2010年08月28日 13:03鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 中歐-張江2010第二屆中國創(chuàng)新•創(chuàng)業(yè)高峰論壇8月28日舉行，鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行全程直播。

以下為論壇第二場專題研討——中國制造業(yè)：出路何在的嘉賓討論實錄:

蔡舒恒：感謝楊博士精采的演講，他告訴我們中國創(chuàng)新存在什么問題，從這個問題告訴我們5C融合是什么，也告訴我們要關(guān)注客戶的需求和客戶的體驗。接下來有幾位講員，也會針對他們的背景提一些問題。在介紹他們以前，我覺得我也應(yīng)該介紹一下我自己。我叫蔡舒恒，是中歐國際工商學(xué)院的全職教授，教授的是EMBA和EDP的戰(zhàn)略課程，現(xiàn)在也是中歐國際工商學(xué)院案例中心的主任。

第二位講員是我在中歐的同事，一位非常杰出的學(xué)者——葛定昆教授。葛教授教學(xué)，也是EMBA、MBA、EDP都有涉及，是國內(nèi)少數(shù)幾個在企業(yè)增長戰(zhàn)略方面有所鉆研的人，這方面的課講得非常精采。不僅有學(xué)界的經(jīng)驗，在業(yè)界也有豐富的經(jīng)驗。稍候會請他分享一下他個人的經(jīng)驗。接下來是劉建國董事長，他是上海奔騰企業(yè)有限公司的董事長。這家企業(yè)做得非常不錯，我看他簡歷的時候發(fā)現(xiàn)兩個關(guān)鍵的字——溫州。我想了解一下溫州背景的人到底是怎樣進行創(chuàng)新，有什么特別杰出的地方？鄭永剛，他是杉杉控股有限公司董事局主席。他在嗎？為什么我會這么說？他非常忙，是時裝界的教父、原創(chuàng)界的人物。最后一位嘉賓是張捷副總裁，他是微創(chuàng)醫(yī)療器械(上海)公司資深行政副總裁。張副總裁的這家企業(yè)我去過，是一家非常奇特的企業(yè)，進到他們的企業(yè)，感覺像圖書館，到處都有書。這家企業(yè)做得非常成功，稍候也會和大家分享他們成功的經(jīng)驗。

先請葛定昆先生來談，我問他的問題：創(chuàng)業(yè)者在中國進行創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該注意什么？如何把創(chuàng)新變成企業(yè)發(fā)展的DNA？

葛定昆：我和很多企業(yè)，在訪談的過程當(dāng)中看到一些情況和大家說一下。我回來和400多個企業(yè)進行訪談，發(fā)現(xiàn)很多重要的問題。技術(shù)創(chuàng)新類的企業(yè)，太注重技術(shù)了。我們一定要客戶導(dǎo)向，不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我在北京、西安、上海、蘇州、廣東園區(qū)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，尤其是技術(shù)特別強的企業(yè)，他把最好的技術(shù)做出來，做三年、五年，但是外面的客戶不需要，我覺得這是最頭痛的問題，這是起步。增長方面還有一個很重要的問題，很多人把管理看得太輕，他們以為我技術(shù)好了、有了產(chǎn)品，管理是自然而然會上的。但是有很多企業(yè)不是這樣的。他可以通過方方面面的關(guān)系拿到第一批客戶，但很難進入主流市場。原因是什么？因為他們的管控模式、管理模式，尤其是競爭戰(zhàn)略，只是為了一個小公司的幾個客戶服務(wù)，他們沒有建立一個體系出來，為更大的客戶服務(wù)。包括我發(fā)現(xiàn)的情況，在上海的公司就做上海的，沒有想到，到了浙江、到了江蘇、到了北京、到了四川，很多情況下是要用不同的方式做。我們有一個叫管控模式的復(fù)雜性，和你的管控模式的成本直接相關(guān)。很多企業(yè)建立的體系只夠管小企業(yè)不夠管大企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的同學(xué)，尤其是我們的校友圈子，你企業(yè)做到一定的規(guī)模你要意識到管大企業(yè)的方式和管小企業(yè)的方式不一樣的，如果你有這樣的警覺，你會發(fā)現(xiàn)你會花很多的功夫建立比較大的體系，去支持擴張的企業(yè)。從創(chuàng)新的DNA來看，我們比較關(guān)注系統(tǒng)化的方式。很多企業(yè)有創(chuàng)新的愿望、做法，但是沒有建立一個體系，把這種做法承傳下去。通過培訓(xùn)、業(yè)績考核或者人員選拔等方面，變成企業(yè)的文化。企業(yè)不是喊出來的，是你一旦界定下來需要一個體系界定下去的。

蔡舒恒：謝謝葛教授，點明了技術(shù)開發(fā)和顧客需求的落差，也把管理的重要性點了出來。

奔騰在國內(nèi)高速成長，金融危機如何取得全球事業(yè)的發(fā)展？

劉建國：創(chuàng)新就像每天人的吃飯穿衣一樣。你的發(fā)型、時裝都可以不變，但是社會進步了，如果你不改變一些東西，不做創(chuàng)新，你就會變“老態(tài)”。創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中永恒的話題，這個話題很大。今天的題目是中國制造到中國創(chuàng)造，我先揀大的方向來講。中國制造，這是中國近30年來積累的中國制造，積累下來能沉淀的東西很多。為什么今天大家都希望馬上成為美國，成為先進發(fā)達的國家？我們是否可以不做制造只做創(chuàng)造？我們做實業(yè)的，很具體，也很老實，但我認為不可行。就像一戶人家，有五個兒子。有出去念大學(xué)的，有搞金融的，有搞投資的，最終金融危機風(fēng)暴來的時候，大家發(fā)現(xiàn)老農(nóng)民家里谷倉里的谷還是第五個種田的兒子割回來的。中國的制造業(yè)就是這第五個兒子，平時大家瞧不起他，覺得他很辛苦，每天種田，但他是正兒八經(jīng)創(chuàng)造GDP的。

奔騰，這幾年很務(wù)實，把自己的品牌逐步通過好的產(chǎn)品為每一個消費者帶來體驗、帶來更多的東西。中國的產(chǎn)品，就拿我們這個行業(yè)來講，其實中國制造這幾年進步得很快。像電飯煲，日本做得多好，去日本回來必須帶一個回來?，F(xiàn)在明確的告訴大家，中國做得很好了，不僅可以把飯煮熟，而且有邏輯曲線，把飯煮得很好吃。這些，我們不談制造和創(chuàng)造的改變，不知不覺當(dāng)中已經(jīng)進步了。松下的電飯煲做得很好，但是中國有很多企業(yè)是松下幾十倍的制造量，這是制造還是創(chuàng)造？我覺得這是創(chuàng)造的階段，只是沒有感覺到。日本的一些產(chǎn)品做得很好，但是份額小，那你就達不到原先設(shè)計的想法。中國從制造走向創(chuàng)造，這是一個循序漸進的過程。每個企業(yè)如果都把自己專業(yè)的東西做好，我想制造到創(chuàng)造也是一個平衡的階段。奔騰也一樣，我覺得企業(yè)的核心能力就是產(chǎn)品，產(chǎn)品好了就行。開一個餐館一樣，裝修、服務(wù)重要，但最重要的還是你的菜做得怎樣。如果你菜做得不好吃，第二次不要錢請人家人家也不要來。中國從制造到創(chuàng)造是一條漫長的路，我們會像其他的發(fā)達國家一樣，需要慢慢的往前走，這需要每個企業(yè)的努力。

蔡舒恒：鄭元帥，您提創(chuàng)新最高境界是戰(zhàn)略上的突破和刷新，是否可以具體談?wù)劊?/p>

鄭永剛：創(chuàng)新、創(chuàng)造，其實也是我們天天在思考的問題。我是80年代的時候就開始經(jīng)營企業(yè)，80到90年代中期的時候，中國人解決了兩個問題，一個是吃，也就是糧食問題。一個是穿，衣服的問題。80年代的時候，我們特別羨慕剛剛劉總講的一些日本家電，我們現(xiàn)在的家電制造和技術(shù)水準(zhǔn)，其實已經(jīng)達到了世界級的水平，這需要有一個過程。97年亞洲金融危機之后，我們又解決了兩個問題，一個是住，一個是行。其實，還是解決了人的需求?，F(xiàn)在開始，進入一個新的時期，進入制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時期。我覺得，每一個時期都有每個創(chuàng)新的主題。未來，什么行業(yè)最好？我覺得從中國的國情來講，我們核心競爭力還是最廉價的勞動力，能制造出世界級水平的產(chǎn)品，這就是我們性價比，是我們的核心競爭力。

這個基礎(chǔ)上，我們下一步如何進行一個新的創(chuàng)新時期？杉杉，在80、90年代風(fēng)靡全國的杉杉品牌主要是西裝、襯衣、領(lǐng)帶。97年我看到這個問題，服裝品牌隨著個性化消費、國際化程度越來越高，杉杉作為中國主要品牌的可能性不是很大，未來會越來越全球化。你要找到自己的品牌設(shè)計和目標(biāo)消費群體的定位，每個人不要想入非非，就想好自己干什么，未來干什么，應(yīng)該怎么做？十年前我們就開始產(chǎn)業(yè)升級，開始從制造進入品牌運營、設(shè)計，然后我們和法國、意大利的企業(yè)進行合資、合作，現(xiàn)在我們有21個牌子，這個規(guī)?，F(xiàn)在非常大。但是我們不像原來那么宣傳了，這是一個時期。原來的時期天天宣傳，應(yīng)該那么做。每個時期做不同的事。品牌，是全世界人類共享的產(chǎn)物，世界奢侈品品牌就這么多，美國經(jīng)濟再發(fā)達，你也沒有。日本經(jīng)濟再發(fā)達也沒有。但是意大利人懶散，但他就做的是這樣的東西。

我舉一個例子，上海汽車集團如果做上海牌汽車，早應(yīng)該倒閉了。他做了什么？做了通用、做了大眾。通用，底特律的通用在申請破產(chǎn)，但是在這里第三期要改造，什么道理？我們有一個創(chuàng)新的過程。產(chǎn)業(yè)升級，從低檔的制造業(yè)給印度、孟加拉、柬埔寨，我們要做高端制造這塊，有品牌的、有技術(shù)含量的這塊。我們在行業(yè)里面，走得比較高了，但很務(wù)實，這十年就是這么踏踏實實的做。

第二塊，轉(zhuǎn)型，98年底我到上海了。我這個人不是做服裝出身的人，但我看到這個市場未來要做品牌、要做設(shè)計。我曾經(jīng)做過中國服裝設(shè)計是副主席，中國服裝協(xié)會副會長，其實我做了大量的工作。后面，我覺得我不是這里的人，也不是專業(yè)人士，未來越來越專業(yè)化，請專業(yè)的人來做這件事，我自己出來以后怎么辦？到上海，我們就在金橋這邊，做了一個鋰電池材料，這是三無產(chǎn)品，沒有客戶、沒有技術(shù)，什么都沒有?，F(xiàn)在，我們作為這個行業(yè)的龍頭，這兩年的成長、發(fā)展很好。前十年是互聯(lián)網(wǎng)時代，后十年可能是低碳經(jīng)濟時代。我們趕上了低碳經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)。同時，我們在上海做了資本運作，主要是做投資，對金融、做PE、做理財服務(wù)、私募基金等，我們做了這些方面的工作，這是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，怎樣做好增值服務(wù)？這兩年的發(fā)展，企業(yè)不斷創(chuàng)新，企業(yè)也不斷的成長，也得到了很好的經(jīng)濟效益。

創(chuàng)新，對企業(yè)來講非常重要。但是創(chuàng)新要務(wù)實，要在什么樣的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我不太同意很多人說走出去就走出去，我看過了，走出去的基本沒有把錢賺回來的。什么道理呢？非常簡單，比如國家的外匯儲備投資，我們浮虧了吧？因為標(biāo)準(zhǔn)不一樣。我們國企石油到140美元的時候我們開始布局，TCL、海爾走出去，我們覺得都是學(xué)習(xí)的榜樣，但是拽回來了嗎？沒有。真正的中國時代的到來，不是我們的強大，而是對手出了問題。我們和日本伊藤忠是合資企業(yè)的，他們一個是老人智慧，還有一個是很死板，但他企業(yè)的核心競爭力還是很優(yōu)秀的。不過，他后面走起來就比較慢，緩緩的走。世界上哪有像中國這么有激情的？每個人都想做老板，全地球也就我們這個地方。這個激情和創(chuàng)新是獨有的。創(chuàng)新，對中國人來講，應(yīng)該說中國人的時代到了，牢牢把握住中國的市場。特別是國家經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型過程中，我們的核心競爭力就兩個，一個是人，廉價的勞動力做出最優(yōu)秀、最好的產(chǎn)品。Made in China不是差的產(chǎn)品，是好的產(chǎn)品。我們的服裝，世界上所有的大牌幾乎都在中國做。我為什么要和意大利、和法國的企業(yè)合資？你最后還是買我的，都是中國人做的。像很多家電、很多手機，最后都是中國人做的。中國的創(chuàng)造，這個時期內(nèi)，毫不夸張的講，是世界之最。

蔡舒恒：謝謝鄭總告訴我們創(chuàng)新要腳踏實地的做，要立足中國、根扎中國來做。他也認為，中國有很多創(chuàng)新的東西在發(fā)展，接下來我們請張總和我們聊一下。張總的企業(yè)我去過，有很多的創(chuàng)新東西，產(chǎn)品我也看到，我真的沒有想到中國可以做出這樣的東西。他的企業(yè)發(fā)展非常好，請他和我們分享一下如何做到這些成功的？

張捷：各位嘉賓大家中午好，請允許我簡要的把我們做什么東西和各位做個說明，因為不是每個人都有機會到我們那里去看。我們是做健康產(chǎn)業(yè)的一家公司，主要的產(chǎn)品是通過人體上一個針刺的小孔，把一個高端的醫(yī)療器械送到你的心臟部位治療急性心梗、冠脈缺血，送到你的腦部治療中風(fēng)，從手術(shù)上替代了傳統(tǒng)的開心手術(shù)，替代了搭橋。除此之外我們還在做糖尿病、骨科等的產(chǎn)品。這個行業(yè)的老大主要是國際上一些知名的500強企業(yè)，美國的強生、美國的美敦力、雅培等大公司。通過多年德艱苦創(chuàng)業(yè)，以微創(chuàng)為代表的一批民族工業(yè)和企業(yè)，在目前中國市場已經(jīng)占了很大的份額，使中國普通的老百姓都能用較小的成本使用這項高科技產(chǎn)品治療復(fù)雜的病痛，治療外科手術(shù)都很難解決的病。目前是每140秒，全世界有一個病人因為使用我們的產(chǎn)品救他們的命或者是改善他們的生活品質(zhì)。

我也是中歐的學(xué)生，有必要向各位嘉賓、老師做一些匯報。我有一些感想，如果你要做創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，每個人的經(jīng)歷有限、學(xué)識、精力有限，你必須要選一個適合于你自己的方向，你有資源，有背景，有一定的知識架構(gòu)，或者你可以組合，你不是做服裝設(shè)計的，但是你可以組合這樣的資源，一旦選準(zhǔn)這樣的方向，你就要癡心不該的堅定你的信仰，這一點非常重要。如果你要做創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，一定要有這樣的信仰。第二點，如果要創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，必須要有一個互補的管理團隊。我們一個人都干不了太多的活，我們必須要有一些朋友，有成員一起幫助，但這個團隊必須要有大家共同的理想、信仰做共同的事。第三，在高科技行業(yè)里面，我們覺得人才非常重要，必須要引進一批具有國際視野或者有遠大理想的國內(nèi)大學(xué)培養(yǎng)的學(xué)生。我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)培養(yǎng)的學(xué)生非常不錯，剛才也有一位教授提到國內(nèi)外大學(xué)的區(qū)別，說得很有道理。但是如果一個學(xué)生善于學(xué)習(xí)、肯學(xué)習(xí)，也是非常優(yōu)秀的人才。第四點，高科技企業(yè)，不管是在困難的時候還是在現(xiàn)在有錢的時候，我們從來沒有忘記我們持續(xù)不斷的研發(fā)投入。我在國內(nèi)也走了不少地方，和一些企業(yè)家做了交流。大家說，我們要堅持創(chuàng)新，我們要做研發(fā)，我們要技術(shù)更新?lián)Q代，但是你看看他的財務(wù)報表，看看他的研發(fā)費用，在他整個銷售比例當(dāng)中占的非常低，在國內(nèi)我看到是1%到2%。企業(yè)家、企業(yè)的管理團隊是否可以堅持、持續(xù)不斷的對研發(fā)進行投入？這非常重要。第五，要有一個真正適應(yīng)市場競爭環(huán)境的公司組織架構(gòu)，并要有非常清晰、科學(xué)合理的激勵體系，如果不做到這一點，很難把核心人員、管理團隊的積極性有效調(diào)動起來，也很難把那些不干活，只是坐在這里享受的人趕出去，我覺得這一點也非常重要。第六點，剛剛葛教授也提到，之前楊博士也提到，我們也有體會。真正的創(chuàng)新來自于哪里？不是單純的來自實驗室，也不是來自半夜三更的冥思苦想，而是要真正的走近客戶。微創(chuàng)，我們?nèi)绾巫鰟?chuàng)新？我們和醫(yī)生在一起，派我們的工程師到醫(yī)院和臨床醫(yī)生共同交流、溝通、學(xué)習(xí)，從中發(fā)現(xiàn)很多新的產(chǎn)品點。最后一個感想，要把這種創(chuàng)新的理念、想法，通過制度建設(shè)、通過激勵和約束機制滲入到員工的骨髓，變成員工的行為，形成企業(yè)的文化，這樣企業(yè)就比較好管了，運行也比較順暢了。

以上是我膚淺的一些想法，謝謝各位。

蔡舒恒：謝謝張總。

接下來我會提三個比較大一點的問題，請嘉賓來進行討論。當(dāng)然，我們也會把一些時間留給大家提問。第一個比較大的問題，是中國創(chuàng)新的困難在哪里？第二，在創(chuàng)新過程中，企業(yè)要做到什么？創(chuàng)新的成功因素有哪些？剛剛在他們各自的企業(yè)分享當(dāng)中都提到了，我想請他們進一步的討論一下這個問題。

鄭永剛：創(chuàng)新的困難，一個是人才，一個是錢。我們在浦東的鋰電池負極材料，我們和鞍山的碳素研究所，當(dāng)時和院里合資后，把這些人才從鞍山全部落戶到浦東，安居才能樂業(yè)，把他們的孩子上學(xué)都弄好，老婆的工作弄好，就這樣做起來了。這時候美國、中國、德國、日本，這技術(shù)同步發(fā)明，沒有什么市場，差不多。10年后的今天，我們被日本的企業(yè)拉開很大的距離。我們做的是手機電池，人家叫研發(fā)一代、儲備一代、應(yīng)用一代，我們呢？就一代，這是一個核心問題。一個是人家有前瞻性，比如后十年，鋰離子電池會進入汽車電池的革命，當(dāng)時我們沒有想到，因為當(dāng)時的技術(shù)還可以，在全球還是比較好的。十年后就不行了，怎么辦？現(xiàn)在我們是全中國行業(yè)里面的龍頭企業(yè)，怎么辦？指著這個東西。這兩年我苦思冥想的，我不是科學(xué)家，但我作為決策人我要研究這個問題啊，如果做不到世界一流的技術(shù)，將來我不禁進入不了汽車動力電池的革命，還可能會被淘汰，這是核心問題。這兩年，我一直在思考這個問題，這個核心就是人才問題。人家在不斷進步的過程中，人家人才培養(yǎng)也好、儲備也好，如果你要去日本人才，一個是挖不來，再一個你也沒有那么多的錢。有一個途徑，未來這個能源革命，中國是一個巨大的市場。但是，制造將來一定在中國。這就是我們的核心競爭力了，這時候怎么辦？我一直跟他們談。談什么呢？談合資，我們和一個企業(yè)談了兩年，最近談成，很快會公告，我們進行合資。他的技術(shù)、我們的制造。這樣，我們的技術(shù)一下子達到世界技術(shù)水平了。

我們還是要牢牢把握住我們的核心資源和競爭力，我做不到？我跟你合作。剛才和汽車集團的一樣，北京制造奔馳，我和奔馳公司合資嘛。適當(dāng)?shù)臅r候，我們的技術(shù)肯定是掌握了，那你再創(chuàng)造自己的品牌，我覺得全球都會認可。

第二個事情是全球資源整合，我走出去，不是辦工廠。未來的鋰資源，阿根廷、智利等大的鹽湖，現(xiàn)在爭奪的人非常多，要做鉀肥等，我們?nèi)ツ切┑胤?，全球布局資源。寶鋼的生產(chǎn)能力和技術(shù)都很好，但是鐵礦砂被卡住了。

劉建國：我和浙江老鄉(xiāng)意見有點不同。剛才講到創(chuàng)新最大的難點是什么，鄭總認為是人和錢，我有不同的想法。我們?nèi)齻€都是中歐的學(xué)生，和鄭總是同學(xué)。

我認為，目前最大的瓶頸是觀念，創(chuàng)新其實不需要資源。美國最大一個富翁講過：人財富的貧窮是暫時的。我說我今天沒錢，但是我的觀念是富有的，你會通過很多的方法、通過你的努力、勤奮實現(xiàn)。但你說你自己有很多錢了，你沒有意識到自己貧窮的時候，觀念貧窮的時候，那是一輩子的。

一個企業(yè)，最困惑人的是觀念的貧窮，你沒有意識到自己很落后，你認為自己很好啊，沒有意識到要創(chuàng)新啊，這是最大的問題。前不久，我們收購了全球高爾夫最大品牌的球桿，我們和他們一接觸，真“老”，不是說年紀(jì)老，是觀念老，老得都扳不動，有時候我們不可想象。有一天我們四個人坐在那里吃早餐，我坐在那邊沒有餐具。如果是這樣的情況中國的服務(wù)員馬上就把東西都給你了。我當(dāng)時坐下去，跟她示意，她給了我一個盤子。我說還要桌布啊？他給我一個桌布。我說刀叉呢？她再給我刀叉。我為什么要收購日本那個企業(yè)？那個企業(yè)很落后，我們把我們的系統(tǒng)打給他看一下，我們可以在全國在一個平臺上做研究的，把他們看傻了，他們太保守了。他們?yōu)槭裁磿羞@樣的概念？已經(jīng)到第三代經(jīng)濟了，創(chuàng)業(yè)元老的沖動已經(jīng)退出舞臺了，第二代也退出，現(xiàn)在第三代在做這種事。第三代，缺乏創(chuàng)業(yè)的沖動和精神，也接受了第二代和第一代的規(guī)范教育，“坐好，手這樣放”，他就這樣放。開一下午的大會，他們的手就一直這樣放，一動不動，中國人做不到的，不上廁所、不喝水，中國人肯定做不到的。但是他這又受到上一輩觀念的教育：要規(guī)范、要認真。我認為，我們資源配備方面很需要，但是我覺得中國在創(chuàng)新改革方面，要突破還是核心觀念。如果你的觀念貧窮，沒有創(chuàng)新，你有錢也守不住。我想，中國進步的同時，還需要理念的刷新。經(jīng)常我們講，一輩子不要做很多件事，只能做成一件事。教授，我做成了就行了。你做教授，還想做畫家、還想做書法家，還想做歌唱家，一點可能性都沒有。中國企業(yè)，在改革、創(chuàng)新方面要進步的核心問題是理念的問題。

葛定昆：兩位講到人、資源、觀念，我非常贊同。創(chuàng)新，還有一個是環(huán)境，環(huán)境方面我談三點觀察。全國跑得地方太多了，見了很多的企業(yè)。大家把創(chuàng)新作為國策，但落到實處的地方很少。很多的時候，我們的政策是不匹配的。我們都知道國家心里在講創(chuàng)新，但一些采購政策、地方政策，是和創(chuàng)新背道而馳的。我剛剛從蘇州回來，一位校友企業(yè)做醫(yī)療設(shè)施的。他舉國家社保局對報銷醫(yī)療設(shè)備的界定，如果是純進口的4000塊一套，合資的3000塊一套，本土做的不能超過3000塊，最多2500。國家政策方面、不同的層面應(yīng)該呼吁一下，我們做創(chuàng)新政策第一是不能喊口號，第二是系統(tǒng)工程、稅收、財政、人員都要配備起來。

剛才兩位校友講到我們市場很大，我有一個很深的體會。很多情況下，我發(fā)現(xiàn)我們是一個大的國家、小的市場。行政干預(yù)把我們巨大的市場切成一塊塊的，劃塊擴張的時候交易成本太高了。一個月前我們一位同學(xué)的企業(yè)準(zhǔn)備上市，他讓我去做獨立董事。我開董事會發(fā)現(xiàn)一個事情很有意思。他們把一個街道搬到另外一個街道，結(jié)果街道就不讓他搬，因為這樣稅收就走掉了。后來他說，你讓市長寫一個條子，注冊地不變，稅收不能走，你可以搬走。后來，他就是注冊地還在老地方，辦公室搬到一個漂亮的樓里。

第三點，昨天我們和一位記者聊天，就是信任在中國值多少錢。鄭總講做品牌，一個有品牌的服裝，在中國的價格可能是在歐洲的兩倍，至少是兩倍，有的甚至是兩倍以上。為什么？路易威登的包、歐米茄的表，為什么貴這么多？記者說，中國的高端消費者為了買到真貨，愿意付出溢價。這說明我們國家的誠信體系，對好東西的保護是缺失的。所以消費者很愿意花很多的錢去買一個真的東西。以前一位同學(xué)是做路易威登的包，我說有這么多假包，你怎么做？他說我不愁，真的是喜歡我這個包的消費者，他會愿意花一萬元買我的產(chǎn)品，而不會購買其他的產(chǎn)品

如果這些環(huán)境都好了，我想我們的創(chuàng)新也會更好。

楊興平：這些都有，首先是政府，政府的觀念是有誤的。到目前，政府還在鼓勵大學(xué)、科研機構(gòu)、企業(yè)進行原創(chuàng)，這還是主導(dǎo)，觀念上其實是有問題的。創(chuàng)新，不僅是技術(shù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新更重要的是從消費者、從市場、從消費模式創(chuàng)新，這是中國人最適合做的。這方面我們學(xué)習(xí)美國，我們可以很快的學(xué)會。但是在原創(chuàng)的基礎(chǔ)上，為什么我們做不好呢？因為人才問題、資金問題。因為我們的教育體系無法像美國培養(yǎng)出真正可以做原創(chuàng)的，但我們又有個別有創(chuàng)新能力的，但是我們整個社會環(huán)境、社會體系，無論是從小學(xué)到高中還是大學(xué)，還是我們的研究機構(gòu)，其實是不具備這樣的原創(chuàng)能力，或者說基礎(chǔ)是比較差的。資金也是很大的問題，中國任何一個類型的企業(yè)，你要和世界上其他的企業(yè)相比，還有巨大的差距，真的是這樣。我們井底之蛙，如果不真正的去看我們真的不知道。當(dāng)我們比較我們的企業(yè)走出去的時候，我們發(fā)現(xiàn)是雞蛋碰石頭，無法和國外的大型企業(yè)去競爭。無論是人才還是資金。美國的英特爾、蘋果或者像Google，他所投入的研發(fā)經(jīng)費，可能比我們中國這整個行業(yè)投入的經(jīng)費還多。而且他可以持續(xù)，我們中國有哪個企業(yè)可以這么多資金的持續(xù)投入？不可能的。創(chuàng)造這塊，我們必須要腳踏實地，我們制造業(yè)的問題一定要解決好，哪怕毛利率從現(xiàn)在的2%提高到4%，這和蘋果相比還是很大的差距。但是從2%提高到4%，這完全有可能的。我們的創(chuàng)新，要向日本人學(xué)習(xí)，向德國人學(xué)習(xí)他們精益求精的精神，他的產(chǎn)品確實做得精致，能做到消費者喜愛，這些問題如果我們都可以解決，那未來我們中國是有機會的。逐漸把中國制造業(yè)的附加值提高，導(dǎo)致我們土地資源、人力資源、能源消耗等問題進行扭轉(zhuǎn)，這是中國要做的事。

蔡舒恒：非常謝謝楊博士為我們做了小結(jié)，主要的問題出在什么地方？從人力資源上來看、從資源來看，從理念和觀念上來看，還有大環(huán)境。當(dāng)然，楊博士也對我們有所期許，希望我們的國家領(lǐng)導(dǎo)人能多鼓勵，多投一些研發(fā)，我們做企業(yè)的能把我們的產(chǎn)品做得更貼近顧客的需求，做得越來越精致。

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