改為“讓改變發(fā)生Make the change。

同年，渠道變革，建立工廠店，清理零售庫存

2011年

引進美國德克薩斯州太平洋投資集團TPG

逐步展開內(nèi)部人員和組織架構(gòu)調(diào)整

[責任編輯：xuzg] 標簽：李寧公司 狠角色 外部職業(yè)經(jīng)理人 

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