2009年12月06日 22:45鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

在戰(zhàn)略方向調(diào)整以后，我們對于盈利模式進行了重新確定，這就是壓縮了成本。09年我們壓縮成本在10%到15%，壓縮我們的非業(yè)務(wù)性的成本，不能以提高價格來滿足我們的盈利要求，而是相對價格要低一些服務(wù)。

我們對于盈利模式做了改變以后，我們又對業(yè)務(wù)模式做了調(diào)整。就是每一個大產(chǎn)品、每一條線，怎么樣可以實現(xiàn)這個產(chǎn)品既是市場需要的，滿足消費者和客戶、企業(yè)的需要，又能夠使他們得到保障，我又擁有客戶，又使我在當前的危機有一定影響的條件下，我獲得更多的客戶。這是我們每一個產(chǎn)品線要重新確定的業(yè)務(wù)模式。

今年是調(diào)整的首年，我們旗開得勝，我們平安養(yǎng)老保險建立了3年，我們是06年組建，12月份正好到3年。尤其是09年，我們現(xiàn)在是什么情況呢?我們年金600億的資產(chǎn)，目前在市場38家經(jīng)營企業(yè)主體年金的機構(gòu)中，包括了銀行、保險界、養(yǎng)老保險公司、信托公司都經(jīng)營，這是勞動部主管的，我們現(xiàn)在名列全行業(yè)內(nèi)有25%的份額，我們是最大的一家養(yǎng)老保險公司。養(yǎng)老保險這一塊有20%的市場占有率，一年將近100億，保險和年金管理不一樣的是，八仙是收入減掉賠付減掉費用。我剛才講600億，是我?guī)椭髽I(yè)管理的資產(chǎn)記到每一個員工頭上，最后用的錢還是你的，它是收費性的。所以，今天來講，我們的發(fā)展成果已經(jīng)顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略怎么樣轉(zhuǎn)化我們要通過績效考核，強化執(zhí)行力，當然包括了人的問題。在這個困境中間我們實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略，這是很成功的。

艾欣：外部有金融危機的時候，我們內(nèi)部也是一個低谷，所以我們企業(yè)選擇在這個時候轉(zhuǎn)型，這個時期轉(zhuǎn)型的成本比較低，管理方式和商業(yè)模式也能夠順利推進。因為我們的市場競爭力也不強，我們的員工的隊伍也比較穩(wěn)定，成本也便于控制，團隊和領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系也比較融洽。所以，在外部有危機、內(nèi)部的發(fā)展有低谷的時候，可以通過轉(zhuǎn)型的模式，來渡過一個大家認為不好的時期，我覺得是一個機會。

曾鳴：剛才艾欣先生講的觀點我非常同意，其實危機時代是最鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力的，怎么在面對危機的時候不但能夠做創(chuàng)新，而且有一個企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，對于這個企業(yè)未來的發(fā)展會帶來非常好的基礎(chǔ)。

但是我想補充一個觀點，其實對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來說，最大的考驗之一，是能不能夠預(yù)見甚至防范好危機，對于大企業(yè)來說尤其如此。所以，阿里巴巴我們第一次談危機是2007年2月份，馬云從達沃斯回來之后，當時我們就談經(jīng)濟有點不太對勁，肯定有一個危機來，只是我們不知道這個危機的規(guī)模會多大，什么時候來。所以，我們07年初其實就開始做很多的應(yīng)對方案。到了07年的年底，包括了阿里巴巴的上市，后來我們集團做過一次非常重要的結(jié)構(gòu)調(diào)整。到了2008年年初，我們對于危機最重要的布局都已經(jīng)完成了，所以當危機真正來的時候，雖然有一些意外是超出了你的預(yù)料，但是是在整體的布局之內(nèi)。那個時候是兵來將擋，水來土掩。所以，危機來的時候，你能不能有準備的判斷，對你是一個考驗。

所以，馬云講一定要在出太陽的時候修屋漏，如果屋漏又出現(xiàn)大雨，這是很容易出現(xiàn)意外的。所以，在沒有出現(xiàn)危機的時候，對于你的領(lǐng)導(dǎo)力是一個考驗。

陳瑋：大家可以看到他們在大環(huán)境當中，無論是為己有沒有來，他們做了一些什么，他們調(diào)整組織架構(gòu)、控制成本、開源截流，他們做了很多的事情。接下來，我們請他們講得更加具體一點，因為我們說領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人要做一件事情，特別是在這樣的情況下做一件事情，一定會碰到阻力，領(lǐng)導(dǎo)人是擁有非常大的能量去推動、引領(lǐng)這個組織往前走的。我們希望等一下請各位講一個具體的舉措或者是動作，你們在這個過程當中碰到阻力之后，是怎么拉動整個的組織往前走的，這最好是你們自己做的事情。如果你們覺得你們的組織當中有另外的領(lǐng)導(dǎo)人的所作所為，也是體現(xiàn)了動整個公司往前走的領(lǐng)導(dǎo)力的話也是可以的。我們請方總先講。

方中華：剛才我舉了一個例子，就是我們PC的制造企業(yè)。過去我們是5個工廠，個個是山寨，因為很多的企業(yè)是我們并購過來的。那個時候我們并購的時間不長，不能大量地動作，所以是五臟俱全，是一個獨立法人的公司。今天我們進行的組織的變革，其中有一項叫做中央采購，把分布到各地的采購的權(quán)力要收上來，這是非常大的阻力。每一個企業(yè)的產(chǎn)品不太一樣，客戶的產(chǎn)品不太一樣，制造的工藝不太一樣，機器設(shè)備不太一樣。你統(tǒng)一的時候，我們還要經(jīng)過嚴格的ISO9001的認證，你材料要變更，要提前3個小時讓他知曉和重新的認證，這都會受到阻力。但是，這個事情如果不做的話，我們基本上得不到共享，每一個地方的每一個工廠自己采購，量又非常非常小。比如說我們的銅板，每一個工廠自己采購，要選5個不同的廠家，你根本拿不到很好的價格，資源得不到很好的優(yōu)勢，所以這個事情沒有辦法推動。每一個工程要說服教育，每一個人要說服大家，所以我們今天面對的事有7、8千人的工廠。如果我們銷售的價格降了20%到30%，我們再不去這么做的話，我們整個的公司都會完蛋。

陳瑋：能不能具體一點?您當時講了什么話、做了什么動作可以把這個事情做成?這個事情在中國很普遍，就是各自為政，中央采購、中央控制是很難做到的，您做了什么事情把這個實現(xiàn)?

方中華：我們把中層以上的干部叫到一起開會，統(tǒng)一思想，我們不這么做沒有出路，我們一定要克服困難，我們組建了強有力的班子，每一個工廠去做工作，最后實現(xiàn)了自上而下高度的同意。

陳瑋：有沒有最難對付的廠長你說服了他，或者是你讓他照大的思路去走的?

方中華：當然有，我們有一個廠長是非常能干的，那是我們建立的一個新廠，而且做的全部是一些國際性大客戶的訂單，像三洋、思科等等。而且，這個團隊我們是從臺灣請過來的。臺灣請過來的文化之間的融合現(xiàn)在非常好，本來是簽3年的合同，現(xiàn)在繼續(xù)延期。

這也是從外面空降的團隊，是歷史企業(yè)里面能夠生存下來的團隊，我覺得是非常驕傲的事情。他們擁有國際上非常好的經(jīng)驗，你要變更材料，我們擁有一些特殊的材料，變更以后可能會我們的品質(zhì)有影響。那么怎么辦?我們把他們交到一塊，我們說先從間的開始做起，哪些影響不大的開始做，對于那些影響比較大的材料，我們先去導(dǎo)入和試用，請客戶來認證，如果通過以后我們再來推進。結(jié)果，我們60%、70%已經(jīng)順利實行，還有特殊的材料，我們通過集中的采購和實驗，結(jié)果這些材料認證我們選的是最好的供應(yīng)商，他的質(zhì)量不會差到哪里，最后還是得到了圓滿的結(jié)果。花了3個月的時間，全部導(dǎo)入統(tǒng)一采購的平臺。

陳瑋：碰到阻力的時候，不是一味地強壓，而是認識到下屬這樣提出來的反對意見，是有一定的理由的。他通過去處理這樣的一些擔(dān)心，然后有機堤壩這個事情一步步推動，這是非常有意思的領(lǐng)導(dǎo)力，方總沒有說我是你的老板，一定要這樣做。

我們請其他的幾位也講一下，一個這樣的舉措，你碰到阻力之后，怎么樣表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力，把這個組織從A點到B點的。

杜永茂：剛才講了盈利模式方向確定了以后，怎么樣變的可行?；卮痤I(lǐng)導(dǎo)力的問題，我認為第一個是戰(zhàn)略規(guī)劃，第二個是執(zhí)行力，這兩個結(jié)合就可以變?yōu)楝F(xiàn)實。

我們戰(zhàn)略制定以后，我們要保證能夠?qū)嵤┻_到我們的目標，我們主要是推行了績效文化，就是對于績效是以問責(zé)為核心，保證上下統(tǒng)一，實現(xiàn)目標。

我們把未來的目標，包括09年我們進行了問責(zé)，我們對于35家分公司進行問責(zé)，通過的只有10家，第二次問責(zé)通過的有15家，還有10家是三問，是從思想上，對于思想不太統(tǒng)一。因為目標沒有信心，我們也剛才講的問責(zé)的過程，你怎么樣實現(xiàn)這個目標，我們進行了一種理念的宣導(dǎo)和思路的調(diào)整來幫助，特別是在盈利模式的問題。過去可能是手腳大一點，我們是擴張性的跑馬圈地型，現(xiàn)在我們要精細化，怎么樣為客戶服務(wù)，要專業(yè)第一。這是理念的轉(zhuǎn)變，這是一個很復(fù)雜的過程。

第二，我們有一個在三問過程中間對他仍然沒有信心，不能夠完成我給你的任務(wù)，那就換人。年終像這類的公司，我們換了三個。你認為這個目標你沒有信心，那就換人，開始我們還是統(tǒng)一思想做工作，然后倡導(dǎo)統(tǒng)一理念，我認為是非常重要的。第二步是沒有信心就換人。第三個來講就是剛才說的，在年終實行的過程中間我們進行考核，考核了之后雖然拍胸脯，但是差距很大，我們又換一次人。就是我們在09年換了37個分公司的主要負責(zé)人，占我們整個比重前后問責(zé)達到了20%的換人。但是，更多的是采取理念的認同，發(fā)展思路的統(tǒng)一，我們通過績效文化，年底問責(zé)。

曾鳴：我們想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是團隊討論了3到4個月，一直沒有一個穩(wěn)妥的方案，后來是馬云拍板說這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定要成功，明年即使收入沒有任何的增長，這個事情一定要做。這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工有了勇氣，一下子很明確什么是真正正確的事情，什么是錯誤的事情。所以，那個方案在一個星期定下來，然后開始推進。由于在正確的時間做了合適的事情，我們的上市公司今年的收入也遠遠超過以前最樂觀的估計，所以這是最樂觀的。在重要的時刻，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有勇氣做正確的選擇。

陳瑋：在這一點上您能不能講得具體一點，您當時聽到馬云是怎么說的?因為我們要推動一件事情，領(lǐng)導(dǎo)人的遠見和組織的能量，當時您是怎么感受的?

曾鳴：阿里巴巴是連續(xù)每年P(guān)2P業(yè)務(wù)翻倍增長，上市的時候也是最大的IPO之一。在這樣的前提下，當時大家都在討論，我們團隊既想保增長，又想變模式，這是非常難的。

那天開會我記得很清楚，馬云讓幾個負責(zé)人報一下明年對于業(yè)務(wù)增長的計劃，我們做了這個模式之后，大部分人報的是40%到80%，馬云說我要的增長零增長。大家一聽這個話，其實都明白了，其實自己糾結(jié)的地方，就是想魚和熊掌兼得而已。其實，當你明白你只要熊掌的時候，你很容易把魚拿來。所以，就是那一句話就夠了，你所有做的判斷和決策，都在毫無迷霧，又非常難的地方。

陳瑋：這個有點難理解，人家都要高增長，他為什么要零增長?馬云解釋了他為什么這樣做嗎?

曾鳴：很簡單，模式的需要付代價的，不可能不付代價。但是他心里有數(shù)，真正做對了以后，實際的增長情況，比當時估計得還要好。但這是判斷上的差別，所以你要做占創(chuàng)新，第一步是給團隊松綁，如果不給團隊松綁，他是在很困難的意義上做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是沒有辦法完成的事情。

王均金：我記得均瑤集團在04年碰到了危機，就是我哥的變故。均瑤集團從94年開始發(fā)展到01年，從民企的角度還是不錯的。碰到這個危機以后我想，這個企業(yè)怎么樣才能夠在各種情況下都往前走，領(lǐng)導(dǎo)人的變化也是一個問題，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和金融危機也是問題。所以，當時我接手以后我想，怎么樣做長期的企業(yè)，所以我們討論確立了一個持續(xù)發(fā)展企業(yè)，但是講不清楚，所以我們定了一個百年老店。均瑤集團05年討論做一個百年老店，我們討論了很多的細節(jié)，什么樣的行業(yè)可以做百年呢?當時還有很多的工廠，我們討論第一要有足夠的現(xiàn)金流是做百年老店，要有健康的身體，是做百年老店。百年老店是最好理解的，如果你講這個、講那個，員工和干部不一定懂，但是要做百年老店，這就是要做長期發(fā)展的企業(yè)。不為今天做，而為未來做，所以我們把很多的東西舍掉了。

我們說要把制造業(yè)轉(zhuǎn)成服務(wù)業(yè)，把工廠能調(diào)的調(diào)好，然后以營銷、品牌、渠道、加工為主，自己的工廠把上下庫區(qū)的工廠保留以外，其他的調(diào)掉。如果我有十幾個工廠，這一次的危機我們會很麻煩。另外，我們強調(diào)商業(yè)零售這一塊要做強，所以現(xiàn)金流足。比如說今年，今年的商業(yè)零售還在增長，50多億也不錯了。我們一直和航空有關(guān)系，所以我們04、05年就籌備航空公司。我們當時是在上海，但是主管部門希望我們到其他的地方去，上海太多了，但是我認為我的目標就是在上海，我認為上海是我們要的。最終，我們把上海搞成了，航空公司要有現(xiàn)金流，你別看有幾年，今年是18億的銷售額，明年就是30億了。但是，回款很快現(xiàn)金流很足。上海的市場無限大，所以我們說領(lǐng)導(dǎo)人決策考慮的是什么?考慮的是空間有多大。不但經(jīng)營上海，未來還經(jīng)營整個的碼頭，100家放進去也不多，就有這么一個空間。所以，我覺得我們百年老店的變革，當時我記得我在美國跟人家交換是，介紹半天不清楚均瑤集團是做什么的，有食品還有其他的，還有地產(chǎn)的，說也說不清楚。后來，我們說做服務(wù)業(yè)的企業(yè)，以現(xiàn)金流為主，輕資產(chǎn)，有重資產(chǎn)是什么資產(chǎn)?是優(yōu)質(zhì)物業(yè)，比如說寫字樓，是穩(wěn)步收入的。后來我們想，要做百年企業(yè)，必須要社會的認同，所以05年我們當時做什么社會認同呢?收購了兩個學(xué)校。但是，學(xué)校收了以后，我們第一要打造百年名校，第二，資金的問題由我們解決。百年名校就是你們發(fā)展的目標，所以這幾年學(xué)校帶來了很多的社會價值。在上海來說，誰不知道上海世界外國語小學(xué)和上海世界外國語中學(xué)，都是第一流的。我們雖然搞得起來，但是我實際上并不懂，我只要他的方向，要百年名校。所以，從這一點看，我們企業(yè)發(fā)展，我每年投入幾百萬，核心是什么呢?是我對社會東捐西捐，我還不如做一個學(xué)校，把人家小孩未來的發(fā)展?jié)摿ε囵B(yǎng)好，這就是責(zé)任的體現(xiàn)。

這些責(zé)任的體現(xiàn)跟你百年的老店有沒有關(guān)系?我有關(guān)注社會的發(fā)展意愿，我關(guān)注學(xué)校的同時，我也在關(guān)注變革。關(guān)注學(xué)校的成長，中國現(xiàn)在的應(yīng)試教育很厲害，我把國際的引進來，把國際的業(yè)務(wù)引到國內(nèi)的教育上來，這就是教育的創(chuàng)新融合。所以，從這一點看，百年老店的定義和我們的變革，我們今天想的東西不只是今天，10年以后的東西我們都在想，可能什么時候還有更大的危機，我們也在考慮。

陳瑋：剛才這幾位老總可以看得到，他們在公司發(fā)展的過程當中，都表現(xiàn)出在關(guān)鍵時刻他們預(yù)見的能力，他們的愿景，他們把這個遠景通過組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等等的方式，把他們所在的企業(yè)都帶到了一個不一樣的境界、不一樣的高度。

我們新浪的曹總在過去的10年當中，也是有非常多的例子，通過轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型，把這個企業(yè)帶到了一個非常不一樣的境界。我們也想請把來講講那幾個關(guān)鍵的點，你是怎么做了、你是怎么說的，你怎么樣把這個企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的。謝謝!

曹國偉：講10年的跨度太大了，我稍微講一講我在新浪的過程和新浪這10年簡單的發(fā)展過程。

新浪是11年以前建立的門戶網(wǎng)站，前身是一個軟件公司。我們有機會在互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的時候，能夠通過一個很好的機會發(fā)展，當時因為融資和資本市場合并的關(guān)系，我們有機會非?？斓爻蔀榱水敃r的門戶網(wǎng)站的龍頭企業(yè)。我們也非常早地在美國上市了，上市了以后我們得到的充裕的資金，市場的地位來說，我們是一個比較幸運的公司，我們是最早在納斯達克上市的中國的互聯(lián)網(wǎng)公司。

在過去的幾年發(fā)展，我們主要的業(yè)務(wù)，一個是圍繞我們網(wǎng)絡(luò)媒體為核心的網(wǎng)絡(luò)媒體的業(yè)務(wù)，我們的主要收入來自于廣告。另外，在發(fā)展的過程當中，我們也通過收購合并和很多其他的方式，發(fā)展了一個新的業(yè)務(wù)。今天來說，大概廣告業(yè)務(wù)占了我們70%，另外一個比較大的業(yè)務(wù)是我們的無線業(yè)務(wù)，占了30%。所以，這樣一個結(jié)構(gòu)的話，讓我們基本上是在PC互聯(lián)網(wǎng)以及未來的手機互聯(lián)網(wǎng)上，都占有一個比較好的戰(zhàn)略的地位。

實際上，我覺得我們剛才講到的領(lǐng)導(dǎo)力的問題，稍微回來講一講，領(lǐng)導(dǎo)力可能每個人的理解都不一樣，你最初的領(lǐng)導(dǎo)的級別很重要，你企業(yè)的位置也很重要。如果你是企業(yè)的決策人，領(lǐng)導(dǎo)力最重要做兩個事，一個是做正確的事，另外一個是正確的做事。這兩句話聽起來很累，但是實際上剛才幾位老總也講了。所謂正確的事，我覺得一個企業(yè)要好的發(fā)展，必須在一個好的商業(yè)、好的市場，提供有價值、人們需要的服務(wù)，這是最根本的。如果這個前提不存在的話，那么這個企業(yè)是沒有前途的，這是一個前提，然后你要有一個正確戰(zhàn)略的規(guī)劃。

陳瑋：有沒有這樣的一個例子，你通過一個舉措或者是一個動作，推動新浪的發(fā)展，或者說做到了你剛才講的兩件事情?

曹國偉：我們歷史上這方面的事是挺多的，我剛才講的我們今天的兩個主營業(yè)務(wù)，在我們初期的時候兩個重要的決策來決定的。當我們中國的網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展起來，我們的門戶網(wǎng)站發(fā)展起來的時候，我們都學(xué)習(xí)美國的模式。但是我們發(fā)現(xiàn)，中國有一個特別的機會，是什么呢?就是做網(wǎng)絡(luò)媒體這樣一個平臺，是以媒體核心競爭力為基礎(chǔ)的門戶網(wǎng)站的基礎(chǔ)。它主要在于中國市場的環(huán)境，我們知道我們當初學(xué)習(xí)的對象是雅虎，但是雅虎起步的時候，我們知道在美國市場上傳統(tǒng)媒體已經(jīng)非常強大了，因為占了非常牢固的市場。所以，雅虎雖然是非常強大的門戶網(wǎng)站，當時它如果成為一個強大的網(wǎng)絡(luò)媒體的話，它是沒有這樣一個機會和市場基礎(chǔ)的。而我們恰恰看到了中國市場上有這樣一個機會，也就是說那時中國雖然也有很多的傳統(tǒng)媒體，但是傳統(tǒng)媒體還沒有真正開始市場化、商業(yè)化。所以，我們的競爭格局完全是不一樣的。所以，當初我們以網(wǎng)絡(luò)媒體為切入點、以新聞為切入點進入門戶網(wǎng)站，使得我們當初一下子能夠在網(wǎng)民中得到一個迅速的成長，使我們社會的影響力得到了極大地提升。

但是這樣的決策，很多在于我們對于中國市場的理解和市場機會的把握。

我再講一下我們的無線業(yè)務(wù)是怎么發(fā)展起來的，我們是從01年末的時候就起步了，我們的號碼是8888，可能大家都知道，最好的號碼是中國移動給我們的，所以我們是最早的一家。但是，我們剛剛做的時候看到這樣的問題，實際上是無線增值業(yè)務(wù)的做法和需要的能力，很多的思維方式和我們做網(wǎng)站是完全不一樣的。我們開始做得好，但是1年以后我們發(fā)現(xiàn)我們非常落后，別的公司都是50%的增長，而我們有1、2個季度是不增長的。我們仔細看一下，我發(fā)現(xiàn)我們的人的思維方式都是用做網(wǎng)站的思維方式在做無線增值業(yè)務(wù)。而很多的無線用戶，其實都不是互聯(lián)網(wǎng)的用戶。這個時候我們必須跳出原來的模式和思維方式，我們做的決定是怎么樣的呢?就是與其在里面拼命地去改變你的思維方式，讓他們?nèi)ミm應(yīng)他們不太懂的業(yè)務(wù)，我們采取了大膽的合并收購的方式。所以，我們連續(xù)2次在03年、04年收購了兩家中國領(lǐng)先的無線增值業(yè)務(wù)的企業(yè)，一下子讓我們的無線增值業(yè)務(wù)提升到了市場的第一位。到今天為止，可能更重要的這也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，往往在中國收購一家公司，它可以延續(xù)所謂的生命力和創(chuàng)造力的話，都是非常難的。

我們在這些合并收購以后，我們其實把團隊保留了下來，通過完全不同的機制，讓他們能夠在一個新的公司的部分，原來都是公司老大，在公司里面是他說得算，怎么樣讓他們在新浪這樣一個部門里面，能夠繼續(xù)發(fā)揮他們的作用，能夠繼續(xù)把業(yè)務(wù)帶到一個新的高度。

我們是很幸運的，在這個領(lǐng)域里面的收購，幾乎全部都是失敗的，只有我們兩個存活下來。而且，我們這兩個企業(yè)到今天為止還是中國最大的無線增值服務(wù)的企業(yè)之一。這和我們后來的整合，跟我們怎么樣真正地發(fā)揮這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，我覺得是息息相關(guān)的。

所以，我覺得在不同的時期，我們可能是按照不同的情況做了不同的決策。但是，我覺得講回來，其實做領(lǐng)導(dǎo)主要是做決策。有一些戰(zhàn)略決策是比較大的，有一些戰(zhàn)術(shù)決策是比較小的，有些是人事的決策可能更小一點。但是，我想可能各種各樣的決策，是一個領(lǐng)導(dǎo)人每天工作最重要的部分。

剛才主持人問我在新浪10年的經(jīng)歷，我覺得我一步步走下來，很重要的一點是我在做不同方面各個決策做得太多了。因為我在新浪擔(dān)任過各種各樣的角色，我做過CFO，我做過COO，我做過總裁，后來成為了新浪的CEO。所以，前兩天有人發(fā)短信，是我以前的一個同學(xué)，他不太清楚我在新浪到底干了什么，他后來看了網(wǎng)上，他說聽上去在新浪你只有前臺沒有干過，別的東西都干過了。我覺得的確是這樣，至少在高層的職務(wù)里面，我?guī)缀醢阉械穆殑?wù)都干了一遍，我做過各種各樣的決策，大的小的都做過，這是真正的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的過程。

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