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青島啤酒：“三個火槍手”演繹百年品牌傳奇

2009年09月08日 16:25中國企業(yè)報【大中小】【打印】共有評論0條

編者按：

經過20多年的市場化進程之后，企業(yè)家正在作為中國現代企業(yè)發(fā)展最寶貴的財富顯示出其對企業(yè)品牌巨大的建設性作用。青島品牌的發(fā)展形象地印證了這一點。

在20年的時間里，青島培育出了一批知名企業(yè)家，并在他們的率領之下，涌現出一批世界級企業(yè)，誕生了一批影響世界的品牌。成功跨過金融危機考驗，企業(yè)家品牌成為青島企業(yè)繼產品品牌、企業(yè)品牌之后，越來越不可磨滅的標簽。

英雄輩出，后來居上。繼張瑞敏、汪海等之后，青島品牌新生勢力的企業(yè)家群體已經開始嶄露頭角。而經歷過輝煌、彷徨和新發(fā)展的青島啤酒已經經歷數次企業(yè)家交替，完美實現了品牌標簽的對接和延續(xù)。從彭作義到金志國，再到孫明波，“青啤”品牌神話還在繼續(xù)譜寫……

賈艷芳/文

在經濟危機的冬天里，2009年上半年，全國GDP增長7.1%，啤酒行業(yè)同樣不能幸免，行業(yè)同比增長僅為6%，低于全國平均水平。而青島啤酒日前公布的2009上半年業(yè)績報告卻是另一番風景：上半年完成啤酒銷量 302萬千升，同比增長12.6%，高出行業(yè)一倍，實現凈利潤6.39億元，同比增長67.87%，上半年經營活動產生的現金流量凈額同比增長225.5%。在品牌拉力的帶動下，青島啤酒實現了逆市增長。

無獨有偶，8月18日，由中央電視臺經濟頻道和央視網聯合主辦的 “60年60品牌”調查評選在北京大學百年講堂隆重揭曉，具有百年歷史的青島啤酒榮獲“推動中國經濟、影響民眾生活的60個品牌”

之一，青啤董事長金志國同時成為“品牌杰出貢獻獎”的全國7位企業(yè)家之一。

一個品牌能夠屹立百年仍保持高速增長，可考究的因素有很多。與許多已經凋落的百年老字號截然不同，“年過百歲”

青啤越來越煥發(fā)出年輕的活力。有句話說的好，企業(yè)家決定企業(yè)風格，作為企業(yè)發(fā)展的靈魂環(huán)節(jié)，在最近6年的關鍵發(fā)展期，尤其是抗金融危機的近一年中，準確前瞻的企業(yè)決策在青啤跨越式發(fā)展中發(fā)揮了無可比擬的指導作用。從戰(zhàn)略方向、企業(yè)發(fā)展到營銷策略，金融危機下的青島啤酒一路向前，而金志國、孫明波、嚴旭這3個火槍手也共同演繹了一出“柳暗花明又一村”的品牌傳奇。

金志國：“四度七面”

驅動青啤品牌自轉從2001年飽受質疑的接過執(zhí)帥大印到成為無可爭議的精神領袖，金志國這位青啤航母百歲之后的首席掌舵人，對青啤品牌的蛻變產生了至關重要的影響。

從19歲進入青啤的一個洗瓶工，到車間主任、廠長助理等職位，出任董事長之前，金志國已經具備了突出的市場能力，他曾用3年時間將虧損2400多萬元的青啤集團西安漢斯公司發(fā)展為年利潤7800多萬元的盈利大戶。

正是有了這樣的基礎，當2001年金志國猝不及防接過接力棒時，青啤這艘大船便開始迅速掉頭。在青啤負債比率高達56%的沉重包袱下，金志國悄然改變著青啤。最初上任的4個月，他對管理層進行了大規(guī)模的整頓。一年后，經過重塑團隊，青啤順利打開臺灣市場，并與世界最大的啤酒制造商美國Anheuser-Busch公司達成合作。

2007年，樓市一路瘋漲，市場反應狂熱，金志國卻敏銳地察覺到了冬天的信號，并從兩方著手應對啤酒行業(yè)未來可能3至5年的寒冬期：既全力推進國際化，同時調整組織架構，成立營銷中心、戰(zhàn)略投資中心、制造中心，希望借助小價值鏈整合，完成大價值鏈的轉型。

在這樣的危機觀念下，2008年的3月份，青啤趕上最后一班車，拿到了15億元的低成本融資。

金志國對青啤的影響表現在高瞻遠矚的方向和戰(zhàn)略把握上。在青島啤酒百年的傳承與創(chuàng)新，金志國更注重打造在終端消費人群中的品牌知名度，開展了目標客戶群體的年輕化營銷。通過“我是冠軍”、“傾國傾城”等活動，青啤以體育娛樂化的方式受到年輕人的關注，品牌價值大幅飆升，從2005年的199.91億元，提升到2009年的366.25億元，增長了80%。

在貫徹品牌理念的過程中，金志國強調慣于品牌的“四個度”：即要有“高度”，是為誰服務的；要有“長度”，需要歷史的積累和堅持；要有“寬度”，主要是專業(yè)化的寬度；同時還要有“厚度”，依靠不斷的文化積累。

在打造品牌的過程中，金志國將這一系統(tǒng)工程形象的比喻成一個時鐘，并將這一品牌時鐘細分為幾個模塊：理念和目標上，堅持品牌驅動下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，讓無形帶動有形，以精神財富創(chuàng)造物質財富；市場方面，時刻保持時尚、年輕、活力、成功，時刻保持新鮮度；產品方面，保持高品質的產品產出；資源方面，要聚焦于品牌，并匹配與品牌定位相一致的活動；運營體系上，建立高效有序并能自我發(fā)展的品牌運營體系，通過系統(tǒng)化的品牌管理方法，提高品牌增值能力和市場競爭能力；用運專業(yè)化的品牌管理體系，支撐品牌的可持續(xù)發(fā)展，包括組織體系、品牌管理手冊、風險管理等；同時，打造不斷滿足消費者精神需求的文化，不斷創(chuàng)新品牌內涵。

這7個方面構成了金志國品牌建設的核心，并驅動了青啤品牌的自我旋轉。

2008年6月，金志國接任青啤董事長。從前鋒變成守門員，金志國快速適應角色轉換，并思考如何從體制上為繼任者解開鐐銬。長期國企一線作戰(zhàn)的金志國對體制束縛深有體會：“我本身就一直處于這樣一種狀態(tài)，因為我承擔著這樣的使命，在青啤轉型當中充當一種過渡性企業(yè)家，變革是需要承擔風險的，作為變革的引領者，我寧愿先讓自己去承擔風險。”

金志國力求為品牌前行掃清障礙，出任董事長之后，他做的第一件事就是開中國上市公司首例，實施“首席獨立董事制度”，進行自我削權?！拔译x去的時候，下一任一定是靠機制產生的，只要這個機制在，換了誰都要延續(xù)，這是支持青啤品牌持續(xù)發(fā)展的動力。當我離去的時候，就是真正檢驗現在的系統(tǒng)和創(chuàng)新機制是不是有效的時候?！边@位帶領青啤通過最劇烈歷練的掌門人對自己的謝幕做出了如此安排。