李開復(fù)給學(xué)生第6封信：選智慧用中庸拒絕極端(2)

用務(wù)實發(fā)揮影響

選擇完整與均衡時，你必須首先弄清楚，你面臨的事情是你能夠影響到的，還是你根本無力改變的。史蒂芬柯維在其所著的《高效能人士的七個習(xí)慣》一書中，把所有值得關(guān)注的事情稱為“關(guān)注圈”，把能夠發(fā)揮影響的事情稱為“影響圈”。

在整個關(guān)注圈中，根據(jù)自主程度的高低，人生面臨的問題可分為三類：

可直接影響的問題：對于這種問題，解決之道在于用正確的態(tài)度執(zhí)行。這是我們絕對做得到的，也是最核心的“影響圈”。

可間接影響的問題：有賴改進發(fā)揮影響力的方法來加以解決，如借助人際關(guān)系、團隊合作和溝通能力來解決。這是最值得我們努力爭取的“影響圈”。

無能為力的問題：需要以平和的態(tài)度和胸懷，接納這些問題?？v使有再多不滿，也要泰然處之，如此才不至于讓問題征服了我們。

無論碰到任何問題，如果你認(rèn)為“外在環(huán)境是造成問題的癥結(jié)所在”，或者總是在埋怨“我真的無能為力”，那么，這種想法不但于事無補，而且會造成你消極悲觀的心理狀態(tài)。

事實上，碰到問題時，你只要耐心地將它分解開，看看哪些部分是你可以影響的，哪些部分是你可以關(guān)注但卻無法影響的。然后，去努力爭取那些可以“間接影響”的問題，讓它們變成可“直接影響”的，同時把全部心力投入自己的影響圈——你可以在這樣的過程中不斷獲得進步，這反過來又可以讓你進一步擴大自己的影響圈。

所以，不管一個問題屬于上述三種中的哪一種，解決問題的第一步都要從自己的影響圈開始：先影響自己，再影響別人，最后才有可能影響環(huán)境。

這個方法為“有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同”這三句話增加了足夠的可操作性。

有一位學(xué)生曾問我：“開復(fù)老師，今年我剛剛上大一。我為學(xué)校做了許多事，也得到了老師的肯定。但最近我卻很是煩惱。此前，因為我看不慣某某同學(xué)的做法，在背后說了一些氣話。有一次，他竟利用學(xué)生會干部的職權(quán)，在領(lǐng)導(dǎo)面前為我捏造了許多罪名。領(lǐng)導(dǎo)在沒有調(diào)查落實的情況下就處分了我。”

我的回答是：“這件事確實很不幸，但是既然已經(jīng)發(fā)生了，你只有接受后果。我勸你少想想這件事有多么不公平，因為這些都是已經(jīng)發(fā)生的事情，你無法影響，也不能改變。我勸你多想想，有什么事情是你可以影響和改變的。例如，你有沒有想過，如果當(dāng)初你沒有在背后說他的壞話，是不是這一切都可以避免？

我并不是說別人做的都是對的，但是，你只能修正自己，不能修正別人。你必須清楚要如何修正自己才能夠避免這樣的問題再次發(fā)生。如果時光能夠倒流，你會做得更好一些嗎？你是會控制自己的情緒，還是會改掉背后說人壞話的毛??？你有沒有聽過‘我怎樣對待別人，別人就怎樣對待我’這句話？如果你不在背后批評別人，很可能別人也不會在背后中傷你。有句諺語說：‘雖然我們不能改變風(fēng)，但我們可以調(diào)整船帆?！Ｍ隳茉谏詈凸ぷ髦姓J(rèn)清楚自己的船帆在哪里?！?

我在去年7月加入Google時，也因為卷入法律糾紛而學(xué)會了“用務(wù)實發(fā)揮影響”。當(dāng)時，我離職的事實公布后，許多媒體因為被誤導(dǎo)，以為我的離職違背了合約，就發(fā)表了一些不合事實的言論。

那時，多虧我的律師朋友提醒我：對于媒體的報道，我們是無能為力的，因為在官司漩渦中，我個人不能出面解釋，否則不但越描越黑，而且可能給對方提供更多材料。法官的決定則是我可以間接影響的，我們一定要努力打一場漂亮仗。至于可直接影響的方面則是我可以廣搜證據(jù)、找尋證人、理解法律、準(zhǔn)備對質(zhì)時證實對方謊言的證據(jù)。于是，在兩個月的時間里，我不再訂閱報紙，不再上新聞網(wǎng)站，不再被流言蜚語所惑。

我一天花16個小時苦讀法律，在對方提出的近30萬份文件中找到我們需要的文件，和律師一同起草我們的答辯狀，一次又一次地做出庭排練。9月出庭時，我們果然獲勝。值得一提的是，當(dāng)我回到中國開始工作后，我沒有花任何精力試圖引導(dǎo)或改變媒體，媒體的報道卻自然而然地完全轉(zhuǎn)變成為正面報道。從這個例子我們可以看到：專注于你能夠改變的事情，可能最后連當(dāng)初不能改變的事情也改變了。

用冷靜掌控抉擇

人生就是一場不斷抉擇的游戲，這其中最重要的是，我們要用冷靜的態(tài)度掌控每一次抉擇的全過程：

在抉擇前“重重”思考，抉擇后“輕輕”放下。

所謂“重重”思考，就是要培養(yǎng)客觀的、精準(zhǔn)的判斷力。每一個重要的抉擇可能都與你自己的前途密切相關(guān)，但你在抉擇和判斷時，一定要避免先入為主的思維定式，避免自己的主觀傾向影響判斷的精準(zhǔn)和客觀。

那么，我們該如何做出客觀、精準(zhǔn)的抉擇呢？我給大家提供三個建議：

第一，把影響你抉擇的因素羅列成一張“利弊對照表”。

在利弊對照表中寫出每個因素的利益和弊端，然后借助該表客觀地分析，哪些利益和弊端對你來說最為重要？這些因素是否符合你的價值觀和理想？

1998年時，我面前有兩條道路可供選擇：回中國建立研究院，在美國創(chuàng)業(yè)辦公司。當(dāng)我問到許多朋友“有沒有人愿意和我一塊兒回中國”時，他們都說：“當(dāng)然不愿意，只有中國的聰明人到美國，哪有美國的聰明人回到中國？”為了更客觀地判斷哪一條道路最符合我的價值觀和理想，我列出了一張利弊對照表：

借助這樣一份利弊對照表，我很快就做出了決定——回中國工作。因為綜合考慮各種利弊因素后，回中國工作最能發(fā)揮我自身的特長，也最符合我個人的價值觀和理想。

第二，學(xué)會用概率論的方法看問題。

在多數(shù)情況下，我們都沒必要認(rèn)為，某種選擇的成功概率一定是100%或0。反之，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會分析一件事情“可改變的概率”或“可能發(fā)生的概率”。對于發(fā)生概率小的事情，在做之前一定要有失敗的心理準(zhǔn)備。另一方面，也不要等到事情成功的概率達到100%時才去做，因為即便做成了這種事情，也沒有什么值得驕傲的。

做概率分析時，可以列出“最好的可能”和“最壞的打算”，以幫助自己綜合考量。例如上面提到的“回中國建立研究院”，我有100%的把握，可以把研究院辦得與其他任何公司在中國建立的研究院一樣好——這是最壞的打算；我有40%的把握，可以做出世界一流的研究機構(gòu)來——這是最好的可能。用這樣的方法考慮到兩個極端后，我馬上就會明白，即便出現(xiàn)最壞的情況，我和公司也可以坦然接受。

當(dāng)然，許多抉擇并沒有這么好的“后路”，在這種時候，我們既要謹(jǐn)慎地評估風(fēng)險因素，也要在適當(dāng)?shù)臅r候有勇氣挑戰(zhàn)自己。美國前國務(wù)卿鮑威爾曾在闡述“領(lǐng)導(dǎo)力”時指出：“當(dāng)你自估的成功概率達到40%~70%，你就該去做這件事了。也許你會失敗，但拖延或等待的代價往往是更大的。”

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