中國汽車業(yè)的雄心與陷阱論壇實錄(3)

汪大總：剛才羅威先生給我們講了一個很生動、很具體的故事，我們剛才聽到了很多的經(jīng)驗和教訓可以汲取。如果我們的企業(yè)采用這樣的并購策略、整合策略，你是肯定失敗的。首先，很多的國家對于中國去整合，心里還沒有做好準備，這個阻力會非常大。

第二點，我們剛才講到了人才的差距，我們有一些公司恐怕講英文的人都不好找，你讓他管理，當人家的CEO、CFO，你是自己給自己難看。所以，我們鄧大人整合香港，這就是我們講的，一個成功的，一個失敗的，你要走哪條路自己要想一想。

劉持金：汪總強調(diào)了戰(zhàn)略的合作，而不是完全的改變和整合。

說到李書福老總的吉利公司，我認為很感到驕傲和自豪。02年吉利大學在基建的狀態(tài)我就去了，吉利大學每年汽車的學生就有2500人，按照這個發(fā)展要達到1萬人。這對于東風汽車、通用汽車等國內(nèi)大的國有汽車公司來講，都沒有如此大規(guī)模的方法和計劃。李總是怎么考慮的？

李書福：人才很重要，企業(yè)發(fā)展靠人才。吉利大學現(xiàn)在是中國汽車緊缺人才培養(yǎng)基地，也是北京市政府委以重任，要為北京市的汽車工業(yè)培養(yǎng)人才，是為汪總培養(yǎng)人才的。

汪大總：謝謝。

李書福：當然，也為吉利汽車工業(yè)培養(yǎng)人才，同時也為全中國的汽車同行培養(yǎng)汽車方面的人才。

吉利大學不光是培養(yǎng)汽車方面的專業(yè)人才，其他方面的人才也培養(yǎng)，因為現(xiàn)在有3萬個學生，在校生還是很多的。我們培養(yǎng)的人才方法和其他大學有一點不一樣，你不是當過愛立信的中國學院的院長嗎？您培養(yǎng)的是高端的管理人才，這方面的人才吉利是在杭州培養(yǎng)。我們叫做浙江汽車工程學院，培養(yǎng)的是碩士研究生、博士研究生，當然我們還有博士后工作站。博士后我們是培養(yǎng)的數(shù)量不多，因為這相對要求比較高，研究方向都比較特別。但是，碩士生的培養(yǎng)和博士生的培養(yǎng)，我們每年會有幾百個。吉利大學是本科和?？频呐囵B(yǎng)，在浙江的林海我們有一個技師、技工，是培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人，因為要把汽車造好，產(chǎn)業(yè)工人的素養(yǎng)很重要。所以，我們的教育系統(tǒng)是這么分布在那里的。這個教材我們有自己獨道的地方，我們每年安排來自全世界優(yōu)秀的汽車工程方面、汽車技術(shù)方面、營銷方面的師資到吉利的汽車工程學院來講學。這個大綱我們提前一年就把它制定好了，制定好以后，根據(jù)世界上不同的專家、不同的老師、不同的特長，我們要求它提前備課，通常他們一年來一次，但是來了以后可能會講一天。另外，我們在全國各個大學，凡是有汽車學院的大學里面，我們認為是優(yōu)秀的教授，請他們來到吉利學院，作為客座教授。所以，我們把大綱編制好以后，我們的1年教育計劃出去以后，每一個老師都要想，今年怎么講。大綱是定死了，內(nèi)容怎么講，他們要準備得非常充分。所以，一講都是非常重要的內(nèi)容，非常前沿的技術(shù)，也是非常實用的技術(shù)。因此，我們培養(yǎng)的學生效果比較好。

技師學院我們是實訓，主要是操作，理論當然也有，但是這個理論就不是很重要了，理論與實踐緊密地結(jié)合起來。所以，這樣的話全中國的汽車裝教工大賽，每一次比賽吉利都是第一名的。這是全國總工會舉辦的，無論是豐田、本田、福特、寶馬、廣汽、上汽、北汽都是派人參加的，我們都是拿第一名。有的時候一、二、三都是吉利的，這說明了我們技師技工培養(yǎng)的技術(shù)還是很扎實的。我想中國汽車工業(yè)的發(fā)展，最終是離不開人才。不可能說在中國生產(chǎn)汽車，人才全部從外國引進，這不符合中國實際。所以，唯一的出路就是要把中國的汽車人才培養(yǎng)起來，而這種培養(yǎng)通過我們剛才講的學校的方式培養(yǎng)，當然我們在工廠里面、企業(yè)里面也是培養(yǎng)的。所以，我們說吉利既是一個企業(yè)，更是一所學校。我想，隨著時間的推移，我們這方面的工作將會做得非常扎實。

劉持金：謝謝李總，謝謝您能夠開誠布公地回答，也感謝您為我們中國汽車工業(yè)的發(fā)展奠定了人才的基礎，這是非常重要的。

其實我最近也看到幾組報道，比如說標致雪鐵龍去年開始在上海成立了研發(fā)中心，90%的員工都是本地的員工。奔馳的設計中心也搬到中國來了，還有上海大眾汽車的合作研發(fā)中心都搬到了中國來了。不光是人才的培養(yǎng)，包括研發(fā)的人才跨國公司也在本地化，還要靠自己培養(yǎng)的人才。

下面可以提問。

提問：我是來自英國工程技術(shù)學會的，因為剛才各位老總講的時候都提到了人才，我看咱們的標題是“中國汽車業(yè)的雄心和陷阱”，實際上在并購方面，在PE等方面，我們有很多的第三方服務的機構(gòu)來提供，在交易上沒有問題，往往是為后來的兼并收購。我們現(xiàn)在是全世界第二大的專業(yè)技術(shù)團體，有很多都是工程師，70%到80%都是工程師。那么在中國的汽車工業(yè)中，為培養(yǎng)具有國際工程技術(shù)背景的工程技術(shù)人員是怎么考慮的。對于全球性的一個專業(yè)學術(shù)機構(gòu)，因為我們有16萬的會員，其中70%到80%都是工程師，而且我們是非盈利的，是屬于有志愿者的服務體系。那么在這種情況下，對于汽車工業(yè)有沒有幫助？就是在人才培養(yǎng)方面。

汪大總：謝謝這位先生的問題，表現(xiàn)了海外華人報國之心，這個心我是可以理解的。當然，方式方法也有很多，底特律那邊也有很多的汽車工程師，通過了中美交流協(xié)會等等做貢獻。比如說最近的國慶節(jié)，北汽邀請了底特律的一些華人團體，來跟我們共同地交流，深入下去，還有很多是退休有經(jīng)驗的工程師。

從大的方面講，我想無非是中國汽車工業(yè)的人才確實需要，特別是高端人才。無非一個是引進來，一個是走出去。引進來我們做不了少，北汽來講，三個研發(fā)的總經(jīng)理都是海歸，包括鄙人。當然做得還不夠，還要做。但是，走出去這方面，我覺得也值得我們深入地探討。最重要的還是要培養(yǎng)自己的人，像李總講的，但是自己的人怎么培養(yǎng)？我們的吉利大學固然可以培養(yǎng)，但是剛才談到了并購，這也是一個平臺，是一個創(chuàng)新的平臺。我認為這個平臺也可以為我所用，培養(yǎng)我們的人。你搞一個共同變速箱的開發(fā)，一起做吧。你派20個人到澳大利亞去，你培養(yǎng)人才一定要有環(huán)境，你讀書是不可能成為專家的。利用你創(chuàng)新的平臺為你的人才服務，我覺得這方面使得并購這個平臺更加有價值。

提問：我想給書福提一個問題，首先我預祝咱們吉利收購沃爾沃能夠成功，然后有兩個挑戰(zhàn)，因為我自己在歐洲住了很長的時間，瑞典這個國家的福利特別好，我們中國特別勤勞，在文化方面的事情，我想讓書福跟我們分享一下。在浙江要加班，老公和夫人說一下要加班夫人特別支持，大家在瑞典就不一樣了，禮拜五是不會加班的。如果我沃爾沃這個車要交出去，禮拜六要加班，員工不加班吉利怎么處理？

吉利也是一個民族品牌，那么將來有兩個品牌，比如說沃爾沃和民族品牌，哪個是低端，哪個是高端，怎么處理？

李書福：其實我覺得你們提的這個問題都是非常簡單的問題，為什么是非常簡單的問題呢？你說加班與不加班，什么事情都有計劃，你不可能明天要交車了，今天還沒有生產(chǎn)出來，晚上就加班，明天就賣出了。那就是你講的，是我們的思維，或者說中國這幾十年來磕磕碰碰，一天到晚中國人是最忙的，但是忙了一些什么東西？忙起來的東西是次品，又回爐，又重新忙，忙起來還是次品，你這么忙是沒有用的。我不喜歡這個東西，房子造了又拆，拆了又造，馬路今天挖了明天又填，然后再挖，大后天又填。瑞典是典型的時間要準確，這是瑞典人的習慣，這是他們的文化。說好8點10分，你絕對不能8點11分到，那你就麻煩了。這種好的東西，我們要把它寫過來，我們要尊重它。至于說叫他加班他不加班，沒有這一說，全世界沒有這樣一個地方，哪一個國家、哪一個企業(yè)說你叫他加班他不加班。只不過你是不是按法律去做了，你是不是事先排好計劃了，不像我們中國很多人，說《勞動法》出來了，都不能加班了，所以5點半下班大家都走，沒有再留下來的。這留的都是世界上頂尖的人，都是在世界各國工作過的，哪一個國家是這樣的呢？我們公司里面有一個人從英國留學回來的，鬧了一個笑話。5點半了下班了，工作沒有完成就走了。走了領導就找他了，你沒有完成怎么就走了？他說時間到了呀，《勞動法》有規(guī)定不能加班。后來繼續(xù)問他，說我在英國生活了那么多年，是文化的沖突，英國的文化就是到點就走，不加班的。這是不懂裝懂，認為好像他很洋氣，時間到了就走了。沒有這回事，所以說怎么來正確地理解所謂的文化沖突的問題？我想我們今天重點不是討論這些問題，而且這些問題都是非常簡單的事情，絕不是像大家一天到晚文化沖突，什么文化沖突？我覺得是有不同的國家、不同的企業(yè)有不同的情況，但是只有認真的去溝通，認真、科學地去規(guī)劃，你把這些工作做扎實了，自然而然的。因為這個世界不斷地走向全球化，這是勢不可當?shù)?。在全球化的過程中，中國是不是可以不全球化？我想這也不是大家所希望的，中國加入世界貿(mào)易組織的目的也是為了參加全球化，這是擋不住的，這是一個規(guī)律，也是一個潮流。那么，你要參加全球化，你能不能回避這些問題？所謂的文化沖突你能不能回避？既然回避不了，你怎么解決和克服這個問題？所以，我認為這是一個很常規(guī)的常識。別人覺得自己好像很專家一樣，文化沖突怎么辦？這50年前就講了，這是一個長期的問題，是你怎么面對的問題。

羅威：我同意李總的觀點，其實文化沖突本身并不會成為一個問題，只要你這個企業(yè)能夠建立一個共同的愿景，而且有一個共同的戰(zhàn)略方向，大家都知道你的目標是什么、都知道你要做什么事情、知道對方需要什么，那其實就不會存在沖突。大家對于一個商業(yè)的游戲規(guī)則有共同的認識之后，其實就不會存在一個文化沖突。雖然語言的障礙也許會讓大家之間的溝通困難一些，但是語言的差別，都不會是文化沖突的根本來源，只要你們做好了計劃，只要你們戰(zhàn)略達成了共識，相互之間能夠了解對方的需求，最后這種文化沖突其實是可以避免的。我們其實關(guān)注在業(yè)務上的重組比關(guān)注文化上的整合更重要。

提問：我們無論是給北汽、宇通都提供了很多的產(chǎn)品，包括我們的加速器。像我們這次的會議主題結(jié)合低碳經(jīng)濟，下一個汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向肯定會很明顯。從歐洲來看，可能更多地從內(nèi)燃機技術(shù)和氫動力作為主要的發(fā)展方向，日美更多地在電動車領域作為一個發(fā)展方向。從我們目前了解的三位老總的企業(yè)來看，更多地是在電動汽車領域會做出杰出的貢獻，像可愛的電動熊貓我已經(jīng)在市場上看到了，但是我想問一下，為什么你們的產(chǎn)品已經(jīng)比較成熟了，準確的時間表可以提出來嗎？隨著時間表整個的產(chǎn)業(yè)布局，你們會有什么樣的預期？

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