小米扁平到極致的秘密

2013年4月9日，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米銷售手機719萬臺，營收126.5億元，納稅19億元。真金白銀的數(shù)字引發(fā)了廣泛的震撼，也讓小米此前40億美元的估值真正落在了地上，小米模式也引發(fā)了手機業(yè)廣泛的跟風(fēng)。事實上，小米的逆襲讓很多人感覺“毀三觀”。這是一個用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)的全新玩法。黎萬強批注1:
今年預(yù)測，小米手機銷量會過1500萬臺，收入翻番，大概達到250億元。

小米3年開創(chuàng)了一個新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機”，也為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供了一個千億級的產(chǎn)業(yè)方向；創(chuàng)造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌。半年時間，探訪近百位小米員工及用戶，我們發(fā)現(xiàn)，在外部，小米有個硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)的鐵三角；在內(nèi)部，小米也有個鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場和產(chǎn)品的尖叫。

速度之謎：再扁平點！

Kent以前是百度的一名技術(shù)主管，2012年跳到了小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是三級，七個核心創(chuàng)始人—部門leader—員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。 除了七個創(chuàng)始人，其他人都沒有職位，晉升的唯一獎勵就是漲薪。小米強調(diào)要把別人的事當(dāng)成第一件事，強調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。

維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個合伙人。以前是7個，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負(fù)責(zé)小米的營銷，周光平負(fù)責(zé)小米的硬件，劉德負(fù)責(zé)小米手機的工業(yè)設(shè)計和供應(yīng)鏈，洪鋒負(fù)責(zé)MIUI，黃江吉負(fù)責(zé)米聊，后來增加了一個-負(fù)責(zé)小米盒子和多看的王川。他們大都管過超幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行，大家互不干涉。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。

雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會之外很少開會，成立3年多的時間里，合伙人也只開過三次集體大會，這減少了層級間互相匯報浪費的時間。金錯刀自評1:
小米確實跟傳統(tǒng)企業(yè)不太一樣，不僅少有跨部門溝通，要求盡可能少做事，才能想清楚，做到極致。八個合伙人，每個人目標(biāo)特別清晰，各自搞定目標(biāo)就行了，過程不需要通報，團隊信任前提很重要，但是一致的目標(biāo)非常重要。

雷軍說：小米團隊是成功的核心原因。當(dāng)初決定組建團隊，前半年花了至少80%時間找人，找到了7個牛人合伙，全部是技術(shù)背景，經(jīng)驗極其豐富，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。在小米創(chuàng)辦2年的時間里，雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。

小米給員工的另一筆隱形激勵是粉絲帶來的尊榮感，這也是小米粉絲文化產(chǎn)生的獨特化學(xué)作用。有一次，代工廠商英華達的管理層跟小米合伙人說，我們所有的工人都希望能夠買到一臺小米手機。工人的理由是，自從我做了小米手機以后，我覺得我是重要的，因為不管是七大姑八大姨都會打電話過來：聽說你在做小米手機，能不能給我搞一臺。

小米速度的另外一個源頭是透明的利益分享機制。小米公司剛剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元均攤下來每人投資約20萬美元。

營銷之謎：粉絲運動扭曲力場！

2011年5月底，黎萬強接下了小米手機的營銷任務(wù)。為保守起見，黎萬強設(shè)計了一個成本為5000多萬元的營銷計劃，但這個營銷方案很快被雷軍拍死了。雷軍對黎萬強說：你做MIUI手機操作系統(tǒng)的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣。黎只能選擇過去在金山被證明最有效、最不花錢的手段：通過論壇做口碑。黎萬強批注2:
跟用戶怎么拉近距離，做口碑？這是許多人問我的問題。小米就是順著產(chǎn)品特性做運營定義，用戶交流才是本質(zhì)。不同的產(chǎn)品是不是真的需要互聯(lián)網(wǎng)，需要做準(zhǔn)確的界定。比如可口可樂配方要改良，在網(wǎng)上引發(fā)大家關(guān)注互動，每月發(fā)布一個版本，這種形式對可口可樂就不存在。

在MIUI早期，黎萬強團隊天天在一些知名Andriod論壇里灌水發(fā)廣告，好不容易拉來了1000人，從中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設(shè)計、研發(fā)、反饋等。這100人也是MIUI操作系統(tǒng)的點火者，是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶體驗的特別方法論。目前，MIUI的用戶數(shù)是1700萬。

手機論壇是小米新營銷的大本營，目前總用戶數(shù)707萬，日發(fā)帖量12萬，總帖子1.1億，算是一個小門戶的規(guī)模了。和其他技術(shù)論壇不一樣的是，小米論壇有一個強大的線下活動平臺“同城會”，目前已經(jīng)覆蓋31個省市，各同城會會自發(fā)搞活動。小米官方則每兩周都會在不同的城市舉辦同城會，根據(jù)用戶的多少來決定同城會舉辦順序，在論壇上登出宣傳貼后用戶報名參加，每次邀請30-50個用戶與工程師當(dāng)面交流。

小米基本放棄傳統(tǒng)的電視廣告、戶外廣告等強勢渠道，把論壇+微博等新營銷工具變成了殺傷級武器。小米式營銷上有三板斧，其實也是被逼出來的。

第一板斧是把新營銷當(dāng)作戰(zhàn)略。因為0預(yù)算，只能選擇社會化營銷的手段。幸運的是，2010年，小米碰上了微博大爆發(fā)的時候，小米迅速抓住了這個機會，并變成品牌的主戰(zhàn)略。從小米網(wǎng)的組織架構(gòu)上，你能看到這種戰(zhàn)略聚焦，小米網(wǎng)的新媒體團隊有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。

第二板斧是做服務(wù)，而客服就是營銷。小米在微博客服上有個規(guī)定：15分鐘快速響應(yīng)。為此還專門開發(fā)了一個客服平臺做專門的處理。小米還有一個全民客服的理念，鼓勵大家真正近距離地接觸用戶。從雷軍開始，每天會抽出一小時回復(fù)微博上的評論。平均每天每個工程師要回復(fù)150個帖子，用戶可以明確地知道自己的建議是哪個工程師在解決，有一種被重視的感覺。黎萬強批注3:
去年的時候，有一個比較大風(fēng)波，由用戶說用小米手機能拍月亮，那時小米的2號客服，周鴻祎先生轉(zhuǎn)發(fā)了一下，說小米屌爆了，還可以拍月亮，秒殺單反。新聞出來之后，用戶非常焦慮，在論壇上，把他拍月亮的整個教程列出。小米的同事就買了同樣器材，蹲點來驗證是否靠譜。跑到香山頂，蹲了大概四周，在要求的條件下果然成行。外界很難想象，我們會這樣干。我們的用戶在玩手機，玩法超乎想象。

第三板斧是漲粉絲。小米的秘密武器就是事件營銷。最有影響的案例是2012年小米手機青春版。微博營銷提前一個月預(yù)熱，高潮環(huán)節(jié)是微視頻，當(dāng)時《那些年我們追過的女孩》正火，雷軍等七個合伙人參照那個調(diào)調(diào)拍了一系列的海報、視頻，一群老男人集體賣萌，話題感十足。有個招數(shù)在小米的所有事件營銷里屢試不爽，就是有獎轉(zhuǎn)發(fā)送小米手機，當(dāng)時是3天狂送36臺小米手機。最后“青春版”微博轉(zhuǎn)發(fā)量203萬次，漲粉絲41萬人。

靠這種拉粉絲手段，小米在微信上也是風(fēng)生水起。4個月做到100多萬粉絲。對于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復(fù)機制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺。小米微信每天接收的信息量是30000條，后臺自動回復(fù)量28000條，人工處理消息量2000條。黎萬強批注4:
很多時候是按照當(dāng)下擴散已做的事而已，沒有任何創(chuàng)造。我們有一個大思路，但到底什么時候做微博、微信，微博以新用戶為主，微信為什么做客服，都是在一線玩了以后領(lǐng)悟的，不是頭腦風(fēng)暴想出來。雷軍說咱們做微信，我兩玩了三個月微信，才找了騰訊的張小龍，明白微信應(yīng)該當(dāng)客服來用。很多人找張小龍，是問能不能給些特權(quán)。

在小米內(nèi)部調(diào)研，不管是產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、運營，也都把米粉當(dāng)作第一原動力。小米能成功的另一大原因也有賴強悍又忠誠的米粉支持。如何落到實處，小米學(xué)習(xí)的是海底撈。就是把它變成一種全員行為，甚至賦予一線以權(quán)力。比如，在用戶投訴或不爽的時候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，自行贈送貼膜或其他小配件。很難想象，在小米去年七百萬臺手機銷售量里，買了兩臺到四臺的重復(fù)購買用戶占42%。黎萬強說：如果能夠踏踏實實地維護好一兩百萬的用戶，他們對這個品牌的忠誠度、認(rèn)可度很強，就夠了，不要想太多。對于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復(fù)機制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺。小米微信每天接收的信息量是30000條，后臺自動回復(fù)量28000條，人工處理消息量2000條。金錯刀自評2：
小米打電話功能做了很多創(chuàng)新點，源自用戶們的不斷吐槽。最早吐槽是政府官員給雷軍提建議，我們是24小時開機，晚上接電話很痛苦，小米可不可以滿足，白天可以接所有電話，晚上只接通訊錄上的電話，半夜11點之后，只接VIP的電話。這個功能在小米手機V5系統(tǒng)內(nèi)已經(jīng)實現(xiàn)。

金字塔的塔頂是可以參與決策的發(fā)燒友。小米論壇里有一個神秘的榮譽開發(fā)組，簡稱榮組兒，這是粉絲的最高級別。榮組兒可以提前試用未公布的開發(fā)版，然后對新系統(tǒng)進行評價，甚至有權(quán)力跟整個社區(qū)說：榮組兒覺得這是一個爛板，大家不要升級。

榮組兒甚至?xí)⑴c一些絕密型產(chǎn)品的開發(fā)，比如MIUI V5手機操作系統(tǒng)。MIUI負(fù)責(zé)人洪鋒說：需要給用戶權(quán)力。就像信訪辦，如果用戶覺得提意見并沒有什么效果時，久而久之他就不會再張嘴了。只有他覺得自己做一些事情會讓你很難受的時候，他才能有動力。

產(chǎn)品之謎：如何讓用戶尖叫！

雷軍創(chuàng)立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產(chǎn)品思維。中國很長時間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營。做很多，卻很累。干不好就認(rèn)為員工不夠好，就得搞培訓(xùn)、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯(lián)網(wǎng)時代講求單點切入，逐點放大。一開始，雷軍找到了一個很直接的單點切入口：把手機當(dāng)電腦做。我們做了30年的PC，最后勝出的招只有兩條，高性能、高性價比。在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理，80%的時間是參加各種產(chǎn)品的會，每周都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產(chǎn)品層面的討論會。對于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復(fù)機制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺。小米微信每天接收的信息量是30000條，后臺自動回復(fù)量28000條，人工處理消息量2000條。金錯刀自評3：
雷軍有一句話，做創(chuàng)業(yè)一定順勢而為，還有一個詞，一定不要用苦逼的方式，要做站在風(fēng)口上的豬，而不要做天天四處奔忙的小老鼠。中國傳統(tǒng)企業(yè)都是粗放經(jīng)營，產(chǎn)品搞得不強，天天加班，實在不行洗腦，傳統(tǒng)培訓(xùn)公司經(jīng)常被認(rèn)為洗腦，因為產(chǎn)品稀缺，沒辦法發(fā)自內(nèi)心告訴用戶用我，只能洗腦、培訓(xùn)。核心原點是產(chǎn)品不給力。

在產(chǎn)品思維上，雷軍確定的方向是讓用戶尖叫的口碑產(chǎn)品。雷軍說，只有超預(yù)期的東西才會形成口碑。

小米手機下的最大功夫就是高配低價，國內(nèi)首家雙核1.5G手機，4英寸屏幕，待機時間450小時，800萬像素鏡頭。當(dāng)時這類智能手機的價位基本都是三四千左右，多低的定價會更能制造用戶尖叫成為關(guān)鍵，最后確定的是1999元。

MIUI負(fù)責(zé)人洪鋒認(rèn)為，尖叫很重要，但是長久以來讓你會心微笑更主要。

互聯(lián)網(wǎng)公司的游戲規(guī)則是得產(chǎn)品經(jīng)理得天下，雷軍把這種方法引入到手機領(lǐng)域。事實上，小米剛開始做手機時，HTC的G3給了他很大啟發(fā)，但是，雷軍用產(chǎn)品經(jīng)理思維去看，G3還是太工程師思維。金錯刀自評4：
人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，小米百萬級粉絲免費做產(chǎn)品經(jīng)理，這是龐大的能量，他們對市場需求比產(chǎn)品經(jīng)理閉門造車更加給力。內(nèi)部的全員要變成產(chǎn)品經(jīng)理，工程師過去就是寫代碼，現(xiàn)在必須要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，要知道產(chǎn)品是滿足什么、解決什么。首席痛點官，核心層要率先發(fā)現(xiàn)用戶的痛點。

在內(nèi)部，雷軍要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，都要以解決問題的思路去幫助朋友。

在小米論壇和MIUI論壇上，用戶對于手機壁紙資源的討論和交流非常多。于是從小米手機1代開始，雷軍一有時間就和設(shè)計部門的設(shè)計師在一起討論和挑選壁紙，他自己就看過了近萬張，還發(fā)動公司內(nèi)的所有同事推薦漂亮的壁紙。最后，決定出資100萬元征集手機壁紙。

互聯(lián)網(wǎng)公司的游戲規(guī)則是得產(chǎn)品經(jīng)理得天下，雷軍把這種方法引入到手機領(lǐng)域。事實上，小米剛開始做手機時，HTC的G3給了他很大啟發(fā)，但是，雷軍用產(chǎn)品經(jīng)理思維去看，G3還是太工程師思維。金錯刀自評4：
人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，小米百萬級粉絲免費做產(chǎn)品經(jīng)理，這是龐大的能量，他們對市場需求比產(chǎn)品經(jīng)理閉門造車更加給力。內(nèi)部的全員要變成產(chǎn)品經(jīng)理，工程師過去就是寫代碼，現(xiàn)在必須要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，要知道產(chǎn)品是滿足什么、解決什么。首席痛點官，核心層要率先發(fā)現(xiàn)用戶的痛點。

在產(chǎn)品上，粉絲不僅是參與者，也是裁判。黎萬強在MIUI早期確定了兩個機制：一是以論壇為核心的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式；二是在易用性和個性化上重點發(fā)力。這成為小米后來激發(fā)粉絲力量的關(guān)鍵。比如，小米有個每周固定升級迭代的機制，每周二會開放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶選出本周更新程序中你最喜歡哪個，最不喜歡哪個。黎萬強批注5：
小米的MIUI如果是周五發(fā)布，周二已經(jīng)讓升級的用戶來點評，哪個功能喜歡，那個功能很爛，期待什么功能。我們內(nèi)部設(shè)置的爆米花獎，根據(jù)用戶點評結(jié)果，獲評最好的功能完成者會得到獎勵。這樣小的團隊激勵背后魔力在哪里？就是由用戶推動，而不是由老板推動，團隊成員也不用爭吵，如果認(rèn)為功能很好，沉淀下來，再往下精做，如果不好，可能都去掉。

雷軍有一句話才是小米秘密背后的秘密。小米銷售的是參與感。這種參與感首先來自雷軍自身的經(jīng)歷，他曾經(jīng)作為發(fā)燒級用戶給諾基亞提過很多建議，而且直接提給當(dāng)時諾基亞負(fù)責(zé)研發(fā)的全球副總裁，對方說很有道理，但最后還是改不了。這讓雷軍很憤怒：我跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最后改了嗎？改不了。當(dāng)你喜歡一個什么東西的時候你其實沒有經(jīng)濟目的了，你就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。黎萬強批注6：
今年的米粉節(jié)，準(zhǔn)備發(fā)布會的PPT，兩百多頁頁，雷總親自參與，改過數(shù)百字，素材一千多頁，臨近發(fā)布會晚上凌晨兩點，我跟他還在現(xiàn)場吵架，PPT里面應(yīng)該改什么。吵起來，晚上他給我打電話，我也不接。每次用戶尖叫背后：都是無數(shù)的通宵，無數(shù)糾結(jié)，都合伙人、員工現(xiàn)場不斷地跟進，并且不斷地調(diào)整。

來源：正和島《決策參考》