• Talk 1去年底，美邦曝出25.6億庫存壓倉。重壓之下，董事長周成建大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。在周成建的罵聲中，美邦消化了8億元存貨，奇跡！
• Talk 2華麗的報表掩飾不了加盟商壓貨之痛。一位美邦加盟商說，在08年以前，這份生意使她過著比同齡人都要體面的日子；但是最近3年來，她幾乎就沒有看到盈利現(xiàn)金進入自己的賬戶。
• Talk 3今年，服裝業(yè)遭遇到前所未有的寒冬。盈利停滯不前、巨量存貨、數(shù)十位核心人員出走，更難的是品牌升級之困。靠一把剪刀“剪”出美特斯邦威的周成建走到了新十字路口。

2012年1月30日，在美特斯邦威的年會上，紅色的背景板上寫著“新春酒會”四個喜慶的大字。包括董事長周成建在內(nèi)的美邦高管輪流上臺發(fā)言，每個人都在為“消化庫存”進行批評、檢討以及為接下來如何解決而表決心。

此前，美邦服飾被曝出25.6億庫存壓倉。重壓之下，周成建發(fā)飆了。據(jù)悉，在美邦一次高層管理會議上，周成建憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

不知是精心設(shè)計還是“罵”起效果了，據(jù)《理財周報》報道，半年之間，美邦的存貨創(chuàng)造了從25.6億元到17.5億元的可怕奇跡。

其實，美邦的存貨高企，非一日之寒。2009年9億，2011年25.6億。其中，2011年第三季度最高達到29億元，而如今這個數(shù)字降到了17.5億元。那么，美邦是如何消化這8億元存貨的？

據(jù)中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，營收占比10%。同時，周成建的親屬們也分擔(dān)了6864萬元的存貨，包括向妹夫黃岑期(加盟商)、侄子周文漢(加盟商)銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。

通過計算，上述的數(shù)據(jù)加起來也還不到5億，還有3億在哪呢？我們不得而知。

與門店冷清、經(jīng)銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：實現(xiàn)營業(yè)收入46億元，營收增長21%，凈利潤增長15%。而86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現(xiàn)負增長，42家凈利潤下滑。

就在不久前，一資深百貨高層感慨道：這個市場冷清得不可想象。服裝資深評論人士馬崗表示，往年服裝品牌商的庫存與銷售比是4:1，今年則普遍達到8:1，服裝品牌商銷售能夠持平已算是勝利。

有業(yè)內(nèi)分析師稱將如今服裝行業(yè)的庫存拿出來賣，可以賣三年不用出新品。經(jīng)銷商也都一致認為，“今年市場下滑比較明顯。”

另外，據(jù)官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，8月份全國紡織服裝出口額為246億美元，同比減少了3.34%，已經(jīng)連續(xù)兩月出現(xiàn)下滑。江蘇某縣70多家紡織服裝企業(yè)中，約70%的企業(yè)時開時停，20%的企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，只有10%的企業(yè)維持正常生產(chǎn)。

在整個服裝行業(yè)哀鴻遍野之下，美邦的華麗報表是從何而來呢？

美特斯邦威和加盟商之間的微妙關(guān)系由來已久。

10年前，美邦主要依靠加盟商開加盟店來實現(xiàn)銷售渠道擴張，但是當(dāng)大量加盟商到總部討價還價談貨品折扣的時候，周成建意識到自己可能會被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價開自營店，加強對銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實現(xiàn)直營。

目前公司直營店1322家，加盟店3817家，其中直營新增店鋪192家。

和周成建感覺截然不同的是，加盟商認為這份工作越來越不“體面”了。一位美特斯邦威的加盟商說，在2008年以前，這份生意使她過著比同齡人都要體面的日子；但是最近3年來，她幾乎就沒有看到盈利現(xiàn)金進入自己的賬戶。

一名美邦加盟商算了一筆賬：以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商鋪租金要占到標價的15%，如果是商場柜臺就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，賣一件賠一件。

加盟商還透露，在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。壓貨是套在加盟商腦袋的緊箍咒，使他們漸漸失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業(yè)收入為22.4億，占比49.1%，多年來首次低于55%。

再回到“美邦的華麗報表是從何而來呢？”

這里涉及到一個行業(yè)名詞，即“走賬”，這是服裝行業(yè)拉升業(yè)績都會采取的手段，即預(yù)先配發(fā)。

據(jù)《理財周報》引述某核心知情人士的信息，美邦2012年的業(yè)績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給加盟商。美邦的特別之處在于，預(yù)配是由財務(wù)部門單獨做的，不經(jīng)過業(yè)務(wù)部門。

據(jù)《理財周報》的調(diào)查求證，美邦服飾的“預(yù)配流程”大致如下：業(yè)務(wù)部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，并要求其在2012年12月31日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之后系統(tǒng)就顯示這批貨已發(fā)至加盟商手中，隨即系統(tǒng)自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫，并沒有發(fā)到加盟商手中。

美邦加盟商表示，做虛擬出庫會有嚴重的“后遺癥”，就是等到要真正配發(fā)時，系統(tǒng)會顯示加盟商已經(jīng)有這批貨了，每個倉庫的預(yù)配賬面與實際配發(fā)的賬面都對不上。

“這時候業(yè)務(wù)部門就要和加盟商溝通，你預(yù)配了什么東西，但實際上應(yīng)該配什么東西，賬怎么走，款項怎么走，你的進貨合同要怎么寫。這些都是我們弄，財務(wù)不管。”該加盟商解釋道。

預(yù)配漸漸成為業(yè)務(wù)部門的噩夢。預(yù)配導(dǎo)致的窟窿一年比一年大。2008年美邦剛上市第一次補差額是幾千萬，現(xiàn)在每年都是幾個億、幾個億地調(diào)整。

但是，美邦10月15日晚發(fā)布澄清公告完全否認了否認向加盟渠道大量壓貨：對于加盟商的預(yù)定數(shù)量及現(xiàn)貨補單，公司只提供建議并無強制性的規(guī)定，今年上半年加盟批發(fā)銷售收入占比下降，體現(xiàn)出宏觀經(jīng)濟形勢對加盟商信心及市場預(yù)期的影響。

該公告還稱，今年上半年公司直營終端零售體系保持了22%的增長。但是，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2012年直營收入和增速與去年相比是驟降的，所以數(shù)據(jù)上并不能提供有效的說服力。

有人說，把周成建的經(jīng)歷叫做“神話”，一點也不過分。一位除了一把剪刀別無他物的裁縫，為何能在十多年間創(chuàng)造出中國最有影響力的服裝企業(yè)？

一位跟隨周成建多年的老部下如此評價他：非常自信和敬業(yè)，愿意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。一個強迫性完美主義者，容不得一點紕漏。

如此追求完美的人也走了新十字路口。

今年，服裝業(yè)遭遇到前所未有的寒冬。盈利停滯不前、巨量存貨、數(shù)十位核心人員出走，更難的是品牌升級之困。靠一把剪刀“剪”出美特斯邦威的周成建該怎么走他的“不走尋常路”？

今年年初，存貨如山的危局使得周成建開“罵”了，這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節(jié)上班。

靠“罵”出業(yè)績，總會出問題的。

據(jù)知情人士透露，2010年11月美邦公布的股權(quán)激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監(jiān)和161個部門經(jīng)理。這些人中如今已離開美邦的不少于40人，占比逾20%。

7個副總裁里，2009年初從著名的國際航空電訊集團公司來的閔捷，不料2011年5月就轉(zhuǎn)身離去。今年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。17個總監(jiān)走了7個，包括在美邦打拼了13年的蔣代君，以及美邦上市后的第二任財務(wù)總監(jiān)黃興、人力資源部負責(zé)人李景霞等等。161個部門經(jīng)理，也走掉31個。

和不斷的人事動蕩相比，美邦品牌升級之路走的更艱難。電子商務(wù)的嘗試，多品牌戰(zhàn)略的探索，都表明了周成建是不斷“求變”的決心。

周成建善于學(xué)習(xí)和借鑒，為了追求最好的效果特別舍得花錢。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優(yōu)衣庫在南京東路地鐵口開出了一家旗艦店。公司派人去優(yōu)衣庫的門店看了之后，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門店又進行再次裝修。

其實，周成建著急品牌有沒有提升，管理體系有沒有提升，他心里也很清楚，如果美特斯邦威的競爭力沒有太多提升的話，那一定會被擠到二三線市場。

為了嘗試電子商務(wù)，周成建并未聽取前部下“把庫存率控制到5%以下”的建議，在旗下電子商務(wù)網(wǎng)站邦購成立之初，公司新創(chuàng)了一個AMPM的品牌作專供網(wǎng)上銷售，當(dāng)時渠道還沒有布局好，這個新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。

一位美特斯邦威的離職高管認為，周成建一些大手筆但錯誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個項目是否足夠風(fēng)光，能贏得面子?！昂脦状味悸牭街芾习逶谕忻媲暗蒙?，說我這邊還在往上增長?！币晃幻腊钋爸袑诱f。

就像美邦廣告詞“不走尋常路”一樣，周成建的求變意識或許能幫助美邦度過此場危機，關(guān)鍵是能不能走對路。