李寧困局：國際化步伐受阻產(chǎn)品定位模糊

2011年12月26日 15:49
來源：中國服裝網(wǎng)

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不同的人看李寧，有著不同的解讀。有人說它遲鈍，有人說它大氣，有人說它善變，有人說它矜持。而其呈現(xiàn)在公眾面前的，一度是“一切皆有可能”彎道超車阿迪達(dá)斯的經(jīng)典故事；但最近，它卻陷入了被后起者追趕而疲于應(yīng)付、被資本洗盤股價(jià)暴跌、在渠道上躑躅徘徊的另一個(gè)極端。

對于國內(nèi)最大的體育服裝企業(yè)李寧來說，2011年也許是一個(gè)轉(zhuǎn)折之年。

借助奧運(yùn)東風(fēng)，李寧2009年一度超越阿迪達(dá)斯，成為中國運(yùn)動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。然而地位還沒來得及鞏固，驀然回首，阿迪達(dá)斯又疾步趕上，本土品牌中最大的競爭對手安踏也正形成全面趕超之勢。

2010年年報(bào)顯示，盡管李寧公司以94.79億港元的營業(yè)額領(lǐng)先于安踏體育的74.08億港元，但在集團(tuán)盈利方面，安踏15.51億港元遠(yuǎn)超李寧的11.08億港元；經(jīng)營溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%；在衡量運(yùn)營效率的指標(biāo)方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36、而李寧則為52、52、71。市值上，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元，前者已是后者的兩倍多。

而在十年之前，當(dāng)李寧已經(jīng)成為本土聲名遐邇的品牌時(shí)，安踏不過是難登大雅之堂、幾乎不入人法眼的福建草根服裝代表。

更壞的消息來自于市場，在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下，李寧創(chuàng)下國內(nèi)體育品牌2011年第二季度訂單最差紀(jì)錄，訂單總值按批發(fā)出貨計(jì)算同比下降約6%，訂單增幅在國內(nèi)運(yùn)動品牌上市公司中位居末位，而市場機(jī)構(gòu)也不看好其后兩個(gè)季度業(yè)績增長的前景。2011年第李寧預(yù)計(jì)將門店增加到8500家，而安踏計(jì)劃達(dá)到“萬店”規(guī)模。

資本市場似乎對李寧公司的未來業(yè)績越來越失去信心。2010年12月20日，李寧公司股價(jià)就因機(jī)構(gòu)大幅減倉而暴跌，一日之內(nèi)跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元。這是李寧公司自2004年上市以來在資本市場經(jīng)歷的最灰暗日子。其中，摩根大通以每股18.24港元的價(jià)格減持1288.3萬股，同時(shí)把李寧公司的目標(biāo)股價(jià)大降23%。

2011年3月17日，在李寧公司2010年業(yè)績發(fā)布會上，公司行政總裁張志勇預(yù)計(jì)，2011年李寧公司平均成本將上漲20%，產(chǎn)品售價(jià)則將出現(xiàn)兩位數(shù)增幅。李寧股價(jià)又是連續(xù)3日大跌，跌幅近15%。截至2011年5月18日，李寧公司股價(jià)為14.96元，而不到一年前，李寧股價(jià)最高曾逼近30港元。

李寧到底怎么了？

盡管眾多的經(jīng)銷商、前高管、業(yè)內(nèi)人士在接受采訪時(shí)，都幾乎一致地認(rèn)為，李寧是一家優(yōu)秀的公司，其品牌積淀、戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)運(yùn)營乃至公司的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，都比同期的競爭對手耐克、阿迪達(dá)斯更迎合國人的“胃口”，也比后起的追趕者“福建幫”更顯檔次。但另一方面，受訪者又無不一致地認(rèn)為，它步伐的凌亂、品牌的搖擺乃至在營銷上的先天不足，都讓人扼腕嘆息、怒其不爭。

李寧自身也可謂矛盾交織：一方面它誕生成長于本土，被國人寄予深厚的民族情感；另一方面，它卻一直在努力擺脫這種地域品牌的束縛，致力于打造國際化體育運(yùn)動品牌形象，這對于夢想國際化的中國企業(yè)而言是一條無限榮光的路徑。然而，在它頻頻調(diào)整起跳方式，試圖飛躍國際化的龍門時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)似乎總是難以持續(xù)，偉大的戰(zhàn)略時(shí)常懸在半空。

本刊記者歷時(shí)兩個(gè)月之久，采訪了李寧公司分銷商、前高管、運(yùn)動品牌同行等多人，試圖從不同的角度著手，還原一個(gè)真實(shí)而依舊在路上的李寧。

“我希望李寧公司的人，能夠給我個(gè)說法，到底是做還是不做了？”2011年5月15日，李寧分銷商、廣東茂名鴻大體育總經(jīng)理徐太林在向記者講述時(shí)，依舊憤懣難平。

徐太林的憤懣始于2010年底李寧的“關(guān)店風(fēng)波”。2010年底在2011年第二季度訂貨會之前，李寧公司一度向媒體透露，因公司決定實(shí)施“向價(jià)值消費(fèi)主導(dǎo)”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān)閉業(yè)績不良的500～600家門店。

然而，這一信息很快被解讀為，“李寧公司經(jīng)營不善，被迫以關(guān)店求存”

毫無疑問，作為中國本土運(yùn)動品牌市場一直領(lǐng)先的優(yōu)秀公司，李寧正遭受成立以來最大的一場挑戰(zhàn)。

傳遞到徐太林這一級分銷商的壓力，更多是一種煎熬。這種壓力是多方面的：2010年6月，李寧啟動了換標(biāo)，這次換標(biāo)在他看來并不成功，因?yàn)?011年以來，他的店李寧產(chǎn)品同比銷量下降了30%左右。

徐太林屬于本次李寧公司整合的分銷商之列。從2001年開始經(jīng)銷李寧，10年過去，他所擁有的鴻大體育年銷售額已突破1600萬元，在茂名市幾乎首屈一指。李寧系列產(chǎn)品，占到整個(gè)公司銷售額的1/4左右。

徐太林對李寧的好感由來已久。當(dāng)年，他只開了一家面積不到70平方米的小店，一年能銷售30萬元～40萬元，這幫助他完成了原始積累。迄今，他在茂名已經(jīng)有了6家店，每家店的面積都在100平方米以上。

他很懷念那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)。貨由李寧總部發(fā)出，每隔一個(gè)階段，總部都會有特價(jià)產(chǎn)品消息告知，那時(shí)負(fù)責(zé)市場對接的人員，“看起來都很年輕，但非常和氣”。徐太林印象深刻的一件事是，有一年他進(jìn)貨，差了一萬多塊錢，他試探地向李寧總部求援。隨后，貨發(fā)到，錢先欠著。他覺得李寧公司很夠仁義，想一輩子跟定李寧。

但接下來的幾年，他感覺并不順利。

作為一家很早便確立了市場地位的公司，李寧采取的是以獨(dú)家分銷的形式銷售產(chǎn)品，即分銷商不會開設(shè)“李寧采品牌專門店，可以同時(shí)銷售其他品牌產(chǎn)品。經(jīng)過多年的深耕，李寧在全國擁有超過129家經(jīng)銷商及超過2000家分銷商，并有全國超過7000多家銷售點(diǎn)。

2006年，李寧公司決心進(jìn)行渠道改革。這一年，李寧公司在全國設(shè)立了幾大片區(qū)。不久，華南區(qū)經(jīng)銷商廣州超速公司跑到茂名來開專賣店，徐太林抗議。李寧華南區(qū)經(jīng)理出面，召集雙方協(xié)調(diào)，最終的處理結(jié)果是，超速公司答應(yīng)不再來茂名開店，不過，前期開店籌備的費(fèi)用11萬元，得由徐太林承擔(dān)。徐有些想不過，但還是付了，“保住市場比什么都重要”

之后4年相安無事。

但徐太林覺得自己經(jīng)營李寧產(chǎn)品并不容易。作為分銷商，他只能在上一級經(jīng)銷商超速公司手上拿貨。經(jīng)銷商很強(qiáng)勢，通常加價(jià)8%～10%左右給貨。暢銷的產(chǎn)品，經(jīng)銷商通常都在自己的店面銷售，而很多時(shí)候，他拿不到貨，只能眼睜睜地看著經(jīng)銷商賺錢。

由于進(jìn)價(jià)高，徐太林平時(shí)根本不敢降價(jià)銷售，一款產(chǎn)品，他通常只能正價(jià)賣掉70%左右，而剩下的30%賣掉才算是自己的利潤。但往往貨沒賣完，李寧的新款接踵上市。其后，他們會被要求迅速清倉。經(jīng)銷商很快會降價(jià)，作為下一級的分銷商，徐太林陷入兩難，不降價(jià)，將違反李寧公司必須處理舊貨的規(guī)定，達(dá)不到要求的分銷商會被砍掉；降價(jià)，眼看著的一點(diǎn)利潤蕩然無存。

即便如此，信息也并不對稱。他幾乎所有的產(chǎn)品和信息，都來自經(jīng)銷商。產(chǎn)品好賣與不好賣，都卡在經(jīng)銷商那里。他想賣什么與不賣什么，幾乎都由經(jīng)銷商決定。

2010年9月，經(jīng)銷商廣州超速公司再次來到茂名開店，雙方爭執(zhí)不下。徐太林找到李寧華南區(qū)辦事處，希望討個(gè)公道，得到的答復(fù)是，經(jīng)銷商有權(quán)利開店。徐不服，找人堵在門口，無果。專賣店開店當(dāng)日，數(shù)十名警察執(zhí)勤，變成了一場劍拔弩張的對峙。

11月，徐太林到了北京，希望能夠到李寧總部，討個(gè)說法，然而在李寧公司門口呆了許久，沒讓進(jìn)門，他覺得有些悲涼：“做了10年的李寧，到頭來，居然發(fā)現(xiàn)沒什么感情。

現(xiàn)在的格局是，就在他所在李寧店的一條街上，已經(jīng)開了3家李寧店，另外兩家是經(jīng)銷商開的。最近3個(gè)月來，他的鴻大公司銷售額已經(jīng)下降了30%。對方的店員經(jīng)常說：“鴻大的貨都是從我們這里拿的?！边@讓徐太林很受刺激。

徐太林并不想得罪李寧公司，對這個(gè)一直與自己相伴的品牌，他自稱感情非常復(fù)雜。另一方面，李寧公司對經(jīng)銷商的“縱容”，他感覺難以理解，“我們和李寧公司根本無法對話，不知道總部的人知不知道下面的情況？”

徐太林現(xiàn)在的想法是，早點(diǎn)把換標(biāo)前的幾十萬元庫存李寧產(chǎn)品處理掉?！拔覀円彩抢顚幍囊粏T啊，但我們一直都被忽視?！彼X得找不到誰對自己負(fù)責(zé)，有點(diǎn)自生自滅的悲涼。

昔日高層多一些陌生 （2000年，李寧掀起一股狂熱的國際化浪潮，先前“運(yùn)動服裝國家隊(duì)”的定位，在李寧內(nèi)部，已是另外一種略帶些批判的聲音。對國際化一直持保留態(tài)度的李寧首任市場部經(jīng)理張慶無奈之下，選擇離去。）

“事實(shí)上，李寧究竟是一個(gè)國際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊?！苯拥接浾唠娫?，張慶委婉地表達(dá)了自己的不解，“一個(gè)優(yōu)秀的品牌應(yīng)該清晰地傳達(dá)給消費(fèi)者和公眾以某種印象，但李寧變來變?nèi)?，已?jīng)不是當(dāng)初的模樣。

張慶有些懷念創(chuàng)業(yè)之初的日子，那時(shí)他是李寧的首任市場部經(jīng)理。他1996年進(jìn)入這家公司，一直干到2001年。離職后，張慶開了一家管理咨詢公司，他經(jīng)常以李寧作為案例，講李寧公司的發(fā)展路徑、品牌訴求，當(dāng)然，也會提到后來的國際化道路。

回憶起當(dāng)時(shí)李寧公司開年會，張慶覺得每個(gè)人都非常地投入，李寧每次都會親自參加，他每年在會上的講話都會作為公司翌年的指導(dǎo)思想和目標(biāo)，臺上臺下打成一片，有什么就說什么，完全像一個(gè)溫暖的家。

“那個(gè)時(shí)候，李寧公司的形象，是運(yùn)動服裝的國家隊(duì)，贊助了諸如體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國家隊(duì)，事實(shí)上，這個(gè)定位也非常地精準(zhǔn)，因?yàn)槟且浑A段民族情緒空前高漲，李寧個(gè)人的名聲猶在。

張慶當(dāng)時(shí)也覺得很有激情。1997年、1998年，李寧公司銷售額已經(jīng)接近了10億元。此時(shí)，阿迪達(dá)斯和耐克這樣的巨頭，依舊還在中國市場默默地打基礎(chǔ)，找感覺。而后崛起的福建運(yùn)動品牌們，還只是街頭巷尾不太上檔次的草根產(chǎn)品。

張慶覺得，李寧讓其引以為豪的地方，就是他看到了太多的人對李寧寄予了一種民族情感，李寧無形中代表的是一種國家的形象。

但這些成就在李寧內(nèi)部并不令人滿意?！昂茱@然，此時(shí)的李寧需要給自己找一個(gè)更大的目標(biāo)，以刺激走得太順而可能導(dǎo)致的惰性或不思進(jìn)取。

那段時(shí)間，張慶經(jīng)常到市場中去調(diào)研，也思索李寧品牌下一步的方向。而后，他拿出了一個(gè)《運(yùn)動之美、世界共享》的品牌策劃方案，“要知道，美是全世界的語言，弘揚(yáng)運(yùn)動之美會引起全社會廣泛的共鳴，我是做市場調(diào)研的，我知道品牌該表達(dá)些什么”

但最終在2000年，時(shí)任李寧公司總經(jīng)理的陳義紅提出的是“國際化”的目標(biāo)，在他看來，李寧多年的徘徊，恰恰是因?yàn)槠放铺栒倭Σ粔蛩拢嗟?，“需要走出去，發(fā)揮更大的作用”

很快，李寧內(nèi)部掀起一股狂熱的國際化浪潮，這包括贊助法國體操隊(duì)等重大手筆，甚至，在盧浮宮附近，還開出了李寧的第一家海外專賣店。此時(shí)，李寧電視上的廣告，也變成了一個(gè)小姑娘，站在巴黎大街上，舞動著漂亮的紅絲帶。

張慶說，對這樣有些突兀的轉(zhuǎn)變，自己一直持保留意見。但對先前“運(yùn)動服裝國家隊(duì)”的提法，此時(shí)在李寧內(nèi)部，已是另外一種略帶些批判的聲音。“人們都認(rèn)為，李寧贊助的射擊隊(duì)、跳水隊(duì)、乒乓球隊(duì)、體操隊(duì)四大國家隊(duì)，很難起到真正的效果，因?yàn)椋莻€(gè)時(shí)候，運(yùn)動員在比賽的時(shí)候，是不會穿著李寧的服裝上場的。

2001年，李寧和陳義紅分手，后者決定獨(dú)自經(jīng)營另一個(gè)運(yùn)動品牌KAPPA，李寧公司總經(jīng)理一職由陳一手提拔的張志勇接任。

接任之后，張志勇做的第一件事，是請了蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的市場調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，李寧公司至少存在以下三大問題：首先是目標(biāo)消費(fèi)者不清晰；其次，品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)；再次，品牌的個(gè)性不鮮明。

張志勇決定對李寧進(jìn)行“品牌重塑”，強(qiáng)化李寧運(yùn)動品牌國際化的形象。重塑的步驟首先是要清退觀念陳舊、已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的老員工們。其次，引入一些更具國際化視野的人才。

持保留意見的張慶逐漸發(fā)現(xiàn)，自己慢慢地被邊緣化了，其后他被告知負(fù)責(zé)“品牌公關(guān)及品牌資產(chǎn)管理等事宜”，在感受到自己實(shí)際權(quán)力被削弱后，張慶選擇了離職。

雖然離開了李寧，但張慶一直很關(guān)心這家公司的發(fā)展，他覺得李寧仍有很多不斷變好的方面，比如，李寧的研發(fā)設(shè)計(jì)能力、推新品的速度，以及把握潮流的判斷力都有很大的提高，越來越具有國際化的范兒。

但有些東西，并不是一句國際化就能解決得了的。一些最根本的問題，在張慶看來，自始至終都未能得到很好的解決。

比如在系統(tǒng)的配合上。李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，公司在北京、中國香港和美國西海岸分別設(shè)立其創(chuàng)意設(shè)計(jì)總部，以此提高公司整體的創(chuàng)意設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品研發(fā)能力。然而好的產(chǎn)品，在市場上卻往往得不到體現(xiàn)。在李寧有非常強(qiáng)的品牌號召力的時(shí)候，經(jīng)銷商們卻對產(chǎn)品持觀望懷疑態(tài)度，以至于李寧的很多優(yōu)秀產(chǎn)品通常陷入鋪貨率不足的境地。而這個(gè)問題一直未得到很好的解決。

另一方面，他對公司簽下的“專業(yè)”明星運(yùn)動員的表現(xiàn)也頗有微詞。從李鐵、奧尼爾、艾文?特納到伊辛巴耶娃，要么過氣，要么缺乏影響力，希望通過明星號召力來提升品牌形象的模式始終難以奏效。為什么匹克這樣的二線品牌就可以簽下NBA，而李寧簽約卻總遭失?。?/p>

張慶覺得更痛心的是公司管理人員行事風(fēng)格的一些變化。李寧公司一度簽下的某明星的經(jīng)紀(jì)人告訴他，在簽約這個(gè)問題上，公司內(nèi)部各部門之間的推諉和爭功，讓他這個(gè)外人感到“不可思議”

“我很想問問李寧的那幫領(lǐng)導(dǎo)者們，他們有沒有，從內(nèi)心里，把李寧當(dāng)作一個(gè)放在自己胸口隨時(shí)記起的品牌？有沒有把李寧當(dāng)作自己的事業(yè)？”張慶也有些不解。他覺得，李寧并不缺乏遠(yuǎn)大的定位和愿景，缺乏的是一種執(zhí)著的精神和堅(jiān)持的勇氣。

另一方面，從他的語氣中，明顯地感覺到對李寧公司充滿感情。

離職空降兵期望更專業(yè) （一度在李寧公司備受爭議的樂淑鈺表示，她任職李寧時(shí)，一直在用專業(yè)和時(shí)尚兩條腿走路，“只不過，時(shí)尚的東西更容易被人關(guān)注，少數(shù)人因不夠了解實(shí)情而刻意偏頗、反對”。）

李寧一直期望在運(yùn)動品牌上“更加專業(yè)”，猶如耐克在籃球、阿迪達(dá)斯在足球上的表現(xiàn)。

2007年，43歲的臺灣人樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經(jīng)理一職。如何將專業(yè)與時(shí)尚兩個(gè)元素相融合，成為樂淑鈺急需解決的問題。樂之前是廣州中威日用品企業(yè)有限公司的副總經(jīng)理，有豐富的運(yùn)營時(shí)尚品牌的經(jīng)驗(yàn)。

此前一年，老李寧人陳義紅攜KAPPA席卷整個(gè)運(yùn)動品牌市場，在一股時(shí)尚、前衛(wèi)、大膽的服裝風(fēng)潮沖擊下，李寧公司意識到，必須做出改變。李寧公司對消費(fèi)者做了一次市場調(diào)查，報(bào)告顯示，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，整體年齡偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創(chuàng)造者、13~26歲的主要目標(biāo)人群，往往覺得李寧不夠“酷”

空降后，樂淑鈺旋即開始在李寧內(nèi)部掀起了一場時(shí)尚概念的洗腦運(yùn)動，著手對李寧的整體設(shè)計(jì)進(jìn)行整合。更多的設(shè)計(jì)師辭職事件開始發(fā)生——他們的設(shè)計(jì)被斥為“太垃圾”，空出來的職位則被來自跨國公司的設(shè)計(jì)師填補(bǔ)——新任首席設(shè)計(jì)師來自耐克。

樂淑鈺成為了李寧公司內(nèi)部最受爭議的一個(gè)人物。

一個(gè)比較流行的段子是，在一次“頭腦風(fēng)暴”會上，樂淑鈺命令員工一個(gè)接一個(gè)聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當(dāng)場得到了1000元獎(jiǎng)勵(lì)?！皥雒婧芟駛麂N的洗腦會！”這些被規(guī)定為必須的表演性質(zhì)甚強(qiáng)的工作方式，事實(shí)上令員工難以接受。同樣被要求還有，每天到了一定時(shí)間，公司所有的人都要停下手中的工作，跟著節(jié)奏做廣播體操。這種方式據(jù)稱來自于耐克，目的是為了弘揚(yáng)運(yùn)動精神。

但一年之后，備受爭議的樂淑鈺掛職而去。有人認(rèn)為這是時(shí)尚和專業(yè)兩種文化沖突的必然結(jié)果。樂淑鈺被認(rèn)為是這一切問題的制造者，因?yàn)樗珡垞P(yáng)，太激進(jìn)。

2010年，在離開李寧4年后，樂淑鈺才對此作出了回應(yīng)，“其實(shí)，我不是時(shí)尚的推行者，相反，當(dāng)年我是李寧品牌體育專業(yè)的推行者。我剛到李寧公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品做得都不夠‘專業(yè)’，專業(yè)產(chǎn)品沒有專業(yè)功能訴求，時(shí)尚產(chǎn)品沒有時(shí)尚感。

樂淑鈺表示，當(dāng)時(shí)面對專業(yè)和時(shí)尚進(jìn)行突破的需求都很迫切，她一直在用專業(yè)和時(shí)尚兩條腿走路，“只不過，時(shí)尚的東西更容易被人關(guān)注，少數(shù)人因不夠了解實(shí)情而刻意偏頗、反對。

離開李寧后的樂淑鈺和朋友創(chuàng)辦了一家管理咨詢機(jī)構(gòu)，做了多年職業(yè)經(jīng)理人的她稱，“只是想換個(gè)角度看世界，并重新審視服裝行業(yè)。

樂淑鈺離開后，李寧公司并未放棄之前的時(shí)尚路線。相反，增強(qiáng)了時(shí)尚元素的推進(jìn)力度，并在嘗試中贏得了更多的市場份額。實(shí)踐證明，時(shí)尚和專業(yè)路線并不是對立的。

樂淑鈺感覺自己“被誤解”，也“被誤讀”

李寧的品牌重心又很快轉(zhuǎn)向。

2010年6月30日，在經(jīng)過三年磨一劍后，李寧公司又開始推出了經(jīng)過改良的新LOGO，新LOGO以李寧鞍馬的交叉為靈感。換標(biāo)發(fā)布會上，旗幟鮮明地表明了新李寧的態(tài)度，“李寧需要贏得更多90后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號也變成了Make the change(讓改變發(fā)生)。

換標(biāo)之后，李寧品牌宣稱將重點(diǎn)放在了一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設(shè)70家第六代旗艦店，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。

這一切，似乎并沒有得到更多人的認(rèn)同。“一會兒是運(yùn)動服裝國家隊(duì)，一會兒是國際化，一會兒是時(shí)尚，一會兒是90后，搞不懂李寧到底想要做什么!”一位業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出。

而李寧寄予厚望的年輕消費(fèi)者視角更為獨(dú)特，“那個(gè)標(biāo)志還不如以前的好看，像個(gè)山寨品牌?！币晃?0后如是評價(jià)。

事實(shí)上，李寧從不缺乏創(chuàng)新的精神和主動應(yīng)變的決心，不過其任一方向，似乎都從未真正堅(jiān)持超過兩年。而在公眾眼里，這種多變和搖擺，有些缺乏穩(wěn)定，也有些令人不安。

中國老大？世界老五？ （漫長的成長距離，讓李寧隨時(shí)可能陷入國內(nèi)失守、國際化還未成功的兩難境地。）

盡管合作伙伴和管理人員在更替，但李寧的國際化道路并沒有停止。

張志勇給李寧的國際化定的標(biāo)準(zhǔn)是:海外部分的收入達(dá)到20%以上，李寧的國際化道路才可以稱得上成功——目前李寧的海外貢獻(xiàn)率還不到5%。而有行業(yè)專家指出，漫長的成長距離，讓李寧隨時(shí)可能陷入國內(nèi)失守、國際化還未成功的兩難境地。

但張志勇表示下一個(gè)20年，李寧公司不僅要做中國市場的老大，還要成為世界體育用品市場的前五名。另一種未經(jīng)證實(shí)的說法是，張志勇本人早有隱退的打算，只是一時(shí)沒有找到合適的接替者，“他一直很累”

事實(shí)上，這幾年，運(yùn)動品牌的競爭早已白熱化。以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，他們以秋風(fēng)（微博）掃落葉的草根精神，用專賣店的方式，迅速地完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。安踏等門店操作靈活，以鞋類為例，他們價(jià)格通常在250元以下的區(qū)間，且門店大多為總部直接管理，能迅速對市場做出反應(yīng)；李寧的每雙鞋平均比安踏貴35%左右。

而在一線城市，在耐克、阿迪達(dá)斯的強(qiáng)大壓力下，李寧也避免不了一場正面戰(zhàn)。李寧的價(jià)格通常比阿迪達(dá)斯、耐克低10%左右，在一線城市，李寧的品牌影響力和10%的價(jià)格差，通常是一個(gè)尷尬的界限。

但國際品牌的應(yīng)對比人們預(yù)想的要快得多。李寧新的品牌策略發(fā)布后不久，以耐克為例，這個(gè)國際品牌已放下身價(jià)，開始下沉到二三線城市。2010年8月，耐克推出的300元低價(jià)鞋，較目前的售價(jià)下調(diào)25%。調(diào)查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價(jià)在170~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價(jià)300元，仍然會吸引追逐品牌的90后一代，這恰好是李寧的目標(biāo)消費(fèi)群體。

徐太林得到的消息是，公司正在醞釀下一輪的漲價(jià)。而這傳達(dá)出的信息是，對這輪換標(biāo)后的新國際化戰(zhàn)略，年輕的李寧公司朝著高端專業(yè)運(yùn)動品牌挺進(jìn)的決心似乎會堅(jiān)持到底。

一位不愿意透露姓名、并表示自己同樣深受壓力的河北分銷商說：“我們都認(rèn)為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創(chuàng)新和改變，也付出了不少的代價(jià)和努力，卻始終未能達(dá)到預(yù)想的效果。