歷史回顧：郎咸平七問顧雛軍 曝光格林柯爾并購神話

2012年09月14日 15:42
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟報道

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2001年以前的顧雛軍留給我們的印象似乎僅僅是曾經(jīng)提出過一個頗具爭議的“顧氏熱力循環(huán)理論”。但時至今日，在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)”等概念之下，與他相關(guān)的資金調(diào)度動輒數(shù)千萬，甚至數(shù)億元，而顧雛軍本人對于這一切卻似乎只是信手拈來：“我唯一不缺的就是錢”，“錢不是問題，只要有好的項目我會毫不猶豫買下來”。

2001年是顧雛軍帶領(lǐng)格林柯爾一舉成名的年份。在這一年，顧雛軍控股的順德格林柯爾公司收購了時為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器(000921.SZ)，隨后，在《福布斯》雜志2001年中國富豪榜上，顧雛軍赫然位居第20名。此后，顧氏風(fēng)風(fēng)火火掀起一輪又一輪收購風(fēng)暴，美菱電器(000521.SZ)、亞星客車(600213.SH)、ST襄軸(000678.SZ)相繼成為其囊中之物。伴隨收購風(fēng)暴而來的是媒體對于顧氏及其背后的格林柯爾的“質(zhì)疑”風(fēng)暴：顧雛軍用于收購的大筆資金從何而來？他究竟是做產(chǎn)業(yè)整合還是資本運作？科龍電器贏利真相如何？顧雛軍進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的動機是什么？

置身于兩個風(fēng)暴的中心，顧雛軍變得日趨神秘。為解答這些問題，我們查閱大量公開披露的資料并進(jìn)行了研究分析，以期發(fā)現(xiàn)外部表象的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，總結(jié)其收購活動中一些規(guī)律性的手段。

總體而言，顧雛軍通過其個人全資公司Greencool Capital Limited(注冊于英屬處女群島，非上市公司)控制麾下格林柯爾系三大產(chǎn)業(yè)：制冷劑，冰箱和客車。制冷劑產(chǎn)業(yè)包括位于天津的格林柯爾制冷劑(中國)有限公司(非上市公司)和在香港上市的格林柯爾科技控股有限公司；冰箱產(chǎn)業(yè)包括順德格林柯爾公司(非上市公司)控股下的廣東科龍電器股份有限公司(上市公司)和合肥美菱股份有限公司(上市公司)；客車產(chǎn)業(yè)包括揚州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司(非上市公司)控股的揚州亞星客車公司股份有限公司(上市公司)和襄陽汽車軸承股份有限公司(上市公司)。

顧雛軍在短短數(shù)年里令人眼花繚亂的兼并整合終于形成了柯林柯爾系的雛形，但是各方媒體一直質(zhì)疑顧雛軍最多的問題就是他用于收購的巨額資金的來源。事實上，如果對顧雛軍歷次的資本運營活動進(jìn)行時間和主體兩個維度的分析，即可由此量化他可能的實際支出。

9億撬動136億

顧雛軍到底花了多少錢？從格林柯爾年表中加總可以查證的顧氏直接參與的投資和收購活動，包括收購科龍、投資南昌工業(yè)園、收購美菱、投資安徽格林柯爾、收購亞星、收購襄軸，顧雛軍花掉了41個億人民幣。

顧雛軍真的花了逾40個億的真金白銀嗎？仔細(xì)研究上述投資活動可以發(fā)現(xiàn)，占其中絕對比重的是對南昌工業(yè)園的投資活動共計3.6億美金，對于這樣的投資活動我們有理由認(rèn)為其支付不是一次性的，而且目前這項投資也僅僅是簽訂了意向而已。那么，40億減去合人民幣30多億的3.6億美金，我們發(fā)現(xiàn)，顧雛軍用于其“收購風(fēng)暴”的資金其實只有9億多元人民幣，而這9億元換回來的是一些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，資產(chǎn)總值共計136億。

我們有理由認(rèn)為，這種以較小成本“撬動”整體產(chǎn)業(yè)的操作是一種時機、條件、謀略和操作手法上精心設(shè)計的共同結(jié)果。那么，機會是怎么出現(xiàn)的，又是怎么被捕捉到的，操作是怎么實現(xiàn)的？

借力政策東風(fēng)

當(dāng)年顧雛軍在“科龍改制”中途，乘著“國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”的東風(fēng)，帶著自己的神秘資本突然降臨正處于危機之中的科龍，將“新民企”的資本與中國家電企業(yè)長期痛苦的產(chǎn)權(quán)問題結(jié)合：科龍易幟，大股東順德政府套現(xiàn)退出。此后顧駕駛著“資本絞肉機”從冰箱產(chǎn)業(yè)開到客車產(chǎn)業(yè)，不斷復(fù)制他入主科龍的經(jīng)驗，一路攻城拔寨。反思其成功之路，很大程度上歸因于他對中國政經(jīng)大局中“國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”機會的把握。

“國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”政策一朝開始疾風(fēng)勁吹，則帶來兩個方向的變化：一個是長期滯后的產(chǎn)權(quán)改革可以大規(guī)模突破；一個是上個世紀(jì)80年代以來，打著新“洋務(wù)運動”旗號，中央和地方大規(guī)模重復(fù)技術(shù)引進(jìn)、組建家電企業(yè)所導(dǎo)致的群雄割據(jù)歷史可以終結(jié)。

“民企參與國企重組”一時成為主流話語，體制變動突然帶來饕餮盛宴。顧雛軍利用這些地方政府急于加快國資退出的思路，將收購與改制打包在一起，大玩了一把互惠互利的雙贏游戲。

根據(jù)我們的分析，顧雛軍的收購成功源自于其獨到的操作手法。顧雛軍的整體操作大致可以分為七步，可以形象地描述為“安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人、借雞生蛋”。下面我們就這七個操作手法作詳細(xì)分析。

第一步：安營扎寨

顧氏通過格林柯爾收購的企業(yè)多數(shù)是上市公司，但是在每一類產(chǎn)業(yè)的上端都是一家顧雛軍100%控股的私人公司，各產(chǎn)業(yè)間表面上看來毫無交叉關(guān)聯(lián)：制冷劑產(chǎn)業(yè)主要是天津的制冷劑廠和他的Greencool Capital Limited來控制；冰箱產(chǎn)業(yè)由順德格林柯爾控制；客車產(chǎn)業(yè)由揚州格林柯爾控制。但是考慮今后跨行業(yè)的購并和未來整體上市的可能等因素，這樣的安排可謂是獨具匠心，深謀遠(yuǎn)慮。一來可以分散風(fēng)險，各產(chǎn)業(yè)間不會相互影響，從而穩(wěn)定股價，另一方面，各產(chǎn)業(yè)間的交易往來不必完全公開，保證公司有活動的空間。如果未來考慮上市，是打包還是獨立上市，完全可以隨心所欲。由于順德和揚州格林科爾都是私人公司，因此不必披露其資金來源，這也正是他的高明之處。

第二步：乘虛而入

在2001年至2004年不到3年的時間里，顧雛軍收購或控股了科龍、美菱、吉諾爾、齊洛瓦、西泠、亞星客車、襄樊軸承等公司。對這些收購對象進(jìn)行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)格林柯爾收購的公司存在一些共同特點。

首先，大部分目標(biāo)公司是國有上市公司且收購交易定價較低。實際上，目前除西泠外，包括科龍、美菱等所有與顧氏收購有關(guān)的都是上市公司。對此，顧的一位助手的說法是：“現(xiàn)在不收購以后就沒機會了?！边@個機會當(dāng)然是指這些上市公司重組的機會，而且當(dāng)?shù)卣蛧矣譁?zhǔn)備減持。

其次，收購對象多為經(jīng)營困難但品牌較好的企業(yè)?？讫?、美菱、亞星、襄軸無不如此。

廣東科龍電器股份有限公司被收購前是中國規(guī)模最大的白色家電制造商和中國家電業(yè)十強企業(yè)之一，擁有優(yōu)秀的制冷技術(shù)團(tuán)隊及一系列專利技術(shù)及營銷網(wǎng)絡(luò)。繼2000年首次報虧之后，2001中期報表顯示，科龍銷售收入和利潤繼續(xù)下跌。與2000年同期相比銷售收入下跌9·8%，純利急降85%，每股盈利0.02元。中報發(fā)布當(dāng)日，該公司在香港股價下跌12%。

美菱電器在業(yè)內(nèi)一直保持穩(wěn)健發(fā)展步伐，自創(chuàng)業(yè)元老張巨聲退隱后，曾一度公告虧損。2001年，美菱電器巨額虧損達(dá)3億多元，業(yè)績一路下滑。

收購亞星客車是顧雛軍進(jìn)入客車行業(yè)的第一步棋，顧雛軍企圖用做家電那種無孔不入的營銷方式來做客車。亞星客車是國內(nèi)最早也是最大的大中型豪華客車制造商，是國內(nèi)客車底盤技術(shù)開發(fā)的教父。亞星客車的業(yè)績從1999年開始也一路下滑，直至2003年被收購前每股收益跌至-0.78元，息稅前利潤為-1.4億。2003年一季，亞星客車合并報表顯示，主業(yè)收入和凈利潤分別同比下降38.69%和43.95%。

2004年年初格林柯爾宣布收購ST襄軸，這是格林柯爾繼成功重組揚州亞星客車股份有限公司后，再次出擊汽車產(chǎn)業(yè)。襄軸股份前身為襄陽軸承廠，建于1968年，是國家“四五”期間重點建設(shè)項目，國家四大軸承基地之一，也是目前全國最大的汽車軸承生產(chǎn)專業(yè)廠，擁有國家級的專門從事汽車軸承研究、設(shè)計、開發(fā)的技術(shù)裝備和研發(fā)力量。但是從1999年開始，襄軸的業(yè)績也一路下滑，每股收益和息稅前利潤幾乎為負(fù)值。

縱觀顧雛軍收購對象的挑選，可以發(fā)現(xiàn)顧雛軍基本上是在“國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”的背景下，把地方政府急于出手的經(jīng)營困難但是生產(chǎn)條件和市場基礎(chǔ)較好的企業(yè)作為收購的對象。這種時機的選擇和收購對象的判斷是整個購并整合成功的基礎(chǔ)。