休假式罷工：吳長江的同盟軍與假想

2012年07月23日 01:14
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 作者：衣鵬 萬州

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休假式罷工

5月25日吳長江突然辭去職務(wù)時，裝配車間工人陳紅沒有聽到關(guān)于此事的解釋，甚至不曾近距離見過他。吳上一次到萬州基地已是去年的事。過去的一個月，陳紅的上司慢慢有了變化，他們告訴工人，應(yīng)該將事件視為民族品牌的存亡；一周前，陳一早來到工廠，那里已是罷工現(xiàn)場。

吳在香港時關(guān)閉常用手機(jī)，一開始，平時外向的重慶籍上司們也覺得語塞。一位雷士上市公司的高管甚至對下屬說，需要防備供貨商為了討還貨款的襲擾。這是一家當(dāng)?shù)仫L(fēng)評不錯的工廠，管理層要求財務(wù)每月28日前必須下發(fā)工資。但在吳長江禍福不明時，管理層并不希望消息被工人們過度解讀。

他們決定繼續(xù)生產(chǎn)，暫不理會外界的傳言?！爱?dāng)時工廠生產(chǎn)正常進(jìn)行，未受影響”，萬州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會經(jīng)濟(jì)發(fā)展部一位人士回憶。

進(jìn)入6月后涉案的傳言對吳長江更為不利，但工廠生產(chǎn)仍在繼續(xù)。只是因?yàn)橛唵螠p少，生產(chǎn)和倉儲等部門每周休假三四天，但隨著吳長江推薦吳長勇，希望重回董事會，并與投資人閻焱在微博上話語交鋒，工廠開始給工人們透露情況。

“休假”開始以另一種形態(tài)出現(xiàn)。7月13日上午，重慶萬州、廣東惠州和重慶總部的雷士員工突然聯(lián)動罷工。三地員工手持色彩和標(biāo)語相似的橫幅，抗議吳長江被“趕走”。但多個部門的工人都對本報記者說，罷工并非是一線工人的自發(fā)行為，幾乎沒人確切知道這些標(biāo)語從何而來。

正如管理者所要求的，游行基本沒有超出辦公地點(diǎn)。13日上午，萬州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會相關(guān)負(fù)責(zé)人前往雷士調(diào)查。和工廠高層和基層員工溝通后，當(dāng)?shù)卣龀龅臎Q定也饒有意味：只要不上街影響社會秩序，政府不會干預(yù)“雷士公司的內(nèi)部事務(wù)”。

罷工并沒有直接表達(dá)經(jīng)濟(jì)訴求。矛頭明確對準(zhǔn)股東之一施耐德。有過施耐德從業(yè)背景的高管很快無法在辦公室停留，他們的房門上被貼上標(biāo)語。對于陳紅等上千名車間工人來說，他們將會因?yàn)榱T工無法獲得計(jì)件工資。但從第二天開始，并沒有人組織復(fù)工。

工人們每天上午8點(diǎn)前往公司打卡，隨后就在工廠聊天或者睡覺。兩個小時之后，工人們被允許回家或者回宿舍。第二天上午八點(diǎn)再到公司打卡。重慶雷士“總部”的職員也對本報記者說，當(dāng)?shù)貑T工9點(diǎn)到公司打卡，然后游行或各自回家。

“每天都像是在放假?！背搜b配部門，倉儲、運(yùn)輸?shù)绕渌块T也放下了手頭工作，只有行政部門的少量員工負(fù)責(zé)維持秩序。一位萬州基地的高管說，在罷工開始前，部門內(nèi)確實(shí)集體討論過如何反對施耐德。“我只管講我的觀點(diǎn)，沒有強(qiáng)迫誰一定要聽，你說這是不是一種組織？我覺得不是。”

7月19日，公司各部門分別開會，宣布到周日為止放三天半的“高溫假”，下個周一上班。在廠房外墻上，罷工橫幅依舊高掛，游行時播放的廣播也并未消失。幾位在微博上活躍的雷士員工20日說，現(xiàn)在不能確定是否會在下周復(fù)工，而關(guān)鍵是吳長江是否能回歸。

進(jìn)退同盟

工人們被要求呆在宿舍。這讓罷工也顯得像是無工可做。宣稱關(guān)停訂單閥門的是雷士各大運(yùn)營中心。雷士公司直銷的比例常年不足2%，因此存貨積攢并不多。外部銷售渠道傳回的訂單決定工廠產(chǎn)能?；鶎庸と藢菢闼氐闹С郑咽沁@對長期同盟顯現(xiàn)力量的終端。

7月以來，雷士重要運(yùn)營中心高層已多次聚集重慶與吳聚談。6月吳在香港滯留時，也專門召見了運(yùn)營中心高層。尤其在7月12日的經(jīng)銷商會議上，幾乎統(tǒng)一口徑提出吳長江回歸，經(jīng)銷商代表進(jìn)入董事會，增加高管股權(quán)等一攬子要求。

經(jīng)銷商集體挺吳亦曾在7年前出現(xiàn)。吳長江1998年在惠州創(chuàng)立雷士照明時，吳最初持股45%，同學(xué)和合作伙伴胡永宏、杜剛各持27.5%。此后三人經(jīng)歷一次增資，在香港注冊的公司股權(quán)由三者均分。

一位現(xiàn)已離職的公司高管說，早期胡和吳都曾分管銷售領(lǐng)域，后逐漸穩(wěn)定由吳分管銷售；胡個性偏理性，分管生產(chǎn)、行政等事務(wù)；杜擔(dān)任董事長。

在2005年三人對公司方向出現(xiàn)重大分歧。主要分歧是公司利潤用于分紅還是擴(kuò)張。

吳長江一人傾向于利潤用于擴(kuò)大銷售，他簽字撥款購置土地，還提出一個超過10億元增速接近翻番的年度銷售目標(biāo)。在最緊要的時候，經(jīng)銷商被組織到一個會場里，三位商業(yè)伙伴坐在他們面前。“大部分是勸他們?nèi)瞬灰賰?nèi)耗”，而支持吳的情緒明顯占了上風(fēng)。

當(dāng)時雷士還在施行代理商制度。吳和胡都各有一部分關(guān)系緊密的代理商，他們大體上掌控一個地級市的品牌代理權(quán)。吳以1.6億元全盤接手胡和杜的股權(quán)前，即已開始籌建運(yùn)營中心制度，300多家代理商面臨盤整。

與吳合作緊密，且經(jīng)營實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商有部分升格為運(yùn)營中心，掌控接近一省行政范圍的區(qū)域，獲得更大資源分配權(quán)。雷士運(yùn)營中心與雷士公司每年簽訂一次協(xié)議，它們從雷士獲得產(chǎn)品專營權(quán)，在推薦價格上下20%浮動銷售；在利潤分成部分，管理案例研究者一向認(rèn)為雷士對運(yùn)營中心本已讓利頗豐。

除了要求一定的銷售和采購數(shù)額，吳長江將一批成熟的管理人員派到各個運(yùn)營中心，薪金由各運(yùn)營中心支付，但吳繼續(xù)保持與他們的情感和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。運(yùn)營中心是獨(dú)立注冊的企業(yè)，其實(shí)際控制人被賦予巨大而深入細(xì)節(jié)的裁量權(quán)。

36家運(yùn)營中心要管理近3000家門店，其中僅有100余家是運(yùn)營中心直投，其余都是第三方渠道或加盟門店。下一級加盟門店的裝修、供貨、售后、定價區(qū)間等政策和管理，事實(shí)上都交由運(yùn)營中心主掌。

吳近年因此得以縮減上市公司的銷售費(fèi)用占總收入的比例。他騰出資金，在2007年啟動授信制度，保證對重要運(yùn)營中心可以實(shí)施更實(shí)質(zhì)的支持。整個資金池目前約為3億元。資金用于墊付運(yùn)營中心在承接較大金額工程時的貨款，此前最大的授信額度曾達(dá)到3000萬元，還款期最長120天，一般在30或60天，其間不收取利息。

“全國銷售成績前五的中心基本沒換過(合作方)?！币晃粐鴥?nèi)銷售部門人士說。如江蘇、北京、浙江、上海、福建、吉林和四川等幾個銷售業(yè)績最好的市場，已多年維持穩(wěn)定。一些長期跟隨的運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，還得到其他區(qū)域的運(yùn)營合約，比如成都運(yùn)營中心的實(shí)際控制人，同時還負(fù)責(zé)新疆等兩地的相關(guān)業(yè)務(wù)。

雷士聲稱建有一個日常信用評估系統(tǒng)，對運(yùn)營中心的償付能力做出數(shù)據(jù)化分析。而經(jīng)銷商和高管都透露，吳長江對這項(xiàng)決策權(quán)一直較為看重。他對待親近者，一向摻雜重慶的袍哥文化。此外，“他一直是銷售導(dǎo)向型。重大的目標(biāo)工程，他愿意提供資源?！?/p>

一位在職雷士多年的吳的同學(xué)說，吳耕耘多年，一貫持先制定較高目標(biāo)，再匹配資源的理念。因此，吳設(shè)計(jì)出一年一簽的合約模式，是與之匹配的壓力模式；而銷售渠道多年穩(wěn)定，可能源于吳給人可靠感，同時較有彈性。

一旦吳地位動搖，穩(wěn)定也可能遠(yuǎn)離這個體系。

假想敵？收購者？

休假式罷工：吳長江的同盟軍與假想敵

新的管理者總會有更多不確定性。銷售商很容易擔(dān)憂其改變現(xiàn)有銷售格局和政策。施耐德很容易地被歸于假想敵角色。在施耐德放棄管理層職位前，對它的指責(zé)一是希望控制雷士銷售渠道為自己產(chǎn)品服務(wù)；二是會收購賽富股權(quán)謀求第一大股東。

2011年施耐德對雷士的兩筆相關(guān)收購，吳長江是董事會中的積極支持者。施耐德入股雷士上市公司時，雙方還加簽的戰(zhàn)略合作協(xié)議明文稱，授予施耐德中國及其關(guān)聯(lián)方進(jìn)入、共用或使用雷士銷售網(wǎng)絡(luò)的權(quán)利，以便其在協(xié)議期限內(nèi)在中國推廣、營銷、銷售及分銷施耐德電氣品牌之電氣產(chǎn)品。

而在5月25日吳辭去雷士職務(wù)后，關(guān)于施耐德陰謀借雷士銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售自身產(chǎn)品的媒體報道開始出現(xiàn)，并在雷士管理層內(nèi)部傳播甚廣。閻焱最早向本報記者表示，從未考慮過向施耐德轉(zhuǎn)讓股權(quán)。

記者將此信息轉(zhuǎn)往萬州，一位籌建重慶雷士基地的高管當(dāng)時對本報記者說，此生絕不給外資打工。“我們雷士的高管最早雖然很多是山寨起家，但也早就經(jīng)歷過商學(xué)院的培訓(xùn)，施耐德在想什么我們非常清楚?！彼f。

在人事安排上，施耐德方面進(jìn)入銷售領(lǐng)域，曾短暫獲得過吳長江的認(rèn)可。去年吳提出讓施耐德的調(diào)研小組進(jìn)入各運(yùn)營中心，幫助規(guī)范相關(guān)流程。施耐德中國前員工李新宇在重慶成為了新的戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人，據(jù)雷士內(nèi)部人士稱，該部門以獲取照明工程為主要目標(biāo)，但9個月來實(shí)際業(yè)務(wù)不多。

在吳長江辭職后，有兩件事被理解為施耐德的吞并準(zhǔn)備動作。其一是據(jù)多位經(jīng)銷商和接近吳方面的人說，董事朱海參加的一次經(jīng)銷商會議上，提出有可能改造雷士同時分銷產(chǎn)品和承接工程的銷售渠道，承接照明和電氣工程是施耐德的強(qiáng)項(xiàng)。而雷士近年正欲強(qiáng)化運(yùn)營中心承接多種工程的實(shí)力，以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售的利潤空間。在2011年年報中董事會也將此作為業(yè)務(wù)成績公開。

其二是雷士負(fù)責(zé)國際銷售的副總裁楊文彪被施耐德前員工李瑞替代。楊早期主要負(fù)責(zé)雷士重要市場的銷售渠道開拓工作，他被撤換一事在熟悉他的運(yùn)營中心高層和經(jīng)銷商中間廣為傳播?！氨緛砝资績?nèi)部也有派系，對新業(yè)務(wù)拓展難免都有興趣，但施耐德方面的做法卻讓過去各方凝聚起來，這至少不是很明智?！鄙鲜鰠堑耐瑢W(xué)說。

此外，就連萬州的工人們也有耳聞，去年施耐德從吳長江處購買隔壁廠房的萬州恩林股權(quán)后，曾執(zhí)行中層員工大換血，并經(jīng)常停工縮產(chǎn)。

去年5月萬州恩林向施耐德處置了面板開關(guān)、智慧系統(tǒng)和其他低壓電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，作價為人民幣3.8億元，即吳長江的岳母陳敏持有恩林36.2%的股權(quán)。恩林總資產(chǎn)2010年12月31日賬面值為8772萬元。恩林2009年到2010年凈利潤1500萬元和1800萬元。

恩林現(xiàn)已掛牌施耐德電氣，一位行政部門負(fù)責(zé)人對本報記者說，員工并未受到隔壁罷工的影響。他認(rèn)為，近半年員工福利增加，加班負(fù)擔(dān)減少，員工的滿意度提升是工廠正常運(yùn)行的重要原因。有多位員工在廠區(qū)里證實(shí)了上述說法，從股權(quán)交易價格看，施耐德對恩林的收購應(yīng)是為長期業(yè)務(wù)計(jì)。但卻被傳為收購?fù)愘Y產(chǎn)使其自然失去競爭力。施耐德中國方面沒有回應(yīng)這類說法。

直到很明晰的消息稱，前施耐德員工張開鵬、李瑞和李新宇都將在近期離開雷士。

復(fù)工的變數(shù)

一周以來，罷工策略中壓力最大的可能是車間里的工人。游行罷工改為休假后，行政承諾會給陳紅們支付平均工資。選擇離開的員工仍然很少。在不開工的時候，一位倉儲部門的員工甚至開始騎摩托補(bǔ)貼收入。

但問題似乎并不僅僅在于誰的回歸。春節(jié)過后，像陳紅一樣的很多基層工人發(fā)現(xiàn)，公司訂單正在減少，過去為了趕訂單而經(jīng)常加班到晚上九點(diǎn)十點(diǎn)、周末不休息的情況也逐漸消失了。

在雷士員工宿舍，一位工作了兩年的20歲年輕員工劉超也意識到，和去年相比，今年上半年的工作量并不算多。在不同員工口中，過去2000-3000塊的月收入在春節(jié)后一降再降，很多人估計(jì)還未到手的6月份工資只有1050元，這基本等于萬州區(qū)制定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

萬州雷士是當(dāng)?shù)氐募{稅大戶，去年納稅額過億。今年按照吳長江整體銷售策略，高管們估算的納稅額應(yīng)該在2.5億元。但第一個季度的未經(jīng)審計(jì)的財務(wù)報表傳來后，一位高管看后說，只能勉強(qiáng)完成最低的銷售任務(wù)。

勞動力和原料價格提高，都是近兩年降低雷士利潤率的因素。吳的離開又導(dǎo)致近一個月訂單的停滯。雷士公司從物流到管理都僅針對近40家運(yùn)營中心，而他們選擇了暫停一部分業(yè)務(wù)。管理學(xué)研究案例將雷士的擴(kuò)張歸因于這種架構(gòu)。但它的風(fēng)險也在其中累積。

因?yàn)橄嗷ラg不能跨區(qū)經(jīng)營，不存在競爭關(guān)系，他們往往容易集體協(xié)作。

而一旦某個區(qū)域的訂單接洽錯過窗口期，也難以迅速找到替代的策略，會對公司影響劇烈。

7月19日下午，吳長江方面召集雷士重要管理人員在重慶會商，當(dāng)時，閻焱任董事長的董事會也在召開會議討論吳重任董事等事宜。多方消息源顯示，施耐德的三名管理人員已基本明確退出，吳重新進(jìn)入董事會的決議將盡快向聯(lián)交所送達(dá)。

但施耐德的股權(quán)問題目前尚難得出一致意見。吳長江再度擔(dān)任執(zhí)行董事也有反對意見。因此，吳將如何掌控下半年的銷售格局，使雷士股價回升，既成為市場對公司的疑問，也涉及他此前借用資金的償還問題。

在董事會召開前一天，吳方面對結(jié)果已較樂觀，并向工人傳達(dá)下周一復(fù)工的信息；當(dāng)天晚上，他的老部下痛飲了一場。在萬州的雷士基地周圍，鮮有人對記者談到民族品牌的去留，工人們關(guān)心收入，工程師則穿著藍(lán)色制服，在周圍的茶室里打麻將消磨時間。

[責(zé)任編輯：linyl] 標(biāo)簽：吳長江 休假 雷士照明 

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