張瑞敏：以創(chuàng)造和創(chuàng)新力打造海爾世界品牌

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)管理會計(jì)研究中心成立儀式暨海爾集團(tuán)管理創(chuàng)新研討會2010年12月16日在對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)寧遠(yuǎn)樓召開，鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)全程直播此次會議，海爾集團(tuán)董事局主席首席執(zhí)行官張瑞敏在致辭時表示海爾將以創(chuàng)造和創(chuàng)新力打造海爾的世界品牌。

海爾集團(tuán)董事局主席首席執(zhí)行官張瑞敏

張瑞敏：非常高興能來到外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，我也是從海爾的角度談一下有關(guān)創(chuàng)新的情況，我想以海爾商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)全球化品牌為題目談一下關(guān)于創(chuàng)新的問題。

海爾是什么？海爾為什么？海爾做什么？這三個方面等于都是聚焦到創(chuàng)新角度，從海爾是什么來講，海爾是一個能夠抓住機(jī)遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。海爾為什么要這么做？為什么要抓住時代機(jī)遇不斷創(chuàng)新，因?yàn)閮蓚€方面，從外部來講因?yàn)椴粩嗝鎸Φ耐獠凯h(huán)境不斷變化，所以要不斷創(chuàng)新，以變治變變中取勝。從內(nèi)部來講內(nèi)部企業(yè)不斷變大，現(xiàn)在這個體制之下企業(yè)變大之后大企業(yè)就會出來，對市場靈敏度下降，市場變化越來越快、企業(yè)反應(yīng)越來越慢，這兩者矛盾怎么解決，這就是為什么要創(chuàng)新。海爾要做什么？從內(nèi)部來講一定要做商業(yè)模式的創(chuàng)新，從外部來講就是做全球化的市場。

海爾是什么，從看得見的和看不見的角度說，也就是從顯性和隱性角度來說，從顯性角度來看全球著名調(diào)查公司10年的調(diào)查數(shù)據(jù)，海爾在全球白電名列第一，海爾目前在國際上的地位已經(jīng)是白電第一品牌。我們創(chuàng)業(yè)從1984年12月開始，那時候海爾是資不抵債147萬，把資產(chǎn)抵掉之后還差147萬，這是一個集體所有制的小廠，從那時候發(fā)展到今年年底26年期間，營業(yè)收入負(fù)荷增長率40%，這兩年發(fā)展速度慢了，營業(yè)收入速度比較慢，我們搞流通再造利潤率大幅度增長，09年利潤增長55%，今年前三季度增長67%。對于企業(yè)來講利潤很重要，但是比利潤更重要的是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是企業(yè)的空氣，沒有現(xiàn)金流企業(yè)會窒息。企業(yè)有利潤沒有現(xiàn)金流也會破產(chǎn)，體現(xiàn)在應(yīng)收和庫存方面，一般企業(yè)應(yīng)收非常大、庫存非常大，應(yīng)收收不回來變成壞賬、庫存的產(chǎn)品賣不出去，這就體現(xiàn)在營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。我認(rèn)為做得最好的是戴爾，他最好時候是負(fù)三十多天，我們負(fù)十天，中國很多企業(yè)都是正的，更多要從銀行貸款，資金周轉(zhuǎn)困難，我們通過企業(yè)運(yùn)營有很多資金。

從隱性角度來看，比海爾更大的企業(yè)有很多，但是中國企業(yè)往往是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，我們能夠不斷地發(fā)展很重要的一條就是能夠抓住各個時期的機(jī)遇，抓住機(jī)遇的企業(yè)很多，但是抓與機(jī)遇要不斷創(chuàng)新。從八十年代初改革開放，那時候引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，當(dāng)時市場是賣方市場，供不應(yīng)求，引進(jìn)的設(shè)備技術(shù)生產(chǎn)出好產(chǎn)品之后，產(chǎn)品不愁賣。那時候我們的冰箱物價(jià)局管理不能漲價(jià)，都發(fā)票，一個票可以賣到一千多塊，這就導(dǎo)致了很多引進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)只抓產(chǎn)量不管質(zhì)量，我們當(dāng)時通過創(chuàng)新把質(zhì)量上去，所以供求均衡的時候很多企業(yè)沒有了，我們還可以繼續(xù)發(fā)展。到九十年代又一個機(jī)遇，很多企業(yè)做不下去了，一些國企改革就很困難了，對于兼并來說有一個非常好的機(jī)遇，我們兼并了很多工廠，當(dāng)時受到媒體、同行的反對，說不能走多元化道路要走專業(yè)化道路。不在于多元化還是專業(yè)化，關(guān)鍵是怎么干、怎么創(chuàng)新。當(dāng)時兼并的同行業(yè)其他企業(yè)最后做不下去了，也有的到了現(xiàn)在可能當(dāng)時反對多元化現(xiàn)在又開始做多元化了，但是我覺得做每一件事的創(chuàng)新點(diǎn)、創(chuàng)新的目標(biāo)是什么，這是最重要的，我們?yōu)檫@個拓展還進(jìn)了哈佛課堂。加入WTO之后是走出去的機(jī)遇，我們比較早地走出去創(chuàng)品牌，最早把產(chǎn)品出口到德國，也有很多企業(yè)響應(yīng)中央走出去的號召，但是出去之后非常困難，因?yàn)榈絿庋邪l(fā)費(fèi)用和營銷費(fèi)用很難承受，我們在日本銀座有一個廣告，那是唯一一個中國企業(yè)的廣告，這一個廣告牌每年的費(fèi)用我們一開始在日本的銷售額都不夠支付，海爾是一個能夠抓與機(jī)遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。

海爾為什么？時代環(huán)境變化很大，企業(yè)跟不上變難以生存?？逻_(dá)曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的老大，但是到了數(shù)碼時代他不可能再稱老大。手機(jī)行業(yè)諾基亞現(xiàn)在還比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽(yù)比他高很多，諾基亞還是作為一個通訊工具，而蘋果是把手機(jī)變成了互聯(lián)網(wǎng)的終端，它跟上了這個時代的發(fā)展就會成為這個時代的寵兒。我們覺得在互聯(lián)網(wǎng)時代首先是以用戶為中心，用戶在網(wǎng)上表達(dá)的訴求，誰能夠滿足用戶他就要誰。過去企業(yè)以企業(yè)為中心，這就導(dǎo)致了需求的個性化，對市場來講就形成了營銷的碎片化，這就從過去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現(xiàn)在這不僅對海爾來講對中國很多企業(yè)都是一個問題，怎么形成大規(guī)模定制是一個很大的問題。這就帶來了管理上的挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)在改革開放以前沒有企業(yè)管理，改革開放以后有企業(yè)管理但是沒有自己的管理理論，中國的企業(yè)管理理論基本上都是學(xué)習(xí)西方的，從二十年代學(xué)泰勒的科學(xué)管理，后來的行為科學(xué)、管理科學(xué)理論一直到九十年代企業(yè)再造，但是到互聯(lián)網(wǎng)時代想學(xué)西方也不知道該學(xué)什么了，所有這些都是在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的管理理論，在互聯(lián)網(wǎng)時代管理理論究竟是什么，現(xiàn)在沒有。所以說這既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，中外企業(yè)都站在同一起跑線上，怎么樣探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)理論。我自己有體會，我出國經(jīng)歷了三個階段，八十年代出國主要是到國外引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)、零部件，九十年代以后變成了研究在海外建廠、產(chǎn)品出口貿(mào)易、創(chuàng)品牌，進(jìn)入二十一世紀(jì)以后主要研究管理。主要和三部分人合作，一是國外的商學(xué)院，和沃頓商學(xué)院我們搞了很多聯(lián)合研究；再就是哈佛商學(xué)院、瑞士洛桑、日本歐洲一些商學(xué)院。還有是管理學(xué)的專家學(xué)者，比如被稱為麥克波特、加里哈默、馬立克等等，再就是和很多國際大公司CEO交流探索互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式應(yīng)該是什么樣子，包括GE的韋爾奇等等，這都是尋求在互聯(lián)網(wǎng)時代中國企業(yè)能不能創(chuàng)造出自己的并且在世界上有影響力的管理模式。

這種情況下也帶來一個非常大的矛盾，外部時代要求企業(yè)越來越快，按照互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)就是要有速度，海爾自己創(chuàng)業(yè)的時候只有幾百人現(xiàn)在有七萬多人，這個過程當(dāng)中企業(yè)發(fā)展大了之后往往形成大企業(yè)病，因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上像軍隊(duì)一樣，最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領(lǐng)導(dǎo)，這個結(jié)構(gòu)在遇到市場信息要一步一步報(bào)告，上面做了決策再傳達(dá)下來，對于互聯(lián)網(wǎng)時代這個不適合了。日本企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神特別好，中國企業(yè)這方面還不行，我們兼并了三洋冰箱，我體會到文化差異非常大。三洋冰箱的一個研發(fā)小組開發(fā)了一個產(chǎn)品在國際市場和中國市場效果都非常好，我說單獨(dú)給這些人一些獎勵，但是他們不要，他們說這個研發(fā)中心不管誰出來組織都會把成果搞出來，所以錢應(yīng)該是研發(fā)中心一塊兒分，要是中國人肯定嫌錢少，應(yīng)該再多給一點(diǎn)。所以在中國企業(yè)變大以后這種博弈非常厲害，千方百計(jì)想鉆空子，每個人都想追求自己利潤最大化，自己利潤最大化不一定和企業(yè)利潤最大化是一致的，這就導(dǎo)致了上有政策下有對策。所以中國很多企業(yè)做的稍微大了之后就會漏洞百出，表現(xiàn)在互相扯皮、相互推諉，把市場上用戶的需求拋到腦后了。而互聯(lián)網(wǎng)時代用戶需求越來越快，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。今年10月，我在舊金山和麥克波特一塊兒探討這個問題，他說對海爾的戰(zhàn)略我認(rèn)為是對的、對海爾的發(fā)展我不擔(dān)心，但是我非常擔(dān)心在中國的大環(huán)境下這個創(chuàng)新能不能成功。所以說除了企業(yè)內(nèi)部員工博弈問題之外，還有中國整個市場誠信的問題，如果搞不好誠信是扼殺中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的致命問題。

海爾做什么？有這么多矛盾有這么多問題我們究竟應(yīng)該怎么做？我們現(xiàn)在正在做的也是這幾年以來孜孜不倦地追求的就是達(dá)到我們自己的商業(yè)模式，我們怎么樣在第一時間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實(shí)現(xiàn)一個虛實(shí)網(wǎng)融合？虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求，我們用實(shí)網(wǎng)來滿足。對于海爾來講，實(shí)網(wǎng)就是我們遍布全國各地的專賣店，從縣一直滲透到鄉(xiāng)、村，在城市里有社區(qū)店，這些了解用戶需求不斷滿足。這主要體現(xiàn)在三各方面，一個是營銷網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)、物流陪送網(wǎng)，很多外部品牌在中國做了幾年很難做成功，現(xiàn)在干脆把他的產(chǎn)品交給海爾來銷售，GE的白電完全委托海爾來銷售，GE在中國產(chǎn)品銷售服務(wù)都由我們來負(fù)責(zé)。宏基電腦在農(nóng)村市場也是由海爾來做的。所以實(shí)網(wǎng)還是非常重要的，我們也和一些品牌互相交換資源，我在中國銷售他們的產(chǎn)品、他們在國外用他們的網(wǎng)絡(luò)銷售海爾的產(chǎn)品。這個變化就帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，我們現(xiàn)在把它改成倒三角，所謂倒三角現(xiàn)在員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領(lǐng)導(dǎo)變成員工支持者，員工要什么他們負(fù)責(zé)來滿足需求，每一個一線員工就是第一信息中心。戰(zhàn)略變化和組織結(jié)構(gòu)變化，這個有點(diǎn)像美國企業(yè)學(xué)者錢德勒所說的企業(yè)的兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略一個是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但是這兩者之間，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定服從卻戰(zhàn)略，正三角改變成倒三角一定要符合這個戰(zhàn)略。這從而使企業(yè)內(nèi)部文化發(fā)生變化，西方企業(yè)更多以集約理論為主，也就是委托代理理論，企業(yè)所有者就是委托人、企業(yè)管理者就是代理人，所以美國的大公司所有者和經(jīng)理人之間簽訂合同，我給你期權(quán)你給我業(yè)績，但是沒有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯(lián)系。如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，這是可以的，但在互聯(lián)網(wǎng)時代這個就很難做好。我們也有一個契約理論，這個只不過是全體員工和用戶之間簽訂的契約，怎么以用戶需求創(chuàng)新滿足和實(shí)現(xiàn)用戶的需求。這就形成了自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊(duì)，這些聯(lián)合起來變成一個自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，它可以根據(jù)他所面對的市場以最快速度做出創(chuàng)新。

要做到這一點(diǎn)一定要有機(jī)制來保障，中國的很多事情往往是出現(xiàn)不好的結(jié)果，對此結(jié)果采取措施來解決，其實(shí)這是根本解決不了的，重要的是要建立一種機(jī)制。就好比中國改革開放以后的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，人民公社的時候不管怎么樣讓農(nóng)民上地，他也不愿意去。因?yàn)槲掖虻募Z食和我自己沒有直接的聯(lián)系，但是改革開放以后的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是一句話，先國家后集體剩下就是自己的，農(nóng)民就想到我不管打了多少糧食，多余的都是我自己的。所以我在推進(jìn)這個模式的時候更重要的是解決激勵的問題，美國的諾貝爾獎獲得者哈維茨曾經(jīng)講到參與約束和激勵相容約束，參與約束是員工愿意自動參加，激勵相容約束是以個人利益訴求和企業(yè)利益訴求是一致的。我們這么做是解決了損益表的問題，損益表是把所有數(shù)字匯總起來作為企業(yè)的最終結(jié)論，就是收入減去費(fèi)用成本，剩下的就是利潤?，F(xiàn)在我們說是一個個的自主經(jīng)營體，每個自主經(jīng)營體有一張損益表，每個人都會變成把自己的利益在損益表里頭體現(xiàn)，過去員工到企業(yè)就是拿工資的，現(xiàn)在給員工的東西表面是企業(yè)的實(shí)際變成個人資產(chǎn)，你必須用這個資產(chǎn)創(chuàng)造新的價(jià)值，如果不能創(chuàng)造新的價(jià)值就是虧損。企業(yè)不是最后總算帳是虧了還是盈利了，要提前分解到每個人身上去。

我們今天開管理會計(jì)的會議，我覺得這也是管理會計(jì)的本質(zhì)，管理會計(jì)就是規(guī)劃未來的會計(jì)是決策的會計(jì)，在中國有時候管理會計(jì)變成了被老板管理的會計(jì)，老板叫填什么數(shù)就填什么數(shù)。報(bào)帳會計(jì)是財(cái)務(wù)會計(jì)。怎么樣體現(xiàn)管理會計(jì)，應(yīng)該把企業(yè)總資產(chǎn)分解到每個人身上，由你拿著企業(yè)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所以我老說企業(yè)就是人管理就是借力，企業(yè)負(fù)債表里頭的資產(chǎn)沒有一樣能增值，不管是固定資產(chǎn)還是流動資產(chǎn)，所以說把人的積極性調(diào)動起來整個企業(yè)就會增值。

海爾內(nèi)部做一個商業(yè)模式外部做一個品牌，中國是一個制造大國還不是一個創(chuàng)新大國，中國的白色家電產(chǎn)品在全球產(chǎn)量當(dāng)中占40.5%，中國生產(chǎn)的白色家電產(chǎn)量占了將近全球的一半，但是中國品牌在海外占比只有2.9%，換句話說中國在海外的白色家電里邊一百臺有品牌的產(chǎn)品里頭不到三臺是中國的品牌，海爾占了2.6%，這也就是占了中國品牌當(dāng)中的86.5%，在海外有十臺中國的品牌八臺以上是海爾，但是現(xiàn)在這個總數(shù)還非常小。我們不是給外國品牌做代工，而是真正要做品牌。如果說把全球企業(yè)分類，一類是世界級品牌、一類就是給世界級品工打工的企業(yè)。我們在海外也是以最快的速度應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)時代的思維推進(jìn)，在歐洲通過Facebook網(wǎng)站做廣告，今年4月我到歐洲發(fā)現(xiàn)歐洲有一個特點(diǎn)，歐洲有很多知名的世界級品牌他們不太關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，但是互聯(lián)網(wǎng)上的銷售量增長的很快，很多人在互聯(lián)網(wǎng)上購物并不到實(shí)體商店，如果在互聯(lián)網(wǎng)上爭取到人們的信任就可以做得很好，我們就加快了在海外網(wǎng)站上的工作。最近有一本書叫《Facebook效應(yīng)》，他說Facebook會很快超過Google，原因是Google是滿足需求，F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求，F(xiàn)acebook在網(wǎng)上有超過4500萬個用戶小組，是社會網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)。如果你提供了更好分享信息的方式就會改變?nèi)藗兊纳?，其?shí)只有在互聯(lián)網(wǎng)上你可以把有共同需求的人凝聚到一起，這其實(shí)是一個非常好的方式，所以我們希望在海外也能發(fā)展起來，成為真正中國的世界品牌。

《管理大未來》的作者加里哈默說將人類束縛在地球上不是地球的引力而是缺乏創(chuàng)造力，所以我們將以創(chuàng)造和創(chuàng)新力打造海爾的世界品牌。

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