艾文-雅各布：高科技公司非常重要的一點是保住人才

2012年10月23日 15:45
來源：鳳凰財經(jīng)

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鳳凰財經(jīng)訊 10月23日消息，高通公司創(chuàng)始人董事長艾文-雅各布在“2012清華管理全球論壇”上表示，高科技公司來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創(chuàng)新。

文字實錄：

艾文•雅各布：非常感謝。我想簡要的介紹一下歷史。高通我是在1985年創(chuàng)建的。當時我相信，在商學院這個時候大家會提出你要做一個非常好的計劃書，作出相應(yīng)的表格，探討你的企業(yè)怎么發(fā)展。我們當時創(chuàng)造公司的時候，我們要特別的創(chuàng)新，我們認為無線以及數(shù)字領(lǐng)域?qū)⑹翘貏e好的領(lǐng)域。我們并沒有計算未來賺取多大的利潤。從模擬到數(shù)字的技術(shù)是非常大的飛躍。我們要必須很好的應(yīng)對技術(shù)的變化，CDMA技術(shù)的發(fā)展，我們開發(fā)出了CDMA的技術(shù)，這個技術(shù)在美國生根發(fā)展。同時在韓國也得到了很好的發(fā)展。

CDMA的技術(shù)持續(xù)不斷的增長，監(jiān)管也是剛才很多的人員提到的。在美國監(jiān)管是由FCC，就是聯(lián)邦的通訊委員會來設(shè)定的。他們認為，只要你不會影響現(xiàn)有的這些蜂窩的用戶，可以用任何的技術(shù)，讓市場來決定用什么樣的技術(shù)都可以。所以在美國也是獨特的一點，如果沒有來自于監(jiān)管機構(gòu)給我們的自用度，我們肯定沒有辦法在美國取得成功。

我們后來也認識到了蜂窩的變化，它不是一個國家的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是國際性的業(yè)務(wù)。我當時在1992年時候在中國做過演講，我介紹過相應(yīng)的技術(shù)，也有很多人了解通信的技術(shù)?；耸陼r間才真正將這個技術(shù)引入到中國，建立起合同等等。當然有耐心和毅力做到這一點，也需要有良好的技術(shù)才能取得巨大的成功。

我們開始銷售產(chǎn)品的時候，我們也要識別出一些在中國合作的伙伴，最早我們和外派的人士，比如說從歸國華僑進行合作。很快的開發(fā)出本土的人才，為了做到這點，技術(shù)是特別重要的，我們也需要很好很強的技術(shù)背景的人才。我們經(jīng)歷了一個流程，將這些人才派到圣地亞哥，讓他們做一些培訓，了解這個技術(shù)，學習這些技術(shù)，回到中國進一步的推動中國業(yè)務(wù)的增長。

我們不僅要開發(fā)某些產(chǎn)品，我們有很大的激勵。我們在一個國家開發(fā)業(yè)務(wù)的時候，我們動力很大。要有本土的人才，了解這個市場，開發(fā)我們的能力，進行更好的銷售。當時有工程人才的短缺。尤其通信領(lǐng)域工程師的短缺。為了能夠很好的發(fā)展培訓我們的人才，加上中國的教育體系的情況。我們決定在中國建立研發(fā)中心，進一步的推動發(fā)展。

國際層面來講，我們在國內(nèi)增長的要快于國際步伐。我們創(chuàng)新不僅是在產(chǎn)品上，另外在整個業(yè)務(wù)的方方面面進行創(chuàng)新，從經(jīng)濟層面，我們采取了一個立場。我們降低自己的股本，不是依賴國際風投。雇傭人的時候要他們了解我們需要的是什么樣的人才，我們要找出創(chuàng)新的做事情的方法，鼓勵這種類型的績效的表現(xiàn)。

事實上，我們也在中國做的不錯。在印度我們也收購了一些公司，我們在第一年的時候，人們的流失率比較高，人們不太習慣這種方法。隨著人才越來越調(diào)整適應(yīng)，我們現(xiàn)在已經(jīng)是在印度排名前十名了。而且在美國已經(jīng)是連續(xù)14年排名前一百強了。所有的方方面面都是與我們對創(chuàng)新的強調(diào)息息相關(guān)。

我們也是希望能夠找到新的領(lǐng)域，在新的領(lǐng)域，大家都很興奮，希望找到一些新的產(chǎn)品的開發(fā)。也希望能夠跟我們的員工在全球?qū)用嫔辖⒑芎玫年P(guān)系很關(guān)鍵。手機將來也會對于我們整個生活的方方面面產(chǎn)生深遠的影響?，F(xiàn)在已經(jīng)有60億已經(jīng)是通過手機進行聯(lián)系。我們另外一個感興趣的領(lǐng)域，怎么樣更好的利用手機？不僅僅是從靜態(tài)的溝通的角度來講，希望變成我們社會產(chǎn)品的一部分。所以我們也建立了一些合作伙伴關(guān)系，和35個國家建立合作伙伴關(guān)系。在這些方面進行應(yīng)用，比如無線技術(shù)對于遠程醫(yī)療方面的應(yīng)用。我們可以從遠程看一下診斷，手機會有一些計算的能力，可以清楚噪音，更好的一些數(shù)據(jù)。

教育領(lǐng)域可以和手機進行合作，我們和當?shù)氐娜瞬乓黄鸷献?，怎么樣提供并且改進教育的交互方式。也有人提到過，我們用平板電腦。我們發(fā)現(xiàn)這里非常重要的一點，有移動的通信對于教育來講，是全天候24小時確保突破傳統(tǒng)課堂的局限。很多教育在課堂之外開展，可以是同行之間進行教育。一個學生可以幫助另外一個學生在這個領(lǐng)域提高互相幫助。我們現(xiàn)在培育的就是這樣的想法。每個國家當中，我們的管理方會和不同的方面找出合作伙伴，應(yīng)用技術(shù)，推動這個領(lǐng)域當中技術(shù)的發(fā)展?，F(xiàn)在是萬里之行的第一步，確實令人非常的興奮。

楊斌：我們和這五位嘉賓仔細的探討當中的管理奧秘，而不僅僅是宏觀上的一些看法。剛才共同談到的一些詞，有文化，有差異，有地域、地緣，我們先從差異說起。只要談到跨國或者國際，人們會想到差別或者是差異。對各位進行國際管理而言，什么樣的差異是你們覺得應(yīng)該尊重，應(yīng)該保留保護？什么樣的差異在你的國際管理實踐中，應(yīng)該減少甚至消除？把第一個話題扔給五位嘉賓，說說你對差異的看法，以及差異對于國際管理意味著什么？

艾文•雅各布：看一下差別，我不知道能不能很好的回答。在你運行一個公司的時候，尤其一個跨國公司，在高科技的公司要進行運行的話，比較昂貴的事情就是人員流動太高。所以怎么樣組織這個公司，通過不同的國家不同的組織，讓你的員工覺得非常舒服的工作，享受你的文化，并且對這個文化作出貢獻，而且跟你一起奮斗。當我們管理團隊的時候，這些人來自不同的背景，對員工的關(guān)注點不一樣。高科技來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創(chuàng)新。

艾文•雅各布：看一下差別，我不知道能不能很好的回答。在你運行一個公司的時候，尤其一個跨國公司，在高科技的公司要進行運行的話，比較昂貴的事情就是人員流動太高。所以怎么樣組織這個公司，通過不同的國家不同的組織，讓你的員工覺得非常舒服的工作，享受你的文化，并且對這個文化作出貢獻，而且跟你一起奮斗。當我們管理團隊的時候，這些人來自不同的背景，對員工的關(guān)注點不一樣。高科技來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創(chuàng)新。

莫里斯•格林伯格：如果運行跨國公司的話，必須打造文化，應(yīng)該鼓勵個人，能夠竭盡所能進行貢獻。能夠進行工作，而且也可以進行有自由的空間。比如說我們公司的做法就是把當?shù)厝说轿覀兛偛窟M行培訓，回到當?shù)氐氖袌觥Ｋ麄円o這種感覺，他們是有希望能夠晉升的，沒有歧視的，要讓當?shù)氐墓芾韺佑羞@樣的感覺很重要。管理層來自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一個自我進化的過程。這些管理層沒有辦法在這樣的組織架構(gòu)當中生存的話，沒有辦法了解組織的文化的話，他就會自動退出的，這是好的。因為我們希望最終優(yōu)勝劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企業(yè)文化的管理層。就是AIG所做的做法，而且是我們這個行業(yè)其他的同行企業(yè)做法。如果沒有這種愿望，沒有這樣的一個企業(yè)文化氛圍的話，沒有辦法真正實現(xiàn)你所預期的增長，沒有辦法實現(xiàn)跨國公司真正的預期的增長，謝謝。

柳傳志：一個企業(yè)核心的價值觀，人們常說企業(yè)文化的時候，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個內(nèi)容，一個核心價值觀，一個方法論。核心價值觀不能有差異，整個公司上下，由最高層討論清楚，什么是我們允許的，什么是堅決不能允許。什么是提倡的，什么是反對的。這個東西要的非常明確，這是不能有差別的。

我舉個例子。比如說，原來我當董事的時候，管理層每個季度向開董事會的時候，報的業(yè)績指標聽了可以，過了一個月可以，給董事發(fā)信，環(huán)境發(fā)生改變，因此利潤可能沒有這么高了，到第二個月的時候，說環(huán)境繼續(xù)的惡化，可能打平，第三個月說，環(huán)境繼續(xù)惡化，我們虧損了。這個事情不能讓人忍受，總是有各種各樣的理由說明環(huán)境惡化各種理由等等。我當了董事長以后，到歐洲訪問的時候，和一個德國去的總經(jīng)理，他們那個區(qū)經(jīng)常是說的和預定的和實際差別很大的一個地區(qū)。問起這位老先生說，你知道完不成指標，為什么還要承諾給CEO？他回答說，那是我對CEO的尊敬。我說你沒有完成差這么大，CEO為什么沒有對你進行批評和懲罰呢？他說是CEO對我們的寬容，這是一種文化方式。我最這點堅決不能同意。希望管理層反復研究以后定下來說到做到，就是兩件事，第一個想清楚你再承諾，要把你承諾的事情，前前后后有多少個環(huán)節(jié)，是不是真能做到想明白。第二句話，承諾了就要兌現(xiàn)。想清楚了才會承諾，中間有很多情況發(fā)生變化，有很多情況，要不顧一切的去實現(xiàn)。

聯(lián)想每次開董事會的時候，我聽董事向我介紹的時候說，每次指標都超出預算。我覺得其中一個原因，各個部門在做預算的時候，都是把最壞的情況想了，但是最后總結(jié)的時候，不是所有最壞的情況同時出現(xiàn)，因此會超出預算的東西。這些的事情，一定要能夠一致，不然的話，開什么會都沒有用。這樣的問題是屬于一定要一致的。

魏家福：關(guān)于差異認同不認同，有這么個理解。跨國公司走到別的國家去了，召集了一幫人成為當?shù)乇就粱?，這些人的構(gòu)成來自方方面面。比如到美國去的公司，不完全是美國人，還有別的民族的人在那里，也做我的員工，因此在觀念上、思維上、信仰上、法律上，你必須尊重當?shù)亍Ｋ臀覀儾灰恢?，你要尊重他們。這樣大家和睦相處了。我到新加坡去，當?shù)氐膯T工講我們要燒香拜神就好了。我就入鄉(xiāng)隨俗了。我們的法律是管中國的，到美國去，美國的法律管我們在美國的公司的，所以必須承認他的差別，依法辦企就能成功，有些是不能夠允許存在的。涉及到我公司的規(guī)章制度，我是統(tǒng)一的。我企業(yè)管理的方法策略是統(tǒng)一的，企業(yè)公司的文化、核心價值觀必須一致的。2001年，美國一家公司說，希望我?guī)F隊過去幫助他們開船，我說你必須不能叫你的工人在我的船上罷工，因為一虧本九千人沒有工作了，我給你提供工作，你再罷工，我跟我的老板沒法交待。他聽明白了，我給他降成本，降費用，最后都答應(yīng)了。當時他把國際工會組織總裁叫到我面前，向我保證絕不在中遠船上罷工，十年下來了，沒有一個罷工的，美國人說話算數(shù)的。十年，我?guī)椭呀?jīng)濟搞上來了，那個時候誰當州長？施瓦辛格。

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