“公敵”京東(2)

2012年05月18日 13:53
來源：中國企業(yè)家

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公敵

如果評選B2C行業(yè)最好斗的公司，京東當之無愧。它的成長史，就是一部斗爭史。

它出生于中關(guān)村，一個IT產(chǎn)品爭斗最激烈的地方。成立之時，就因價格和中關(guān)村的渠道經(jīng)銷商們開始頻繁斗爭。2006年之前，京東還只有IT產(chǎn)品，銷售僅為8000萬元。

2008年通過品類擴充銷售超過10億元，斗爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統(tǒng)的價格體系，有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。愿意和京東合作的廠家很少，僅有“2%”，還多是小品牌?！按蟮钠放?，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個環(huán)節(jié)賺了三四個百分點，我們就沒有多少利潤?！眲姈|曾回憶說。

不過劉強東堅信一個道理，只要銷量大，就不怕沒有貨源。到了2010年，京東銷售額超過百億元，絕大部分3C廠商做到了品牌直供。它的對手再度升級，不僅有傳統(tǒng)的渠道商，因為進入圖書等領(lǐng)域，還遭到當當網(wǎng)等垂直B2C的攻擊。期間經(jīng)歷了口水戰(zhàn)和慘烈的價格戰(zhàn)，京東在圖書市場贏得了一席之地。

從100億元到300億元京東只用了一年，把國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場巨頭和天貓這樣的B2C平臺巨頭變成敵人，京東也僅用了一年。

由于顛覆了很多傳統(tǒng)零售業(yè)的價格體系，京東實際上已經(jīng)成為零售業(yè)的公敵。

“我們要重建新的秩序，重塑整個價值鏈條，逼迫整個行業(yè)降低成本，提升競爭效率，逼迫整個行業(yè)以更低價格讓消費者受益，逼迫整個行業(yè)不要去欺壓供貨商，不要向供貨商要太多的毛利、太高的賬期?！眲姈|的口氣像極了另一位互聯(lián)網(wǎng)“斗士”奇虎360的董事長周鴻祎，360同樣是個破壞者，用免費顛覆了傳統(tǒng)殺毒行業(yè)并贏得三億多的裝機量，也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

“我們和淘寶不一樣，它自己不賣東西，不得罪人，什么國美、蘇寧你可以到我平臺上營銷嘛，這關(guān)系還好處理?！眲姈|感慨，“甭管電子商務(wù)還是線下做銷售的，每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)增速大幅下滑，很多人會把原因歸結(jié)于我們，是京東把他的份額搶走了，要不是你增長太快，我怎么會這么慘？”他批評說，“罵啊、口水攻擊啊，都不是市場經(jīng)濟該有的，有的公司甚至把這當成競爭力?！?

劉強東曾表示，京東盈利毫無懸念，只要停止投資即可；融資對賭協(xié)議僅限于第一輪，早已結(jié)束。那么京東高速增長背后真正的原因是什么？答案顯而易見—安全。

對于今天的“圍剿”，他早有預(yù)料，去年他曾對《中國企業(yè)家》說：“看起來比對手多幾十億很安全了，但那沒有意義。必須達到絕對值的安全，才能應(yīng)對一切突發(fā)事件?！?

這個絕對值是500億元，那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資，意味著產(chǎn)品安全，意味著沒人封殺，意味著現(xiàn)金流安全，意味著人才和管理一切內(nèi)部機制健全，還意味著京東注冊用戶過億時，任何品類都可以嘗試。

曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為，“京東盈利一點都不難，砍一砍市場費用，減少點倉儲物流的投入，馬上就能盈利?？墒悄敲醋鼍偷扔谳斄宋磥怼！?

第一個階段，京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利；第二階段，在快速擴張的同時，京東靠服務(wù)來提升競爭門檻。京東自建物流時，曾遭到行業(yè)的嘲笑，而后在自建物流基礎(chǔ)上推出211限時達，所有競爭對手都覺得這么高的運營成本支撐不了多久，連資本也持反對意見。不過現(xiàn)在211限時達幾乎成為行業(yè)標準，當當、卓越、一號店都開始提供類似服務(wù)?！叭绻阍僮鯞2C，211限時達做不了就不要做了。我引領(lǐng)行業(yè)，你不跟著你就等死，如果你想活就必須跟著我，因為我是領(lǐng)頭羊?！彼f。

京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說：“只要他們一天有門店，京東就(比他們)成本低?！钡渤姓J，如果都做電子商務(wù)，兩者成本差不多。京東的優(yōu)勢是，它已經(jīng)先籠絡(luò)住了最優(yōu)質(zhì)的B2C用戶。此時，比拼的并非單品價格誰更低，在蘇寧易購的成長期，京東的個性化綜合服務(wù)平臺可以再爭取領(lǐng)跑時間。

有人質(zhì)疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應(yīng)商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是傳統(tǒng)渠道內(nèi)家電等品類的一半，相應(yīng)，國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿，“現(xiàn)在大家都罵我們，等到發(fā)現(xiàn)罵我們沒用時，就只能回去老老實實降低成本，從而降低售價。要么等死，要么跟上，沒別的選擇?！?

他在意的對手，也不再是電商領(lǐng)域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，由于控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉淀資金，可以輕松擴張。而電商和傳統(tǒng)渠道相比還處于弱勢地位，尚無議價能力，或許京東能成為第一個破冰者。大環(huán)境也給予京東空間，根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場數(shù)據(jù)，全年網(wǎng)購總額接近8000億元，較2010年增長67.8%，卻僅占到社會消費品零售總額的4.3%。

按京東此前的速度估算，2012年就可以達到“安全”的500億元銷售額。他更有底氣，以前面對不實的傳聞，他會憤懣地說，“是競爭對手搞的?！爆F(xiàn)在他從容許多，“我不會糾結(jié)，就是有點遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛！”他說，“只有幾萬個用戶享受你的服務(wù)，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現(xiàn)在我們有幾千萬用戶，每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不下降，銷售依然增長，我就可以認為，外界的聲音可以是小小的雜音。”

和初創(chuàng)京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現(xiàn)在劉強東時刻關(guān)注用戶數(shù)據(jù)。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準，一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和“討好”用戶有關(guān)，京東曾推出火車票產(chǎn)品，后來被緊急叫停?！?失敗)牽扯很多行業(yè)的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜?！眲姈|有點遺憾。

脫蠻

朝著“超級公司”的目標，京東一路高歌猛進。但并不是說，此刻的京東很完美，劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰(zhàn)，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

可以說，京東的“核武器”就是劉強東。在早期電子商務(wù)公司創(chuàng)始人中，只有他來自傳統(tǒng)領(lǐng)域又懂些互聯(lián)網(wǎng)，中關(guān)村經(jīng)歷讓他對IT產(chǎn)品一日三變的價格和紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈了然于胸。

對投資者，他敢于叫板，無論融資多少，都要比資方多占一個董事會席位，否則就堅定地說NO；無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對又怎樣？

而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會因“不起眼”的事情開掉高管—他回應(yīng)，誠信是價值觀問題，不能姑息。“如果我要推動的事情，那絕對是強硬推動，就是一旦形成決議，我們決定來做這個事，那可以說真的是排山倒海。”

如果沒有這樣一個主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會有點“混亂”。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

圍繞劉強東，京東形成了一輛高速戰(zhàn)車，他引領(lǐng)了公司的思考和行為方式，公司的信息系統(tǒng)迄今仍是基于他親自編寫的軟件架構(gòu)之上。他性格的另一特質(zhì)—執(zhí)行力—牽制了“亂”：難以想象，一家員工過萬的公司每周早會無人遲到；采銷大會，無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝，在會場后排成整齊的一排。

當然，京東的增長還緣于劉強東沒犯過大錯，這不能用“幸運”來解釋。他會鉆倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對公司了如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元，他出去參加了一次供應(yīng)鏈大會，回來說，我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

不過對于一家具備超級公司雛形的企業(yè)來說，京東不僅要抵抗規(guī)模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時“脫蠻”。這些都在逼迫京東盡快統(tǒng)一價值觀與文化、重建管理體系。

新架設(shè)的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案，按照業(yè)務(wù)模塊劃分，采銷由CMO負責，后臺相關(guān)的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業(yè)務(wù)里解放出來，只負責三塊內(nèi)容：團隊建設(shè)、用戶體驗、公司戰(zhàn)略。

組織架構(gòu)的調(diào)整對基層員工并無影響。京東采取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報，再由領(lǐng)導(dǎo)匯報給上級，只要得到兩級批準就可以執(zhí)行，員工提升同樣要得到兩級領(lǐng)導(dǎo)批準。

不過CXO中，除了CFO是京東舊部，其余高管雖履歷漂亮卻沒電商經(jīng)驗?！拔覀兊腃OO沈皓瑜，從沒管過物流，現(xiàn)在管得非常好。”他說，這些高管加盟因為“緣分”，而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀，認為服務(wù)好用戶就有前途，“只要認可，就不會為了公司前途擔心?！?

沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁，他加盟一是因為對新事物好奇，二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閑，但他比百度時期“土氣”了一些，因為要經(jīng)常鉆到京東各個倉庫了解業(yè)務(wù)。

“適應(yīng)不是很難，我是個喜歡學(xué)習(xí)的人?！痹诰〇|他負責一切后臺運營管理和六個分公司，之前倉儲、分揀配送和售后分屬三個部門，“第一次有專門的職位統(tǒng)籌管理后臺。整體思考如何提高效率、降低成本，同時不犧牲客戶的體驗，就是我工作的核心?！彼f。

這是一個有些類似中學(xué)課本上描述的統(tǒng)籌工作法：燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很“搜索引擎”的詞匯—“接口”。用戶下單后，整個流程都是線性化的，他要把這些接口理順。后臺流程經(jīng)整體梳理后，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力；庫存可以加快周轉(zhuǎn)，同時也減少倉儲面積和成本；相應(yīng)，訂單處理能力提高，服務(wù)能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

作為空降高管，初次接觸零售行業(yè)的沈皓瑜感觸最深的是零售的復(fù)雜性。以前他最喜歡在網(wǎng)購時不斷刷新看著變化的訂單狀態(tài)，現(xiàn)在這些步驟讓他慎之又慎。每個環(huán)節(jié)都可能出錯，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，“必須用更高標準要求自己，只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、精益求精?！?

CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊，做促銷不再局限于品類和廠商優(yōu)惠，而是根據(jù)用戶需求制定。

劉強東也擔心過，高速成長的京東留給高管們的適應(yīng)時間很少，尤其對于龐大的京東來說，任何動作都牽一發(fā)而動全身。“現(xiàn)在來看，他們都做得很好，都適應(yīng)了。”