2009年12月06日 22:32鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

李岷：三星曲總我想問您一個問題，三星在不止是三四線，可能五六級都下去，說到成本結構的調整，三四級跟一二線不一樣。三星作為一個消費電子的公司，它可能下去面臨的問題或者它的優(yōu)勢跟服務型還不一樣，因為產品是統(tǒng)一，在渠道方面要新建。所以在這里請您分享一下三星在這方面的一些經驗或者教訓。

曲敬東：過去一年當中，應該說對家電包括IT廠商受益很大就是我們家電下鄉(xiāng)政府推動政策，我想除了大的四萬億的，像鐵路，高速公路等等這些以外，IT廠商，家電廠商受益都很大，更大應該是本地中國廠商不是外國廠商，外國廠商在這方面要弱一些。更重要的原因是說我覺得中國廠商抓住三四級客戶他們的需求，而且我們本地化建設，產品性價比方面做得更好。09年整個市場銷售來看，在三四級城市成長還是非常快，整個市場都是一二級城市發(fā)展快，各大廠商在這個市場當中受益都很大，我說中國廠商在這個市場當中抓住了更多的機會。我們這樣的廠商不斷調整戰(zhàn)略抓住市場，因為我們認為在三四級以下市場大家也是非常注重品牌，包括服務，我們最早擔心是這樣的。

比如說到農村市場去開發(fā)的時候如何保障這樣的服務體系，實際上對于廠商來說還是有很大的挑戰(zhàn)。所以我們對三星電子來講，剛開始還是非常謹慎。我們這么多產品服務能不能延伸到農村當中去，給客戶提供最滿意的服務，這方面我們還是非常擔憂，希望在這個家電下鄉(xiāng)過程當中我們還是非常謹慎的推動，看哪些產品服務能做到就去大力推動，做不到我們還是在逐漸推動。這方面我們還是注重整體的品牌的建設，沒有盲目的推進，整個講這個市場確實在有很大的成長。

我覺得說兩個例子我去過的一些城市，像發(fā)達市場，比如說浙江很多市場我去過，柳市是一個鎮(zhèn)，他的發(fā)達程度相當于非沿海城市，縣級市也達不到這個水平，整個鎮(zhèn)建設整體形象都是非常好，他有非常大的購買需求。還有一個例子就是我的一個親戚是做服裝超市，過去一年開了兩家很小的服裝超市，在陜西、陜南地區(qū)在一個縣城里面，非常便宜的地段，一年兩個超市可以帶來上百萬的回報，我們會看到這些市場孕育著非常大的需求。所以我覺得如何去真正在這個市場當中能夠生產出來針對性的產品，我覺得是非常重要。因為在這些三四級以下城市客戶的需求越來越成熟，他的個性化也是根據地域，南北，東西差異有一些不同的需求。它的性價比對品牌，服務有各自的要求，對廠商來說更需要研究細分市場，不斷提供這些針對性的產品和服務，我覺得對未來應該說會給廠商帶來很多的受益。

李岷：能舉一個例子嗎，你們?yōu)槿募壋鞘械南M者做過什么?

曲敬東：比如說冰箱，在家電下鄉(xiāng)過程當中，用到的跟城市是有差異，第一就是我們要給他最好的性價比，在一些5、6級需求，對價格的敏感度也是有的。另外還有他處當地的環(huán)境，相對比城市使用條件更差一些，要求你在這方面環(huán)境適應力更強，有很冷和很熱的地方，農村情況也不一樣，包括IT產品也面臨這樣的狀況。這個時候要研究它的需求，怎么把性價比做得更好能夠滿足他們的需求。在農村和城市使用冰箱是不一樣，對冷凍、冷藏的需求這方面也是有很大不同需求，在城里面雙開門大一些，在農村可能是單開門就可以，能得到他們想要的東西就很好了。另外對他的服務能夠延伸到那邊，如果有問題可以及時響應，這個也是在市場當中很重要的一個需求。

李岷：紫光李總您剛才在開會前很慚愧說你沒有及時往下沉，您做一個檢討吧。

李志強：我們主要市場在一二線城市，我們基于一種理論的，是二八理論，認為80恩%利潤要在20%市場獲得，所以走高端?，F在看市場隨著競爭越來越激烈，國際化程度越來越高，新的理論誕生了。現有信息產業(yè)技術發(fā)達條件之下，產生了一個新的理論叫“大尾巴理論”，可以把很多分散的客戶用一種信息手段集中起來，是靠一種規(guī)模，一種薄利多銷的方式，這個是下沉理論對我們的教育。第二就是看中國優(yōu)勢，能有兩個優(yōu)勢比較突出，一個優(yōu)勢就是我們的制造業(yè)優(yōu)勢，低成本包括我們改革開放以后土地，稅收，各個開發(fā)區(qū)等等。還有一個是我們市場優(yōu)勢，我們廣大的消費市場，我們人口眾多。這兩個優(yōu)勢第一個優(yōu)勢目前正在喪失在轉向越南和東南亞的地區(qū)，第二優(yōu)勢永遠不會喪失，基于這種基本判斷我們覺得中國市場應該是我們永久做下去的。所以這時候深耕細作、渠道為王，基于這兩個以后，中國廠商基于大勢判斷我們覺得還是要下沉，但是不能為了下沉而下沉，現在下沉這個詞比較時髦。但是下沉這個詞更多是大家有時候叫“深度營銷”。這兩個詞看起來差不多，實際是不一樣，下沉看到了三四級城市，乃至五六級下沉但問題也產生，我們物流怎么解決?差旅成本怎么解決?服務業(yè)跟進以后，這種下沉還會有，到了那個地方怎么做?只是銷售嗎，在這個地方跟大城市不一樣。

我們現在學習的方法就是用4S店方法，把售前宣傳、展示和銷售活動和我售后服務以及我們以后的培訓工作結合起來，形成四為一體，為這種方式做深度營銷，廣度拓展，把利潤不僅僅停留在銷售環(huán)節(jié)，真正賺錢在后面，培訓，比如說電腦的應用，我印象最深我們下去以后，叔叔來了我們家電腦有毛病你看看，也不亮了，黑了我去了一弄完，亮了，怎么好了，電源忘插了，包括很多電腦出了問題，這個電腦怎么花屏，實際是軟件、病毒問題，不是硬件問題，這樣的問題更多是培訓行業(yè)。而你這個時候通過電腦教育，包括我們引導孩子，主要是給孩子買電腦，上網一些信息，做一些生意等等，要把方法培訓給他，讓他在電腦上實現一種增值。所以我想不能為了下沉而下沉，要更深度的營銷，更廣度的進行營銷。

李岷：最后一個發(fā)言崔總，德邦從廣州起家，現在在這也做了不少工作，給我們介紹一下經驗。

崔維星：作為一個企業(yè)我想首先不能跟風，如果說地便宜我們就搞地，股票價格漲的快我們就去買股票，一會兒說下沉比較好我們就下沉，一會兒電子商務好，我就用電子商務網上銷售，如果這樣的話馬上就關門了。但是這些可能都是機會，但是這個機會屬于不屬于你我們要分析，現在三四級市場要下沉。到底我們物流要不要做我們要研究，我們也統(tǒng)計一下數據。這么多年首先我們要跟客戶有一個互動，我們的業(yè)務是在哪里，不是在我們手里，是在客戶腦子里面，客戶認為你行就行，客戶認為你不行就行，你說你好，別人就不買，所以我們怎么下沉，對客戶有一個教育過程，客戶要逐步下沉，客戶了解你就多一點，客戶不了解你就試探以下，我們有700多個營業(yè)部，我們分級基本上三級城市是差不多，一二級95%，四級城市可能剛剛按照個數一半城市做了，但是實際上做還是比較淺薄，大概是這么一個情況。

我們2009年、2010年我們是這么一種模式，我們要聚焦，人家講下沉我們反而要回收，我要在可能是上海周邊，我現在可能是跟我們一線品牌，我跟第一第二差距不大，我可能要做到加大，我們在深圳是第二名的三四倍?，F在第二名三四倍再開店，效果越來越好，因為客戶發(fā)貨的時候就想到我們，沒有想到別人，這樣的話第一品牌以后，很輕松這個業(yè)務就起來，到別的地方還要等，賠5、6個月，我在長山腳地區(qū)讓人家知道我是第一品牌，而且第二品牌是誰他忘記了，達到這個效果會更好，2010年我們要進一步的聚焦，在某些地方只知道我們不知道別人，在有些地方是只知道別人，而不知道德邦。這樣跟客戶有一個互動以后，客戶有一個很深的印象效益利潤可能會更好。所以我覺得我們下沉不下沉要根據企業(yè)情況，企業(yè)認為要下沉就下沉，不是說人家下沉掙錢了你就下沉，你可能虧賠，看人家炒股票賺錢了你就炒股票，所以這個我想要根據公司的情況進行決策。

李岷：紫光李總提了一個話題，說我們下沉的公司在教育消費者，其實是三四級城市消費者在教育這些大公司，他們能給這些大公司他們的需求或者服務不滿足，某些程度可以改變產品的提供。第二個問題就是說三四級城市的消費者在在哪些方面給你們公司影響和改變?如家孫總能不能在這方面，下面商務人士他們跟北京，上海生活消費習慣，酒店的消費習慣可能不是太一樣，如家因此發(fā)生了什么改變他們?這個過程當中你覺得受到到了什么教育?

孫堅：我們有110多城市，30%都是在三線或者以下城市，80%在二線或者是二線以下城市，應該說在以前的三年當中我們學到很多東西。如果說作為一個企業(yè)來說，像我們這樣作為一個連鎖企業(yè)，非常強調整體化或者中央化運作，公司開始架構逐漸強化中央化的體系，包括中央化的營銷都是我們的整體策略。進入到三線城市以后我們進入了一個學習過程，我們希望帶去一個產品或者服務，能夠為當地的招待所，提供一個所謂我們叫“升級版招待所”，可以提供更加干凈，標準化的住宿場所，事實上顧客對這個接受程度可能在一二線城市有很大不同，在省會城市以上我們定位是中小商務人士，我們更多的是從商務的角度來看。大家實際上我們到三四級城市以后我們會發(fā)現更多是當地客人為主，或者即使是商務人士也是當地這樣一個經營為基地的客人。這個里面對產品對服務的一些要求或者說最起碼理解上，從價值的體現上就會有不同的感受。

第二是對我們來說第一點對我們有一個挑戰(zhàn)，因為作為一個連鎖企業(yè)像麥當勞不可能因為你走到是縣級城市還是北京、美國紐約，把產品變成不同的層面上的東西，對于我們是一個挑戰(zhàn)。比如說我們在上海、北京酒店可能花三六個月時間可以做到比較成熟的階段，但是在這個城市需要6到12個月甚至更長的的時間。我們營銷方式是通過因為連鎖企業(yè)是通過中央，物流系統(tǒng)，從酒店角度我們更多通過中央化客源運輸體系建設，到三四級以后客人跟你中央沒有掛鉤可能性，地方性直銷方式，又會來挑戰(zhàn)你原來中央化的形式，包括預定方式，習慣，包括對產品認識都有很多不同，這三年來我們一直學習，先是下沉，讓客戶去體驗你的產品和服務。從你的企業(yè)過程當中發(fā)現這個產品和理念的價值，再引導他們逐漸利用信息技術包括現在的網絡和信息技術的預定系統(tǒng)讓他們生活更加方便。

我想這是一個過程，一個企業(yè)不管是國際大企業(yè)，還是國內企業(yè)必須要互動，不能把你的語言告訴他，這就是我?guī)淼倪@個世界，我是來救你們，不是，你希望在那里得到你們未來可持續(xù)的等于，所以你如果把自己放低了解當地市場，用貼近的戰(zhàn)術跟他們互動，這種互動過程當中又注入現代經濟，信息技術以及現代管理，包括現代人的生活方式的一些改變，我想這是一個國家。所以這三年來我們這個過程開始走的很辛苦，如果你要成為中國全國發(fā)展公司，未來在中國是可持續(xù)發(fā)展的公司必須解決這個問題，本著這個信念對當地市場的尊重慢慢會找到那種真正的機會。今天很多三四級酒店我們很有意思，在三四級城市它的網絡預定或者說信息預定并不那么高，但是每個人都持有一張我們的嘉賓會員卡，只是用不同的方式理解這個事情，一二線城市有了這個卡更多是通過這個預定，打電話網絡上預定，在那邊是更多是對一個品牌的信賴意義上解決的問題是一樣，最終希望把一群客戶把你的品牌下建立一個運輸的網絡體系，我們不能完全抄襲一二線的城市，可能五年十年以后有可能達到一二線城市的營銷體系，只要你有這種希望跟他們互動的宗旨我想一定能夠走進，謝謝。

李岷：這確實是重新認識中國和發(fā)現中國的過程，我覺得對于江總更是這樣，因為你從臺灣過來，你對內地的認識在不斷的加深。我看你在不斷的記，我想你應該有更多的想法跟大家分享。

江永雄：剛才聽幾位老總說完以后，在這個問題上有一些更多的思路出來，所以我覺得像這樣的方式很好，等一下跟我們底下的很多朋友我們也可以互動，我大概有幾個方向想，第一個我知道旅游行業(yè)已經被寫進“十二五”，明年開始“十二五”在旅游行業(yè)政府會有更大的投入。從市場需求不同，把產品分類，專業(yè)針對性的產品，從我們做品牌的角度，大概會有幾個不一樣的看法，第一品牌既然是你自己的，我們就不著急，因為以往我們會有一些情況，我代理國際牌子，別人的品牌，我們必須在一定時間得到我的利益，再過一段時間品牌被收回去。我們做這種下沉運動更多是深了熟慮，去考慮更多的問題。比如說我們剛才說跟孫總談“異業(yè)結盟”的概念，在北京大家現在不要說北京，很多大城市都可以看到，中石化可以買到水不是只能買到汽油，在中石化里面進入它的超市可以買餅干。現在這種異業(yè)結盟概念我們可以真正思考的問題。比如說我們可以利用孫總的優(yōu)勢，他們在100多個城市有他們的酒店，我們也在差不多203個城市賣我們的產品，我們主要是在百貨公司。

剛才我談到如果孫總他們的如家也許住幾個晚上可以拿著一張票到皇冠柜臺拿一個旅行箱，或者是上皇冠的柜臺買了什么樣價格就可以到如家住一個晚上，一類的聯(lián)盟事實上是可以考慮，包括我們也說到未來我們跟紫光也可以合作，跟三星也可以，我們跟三星之前做過這種合作，促銷他們的手機送一套我們的旅行箱，這種方式我覺得是可以未來操作的方向，可以運用別人在當地的優(yōu)勢，把自己的商品也影響擴大了我們合作伙伴的收益，也可以增加我們對這個市長的了解，所以我覺得鄧小平先生說一句話先人一部分人富起來，我們應該先把一部分市場做起來，所有下沉運動不是全國各地三四級城市我們都做足，應該先了解哪些優(yōu)勢三四級城市適合我們的產業(yè)。也許這個地方不適合我這個產業(yè)，也許剛好適合你的產業(yè)，我們對三四級優(yōu)勢判斷，我們中國人比外國人更有優(yōu)勢。我們自己語言相通，我們很清楚北方人喜歡什么，南方人喜歡什么，每一個民族不一樣的地方是什么，外國人還要有一個過程，我們比他們適應能力更快一些，我們最近做一個產品的推薦，并不是皇冠我是把臺灣的商品整合起來，我們準備在北京做一個臺灣美麗生活館，通過大陸對臺灣的推廣，臺灣是一個非常有名的牌子。類似這樣的概念我們大家可以在我們自己的產業(yè)里面思考，我們應該用什么樣的方式達到我們自己下沉運動最好的時機，謝謝。

李岷：剛才您說到品牌的事，在討論這個下沉過程中我有一個疑惑，公司大公司，大品牌怎么解決低端市場跟高端品牌這種沖突問題，我不知道在座哪老在這方面是比較有感觸或者覺得這個的確是一個問題，或者你們是怎么解決的。

曲敬東：我覺得一個公司來講，品牌是很重要的，特別是全球化的公司，基本上對自己的品牌是有一個定位。比如說三星電子，肯定已經把它定位和塑造成了一個比較高端的品牌的形象。所以我們在全球的生意都在這樣一個定位上，我們在電視機的話，我們在歐洲，美國都是第一名的市場，在中國做不到第一名。從戰(zhàn)略講可能沒有必要一定要做到第一名，因為你從整個市場看，中國從一級市場到六級市場客戶群的差異性很大，這樣市場很難把一個高端品牌市場占有率第一是很困難的，在歐美是可以做到。這樣公司基本定位了品牌，對于廠商和公司講最重要要知道誰是自己的客戶，這么多客戶很難做到把每一個人都變成自己的客戶，是很難的，每個廠商都想這么做，但是很難做到，這兩方面要找到一個對接的點。所以對三星兩講要知道哪些是我們的客戶群，怎么把他們服務好，這個可能是我們的一個理念，對于三四級市場開發(fā)講，對國內廠商也是一個逐漸滲透的過程，隨著這個地方客戶的收入的增長，他的對品牌接受程度還有擁有品牌意識加強，逐漸找到這樣一個互相對接的始點。現在三四級以下市場，包括五六級市場、客戶兩極分化是比較強，一部分客戶非常注重品牌，買一線產品，還有一寫很實惠覺得夠用就可以，買一些二三線的品牌，客戶群細分是比較清晰，對于三星電子未來逐漸找到這些客戶群，給他們提供最好的產品和服務，而不能開發(fā)所有市場，因為這個是一個廠商沒有辦法做到，從投入產出包括能力，品牌定位。

就像主持人說到問題一樣，一個廠商很難解決高端品牌和低端品牌差異的問題，除非他雙品牌的戰(zhàn)略，比如說斯沃琪等，他是一個老板，這樣是可以的，一個品牌要做兩個市場是很困難的，這樣會相互對品牌制約，所以如家也是一個特定的客戶群，也許如家以后會打造一個五星級的品牌，不叫如家，我覺得是用不同的方式，對五六級市場而言中國廠商提供了更好的性價比產品，服務業(yè)可以更上，重要是找到自己定位和發(fā)展戰(zhàn)略，更好的得以實施，這樣客戶也可以得到滿足，企業(yè)也能夠發(fā)展。

李岷：李總當時沒有過早下沉是不是也有這方面的顧忌?

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