索尼做錯了什么？

誰能忘記，索尼曾經(jīng)是多么偉大的一家公司，它給我們的生活帶來過多大的影響？看看它留給世人的東西，很難相信索尼連續(xù)四年未能盈利，剛剛宣布2011財年虧損64億美元，比預期高出一倍，公司只剩下15%的資本作為股東權(quán)益（負債權(quán)益比率達5.67倍），市值只有10年前的四分之一！李東生推薦語:

面對紛繁復雜的外部變化和市場變局，企業(yè)最應該做的，就是作出最積極、最恰當?shù)恼{(diào)整和應對。不過，因為“經(jīng)驗主義”或者其他種種原因，企業(yè)和管理者常常會沉溺在過去，固步自封。
　　　
索尼及以其為代表的日本企業(yè)，曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，其獨到的經(jīng)營策略及管理模式，在很長一段時間內(nèi)征服著世界，但是，連續(xù)四年的虧損，預示著它的影響力正在快速萎縮。
　　　
偉大的公司之所以偉大，絕不僅僅因為曾經(jīng)的輝煌或者存活的時間足夠久，而是因為它的步伐始終與時代一起，不斷進步。對曾經(jīng)取得巨大成功的產(chǎn)業(yè)策略和管理思維的過分堅持，導致“在盛田昭夫之后，索尼的其他領(lǐng)導者像美國塑造的MBA一樣，被訓練成了產(chǎn)業(yè)策略的踐行者”，也使得它與偉大漸行漸遠。從這個意義上來說，執(zhí)著有時候也是一種“退步”，尤其是當它變得狹隘和固執(zhí)的時候。未慮勝，先慮敗。

當下，全球經(jīng)濟格局劇烈動蕩，索尼的衰退更應該讓我們警醒，企業(yè)及管理者的目光應該如何“定位”？當然，這并不表示我們贊同文中唱衰索尼及日企的某些觀點，我們所關(guān)注的，應該是那些能夠讓我們獲得進步的因子。

“日本有限公司”的起源及對索尼的影響

上世紀80年代，美國開始對索尼等公司在產(chǎn)品制造方面的絕對統(tǒng)治力感到惶恐不安。不僅僅是消費電子，還包括汽車、摩托車、廚房電器、鋼鐵等越來越多的市場。政治家們把日本競爭對手——比如大獲成功的索尼，稱為“日本有限公司”（Japan Inc.），并討論強大的日本通商產(chǎn)業(yè)?。ìF(xiàn)在叫做經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省）如何有效地分配資源來“打敗”美國制造商。即便是在油價上漲使美國企業(yè)陷入困境的時候，日本制造商也能夠把創(chuàng)新（通常源自美國）變成非常成功的廉價產(chǎn)品，從而擴大銷售和利潤。

那么，索尼哪里出錯了呢？

首先是日本全國上下對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的癡迷。上世紀50年代，愛德華·戴明（W. Edward Deming）為日本確立了生產(chǎn)質(zhì)量和優(yōu)化方面的制度。通過結(jié)合工序改進和算術(shù)，戴明說服日本企業(yè)領(lǐng)袖專注于更好、更快和更廉價。這位美國公民利用戰(zhàn)后日本對外國資本和外國市場的依賴，使日本制造業(yè)執(zhí)迷于美國在上世紀40年代實行的工業(yè)化。正是美國的工業(yè)化迅速創(chuàng)造了大量的軍事裝備積累，使美國得以擊敗日本。

不幸的是，這種狹隘的執(zhí)著使大多數(shù)日本企業(yè)領(lǐng)袖缺乏在其他所有領(lǐng)域進行研發(fā)或創(chuàng)新的能力。隨著時間的推移，索尼漸漸變成了為制造而不是為開拓新市場而進行產(chǎn)品研發(fā)的犧牲品。

VAIO筆記本電腦雖然非常出色，但幾乎沒有屬于索尼自己的技術(shù)。結(jié)果呢，索尼陷入了與戴爾、惠普、聯(lián)想和其他廠商的成本、價格、制造戰(zhàn)，生產(chǎn)的是廉價電腦，而非激動人心的產(chǎn)品。索尼的產(chǎn)業(yè)策略顯而易見，即專注于制造和產(chǎn)量，而不是努力研發(fā)獨一無二的、遠遠優(yōu)于競爭對手的新產(chǎn)品。

在手機領(lǐng)域，索尼與愛立信展開合作，并最終收購了后者。但索尼還是沒有研發(fā)新的技術(shù)或采取新的舉措來創(chuàng)造極其出色的手機（像蘋果那樣），而是尋求提高產(chǎn)量，希望制造更多的手機，在價格、外觀、功能方面與諾基亞、摩托羅拉和三星展開競爭。由于在產(chǎn)品上或技術(shù)上缺乏進步，三星憑借非日本制造的更低價格，徹底打敗了索尼的產(chǎn)業(yè)策略。

索尼推出藍光格式，在家庭電影方面展開了新的競爭，但依然沿用的是產(chǎn)業(yè)策略，即如何銷售藍光錄像機和播放器。懷著人們會采用藍光的憧憬，索尼沒有出售藍光軟件技術(shù)，而是保留了藍光技術(shù)專利，這樣的話就只有索尼才可以制造和銷售藍光產(chǎn)品（硬件），就像它在MP3領(lǐng)域里所做的那樣。但在信息經(jīng)濟時代，這種做法沒有受到消費者歡迎，于是藍光令索尼遭遇損失，對市場沒有產(chǎn)生多大影響，就像現(xiàn)在已經(jīng)消失了的索尼MP3產(chǎn)品線一樣。在索尼幾乎所有的業(yè)務中，我們都可以看到這種產(chǎn)業(yè)策略。比如在電視機領(lǐng)域，索尼已經(jīng)失去了單槍三束彩色顯像管所帶來的那種技術(shù)優(yōu)勢。在平板電視方面，索尼采取了墨守成規(guī)的產(chǎn)業(yè)策略，試圖依靠產(chǎn)量和成本來進行競爭，但卻令自己損失慘重。由于競爭對手來自于勞動力和資金成本更低的國家，索尼的電視機業(yè)務在過去八年里虧損了100億美元以上。然而，索尼頑固不化，打算固守其產(chǎn)業(yè)策略，即使虧更多錢也無所謂。

索尼的領(lǐng)導層自愿成為失敗策略的罪魁禍首

索尼的管理層為什么會采取這種策略？正如上文說述，盛田昭夫是創(chuàng)新者和新市場的締造者。但是，盛田昭夫經(jīng)歷過二戰(zhàn)，在戴明之前就形成了自己的企業(yè)管理方法。在盛田昭夫的領(lǐng)導下，索尼利用戴明及其美國同行提供的產(chǎn)業(yè)知識，使索尼的產(chǎn)品比舊有技術(shù)更具競爭力。以產(chǎn)品為主，同時用產(chǎn)業(yè)時代的策略來降低成本。

但在盛田昭夫之后，索尼的其他領(lǐng)導者像美國塑造的MBA一樣，被訓練成了產(chǎn)業(yè)策略的踐行者。按照他們的思想，產(chǎn)品和新市場是第二位，第一位則是產(chǎn)量和生產(chǎn)，不管產(chǎn)品或技術(shù)是什么。他們的基本信念是，如果索尼擁有足夠多的產(chǎn)量和足夠低的成本，那么索尼終會勝出，不需要任何創(chuàng)新。

到2005年，索尼讓一位外國人管理公司，使這種策略達到了頂點?；羧A德·斯金格（Howard Stringer）靠經(jīng)營索尼美國分公司而成名。他把美國分公司的3萬個崗位削減了9,000個（幾乎整整三分之一），這個舉措成為了產(chǎn)業(yè)策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略無關(guān)創(chuàng)新、技術(shù)、產(chǎn)品或新市場。

索尼的產(chǎn)業(yè)策略就是把削減成本放在首位，其次才是產(chǎn)品。

斯金格的產(chǎn)業(yè)策略就是專注于成本。盛田昭夫領(lǐng)導下的會議將85%的時間用于創(chuàng)新和市場應用，而斯金格把“現(xiàn)代的”MBA方法帶入索尼業(yè)務，最看重數(shù)據(jù)，尤其是財務預測。在上世紀60年代之后，索尼的領(lǐng)導層和管理層變成了MBA培訓的模范。他們專注于狹窄的產(chǎn)品組合，努力提高產(chǎn)量，避開昂貴的新技術(shù)研發(fā)，希望利用其他人的技術(shù)來實現(xiàn)大規(guī)模制造，減少新產(chǎn)品的推出以延長產(chǎn)品壽命、模具成本攤銷和運轉(zhuǎn)周期，而且總是在尋找壓縮成本的新方法。他們熱衷于壓縮成本，不僅在會議上褒獎這種做法，還給予金錢獎勵。

因此，在管理索尼的短暫任期內(nèi)，斯金格將不會因為推出新產(chǎn)品而為人所知。相反，他會因為在一個歷來采取終生雇傭制的公司里啟動兩波裁員潮而被世人所牢記。如今，索尼的新任CEO為了表示對董事長斯金格的認同，已經(jīng)暗示將通過新一輪裁員來應對目前的虧損。這次估計將裁員1萬人，占員工總數(shù)的6%。斯金格培養(yǎng)出來的新CEO平井一夫在公布前所未有的虧損時表示，索尼希望用產(chǎn)業(yè)策略來拯救公司的繁榮之路。

索尼可能不會破產(chǎn)，但應該遠離索尼

日本的衡平法與美國大為不同。日本企業(yè)的負債水平通常都高得多，甚至可以在資產(chǎn)價值為負的情況下繼續(xù)經(jīng)營。而其他的幾乎所有國家，這已經(jīng)屬于技術(shù)性破產(chǎn)。因此，即使索尼會申請破產(chǎn)，也不可能會很快。

但應該投資索尼嗎？連續(xù)四年虧損，再加上根深蒂固的產(chǎn)業(yè)策略以及專注于數(shù)字而不是市場的MBA式領(lǐng)導層，我們沒有理由認為索尼的銷售或利潤在短期內(nèi)將有所起色。

作為員工，面對接二連三的裁員，你還希望為索尼工作嗎？“我也是”的產(chǎn)品策略、技術(shù)創(chuàng)新匱乏以及對削減成本的執(zhí)著使索尼乏味無趣。而且索尼提供的升職機會少之又少。

對供應商而言，每次會議肯定都是關(guān)于如何降價，反反復復皆是如此。

索尼曾是一家值得大家關(guān)注的公司。它曾是具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)袖，新市場的開拓者。就像如今的蘋果。但索尼的產(chǎn)業(yè)策略和專注于數(shù)字的MBA式領(lǐng)導層使我們現(xiàn)在不得不對索尼說再見。賣掉索尼的股票吧，還有令人感興趣的其他公司值得留意，還有有利可圖的其他企業(yè)值得投資。

來源：2012年04月24日 福布斯中文網(wǎng)

附：索尼等日企衰敗6大原因：日式傲慢+島國思維

一、注重增量式發(fā)展，而不是創(chuàng)新：日本的資本主義理念不利于培育只專注某一類產(chǎn)品的小型企業(yè)，如只生產(chǎn)iPhone和iPad(在推出iPhone之前，蘋果的規(guī)模也不算大，至少比今天小許多)，或只生產(chǎn)Macintosh、康柏計算機(Compaq PC)，或只采取像戴爾這樣的經(jīng)銷模式。日本的資本主義理念注重增量式技術(shù)發(fā)展，因此只能培養(yǎng)出一些垂直整合企業(yè)，時至今日依然如此。

二、日本人的傲慢，而不是自豪：在日本，我親身體驗到了毫無理由的自大。他們認為，像英特爾、康柏、戴爾，甚至是微軟這些快速發(fā)展的公司根本無關(guān)緊要，因為他們在消費電子市場根本無法與索尼、東芝、日立和松下等日本公司一較高下。

三、錯過PC革命：索尼、松下和日立等公司均癡迷于磁帶式便攜音樂播放器和視頻設(shè)備的量產(chǎn)，更不用說模擬電視機了。但他們?nèi)绱酥V迷，以至于錯過了上世紀80年代后期發(fā)生在美國PC/數(shù)字化革命。因此，當閃存成為幾乎取代任何存儲媒介而成為主流存儲形式時，日本企業(yè)對移動消費領(lǐng)域的數(shù)字革命卻反應遲鈍。

四、“物造”(Monozukuri)論：這是日本制造業(yè)的信條。毫無疑問，制造對任何一個經(jīng)濟體都至關(guān)重要，美國也不例外。但日本企業(yè)有時純粹是為了制造而制造。這種做法在短期內(nèi)可能有效，但注定要失敗。廠商可以長期生產(chǎn)某一款模擬電視，但也只能維持到其他廠商推出更好、更廉價的產(chǎn)品之前。作為曾經(jīng)的LCD生產(chǎn)巨頭，夏普如今也需要富士康的幫助。簡言之，夏普等已無力與中國大陸、臺灣地區(qū)和韓國等廠商競爭。

五、不注重軟件：日本企業(yè)從未深刻意識到軟件的重要性，也不了解如何將硬件與軟件有機地整合在一起，例如像蘋果和IBM那樣。這也是“物造”的必然結(jié)果。我在日本深有體會：軟件真的不重要，他們只關(guān)注硬件。

六、島國思維：切身體會，日本企業(yè)是“編織和傳播”日本消費市場獨特性言論的幕后推手。當然，每個市場都有其獨特性，但日本企業(yè)總是傾向于針對日本用戶而生產(chǎn)特殊的產(chǎn)品(如智能手機)。同樣，該戰(zhàn)略只能在一段時間內(nèi)有效，當像蘋果這樣的企業(yè)進入日本市場后，日本消費市場的“獨特性”便蕩然無存。

來源：CNET網(wǎng)站專欄作家布魯克克羅瑟斯(Brooke Crothers)