稻盛和夫論不景氣：在蕭條中飛躍的大智慧

從次貸危機(jī)引發(fā)以來(lái)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的景氣狀況迅速惡化。加之原油價(jià)格猛漲，日本國(guó)內(nèi)的汽油價(jià)格也隨之高漲，同時(shí)原材料、食品價(jià)格也在攀升。我雖然已從經(jīng)營(yíng)第一線引退，但從“京瓷”公司社長(zhǎng)和會(huì)長(zhǎng)的報(bào)告中可以看出，客戶的訂單每周都在急劇減少，電子行業(yè)形勢(shì)極為嚴(yán)峻。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化的同時(shí)，日本國(guó)內(nèi)的政治局勢(shì)也很不穩(wěn)定。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該做什么呢？結(jié)合我平日的思考，我想就這個(gè)問(wèn)題談?wù)勎业目捶ā?/p>

在蕭條中長(zhǎng)出“竹節(jié)”

蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)在不景氣的情況下，正好有時(shí)間來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)，為下一次飛躍積蓄力量。

春天櫻花爛漫，是因?yàn)楹涞亩鞛樗奂四芰?，?jīng)歷了嚴(yán)冬的考驗(yàn)，櫻花才能在溫暖的春天盛開(kāi)。同樣，企業(yè)經(jīng)歷了蕭條的考驗(yàn)，就可能有大的發(fā)展。蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以，而且必須成為企業(yè)再次飛躍的臺(tái)階。不景氣的程度越嚴(yán)重，越是要以積極開(kāi)朗的態(tài)度面對(duì)，全員團(tuán)結(jié)一致、切蹉琢磨、集思廣益、竭盡全力去突破困境。魯冠球 批注1:
鳳凰在烈火中重生，企業(yè)在危機(jī)中強(qiáng)大。一家沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)危機(jī)的企業(yè)是脆弱的，幾乎每一家堪稱偉大、百年常青的企業(yè)，都經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次危機(jī)。環(huán)境是殘酷的，對(duì)強(qiáng)者而言是砥礪，是蓄勢(shì)，對(duì)弱者而言是淘汰，是災(zāi)難。所以，每一次危機(jī)其實(shí)都是一個(gè)“洗牌”的過(guò)程。任何巨大的歷史災(zāi)難都是以歷史的進(jìn)步為補(bǔ)償?shù)模?jīng)濟(jì)大蕭條過(guò)后，必然有大的機(jī)會(huì)出現(xiàn)，必然有大的企業(yè)誕生。而本次金融危機(jī)，就給了中國(guó)企業(yè)以無(wú)限可能——這正是我們提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、追趕歐美國(guó)家企業(yè)的良好機(jī)遇。

蕭條是嚴(yán)酷的、讓人難受難堪的，但是，蕭條決不是經(jīng)營(yíng)者可以消極悲觀的理由。

今年“京瓷”將迎來(lái)創(chuàng)業(yè)50周年紀(jì)念。去年，我出席了在紐約的“京瓷”美國(guó)子公司的董事會(huì)會(huì)議，“京瓷”在加利福尼亞的子公司“京瓷國(guó)際”今年也將迎來(lái)創(chuàng)建40周年紀(jì)念?！熬┐伞痹瓉?lái)只是京都的一家小企業(yè)，但僅在創(chuàng)業(yè)十年后，就到美國(guó)加利福尼亞設(shè)立營(yíng)銷基地，接著又在圣地亞哥建設(shè)工廠，開(kāi)始本地化生產(chǎn)。

就是發(fā)展非常順利的“京瓷”，在這50年中也遭遇過(guò)石油危機(jī)、日元升值危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)等多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，每當(dāng)此時(shí)，我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，每一次蕭條過(guò)后，“京瓷”的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這個(gè)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我得出“應(yīng)當(dāng)把蕭條當(dāng)做成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)結(jié)論。

蕭條來(lái)臨，員工團(tuán)結(jié)應(yīng)對(duì)，就可以造出一個(gè)“節(jié)”來(lái)，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，遇到蕭條，全體員工擰成一股繩，發(fā)奮努力，形成“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長(zhǎng)。也就是說(shuō)，這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。

最高明一招：高收益

應(yīng)對(duì)蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。

高收益意味著什么呢？它是一種抵御能力，使企業(yè)在蕭條的形勢(shì)下照樣能站穩(wěn)腳跟。也就是說(shuō)，企業(yè)即使因蕭條減少了銷售額，也不致于陷入虧損。換句話說(shuō)，高收益就是預(yù)防蕭條最重要的策略。

同時(shí)，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長(zhǎng)、企業(yè)長(zhǎng)期不贏利也依然承受得住考驗(yàn)。另外，此時(shí)可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因?yàn)槭挆l期購(gòu)買設(shè)備比平時(shí)便宜許多。所謂經(jīng)營(yíng)，不能臨時(shí)抱佛腳、被蕭條逼入困境后才奮起努力，而是在平時(shí)就要盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)。

一旦蕭條降臨，必須化不利為有利，把蕭條轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但是，在這之前，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我們有自己必須思考的問(wèn)題，那就是蕭條到來(lái)之前的準(zhǔn)備工作。我們無(wú)法預(yù)測(cè)什么時(shí)候發(fā)生怎樣的蕭條，但事先有沒(méi)有應(yīng)對(duì)蕭條的預(yù)防措施，所產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)大相徑庭。魯冠球 批注2:
正如稻盛和夫在上文所說(shuō)的：“所謂經(jīng)營(yíng)，不能臨時(shí)抱佛腳、被蕭條逼入困境后才奮起努力，而是在平時(shí)就要盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)。”等到危機(jī)來(lái)臨了，再去講調(diào)整，講創(chuàng)新，已經(jīng)來(lái)不及了——不是說(shuō)完全沒(méi)有用，干脆坐以待斃算了——而是說(shuō)，要提前做好準(zhǔn)備，提前鍛煉“體質(zhì)”。我們小時(shí)候捕魚，魚順?biāo)危绻虑霸铝嘶\子，它游過(guò)來(lái)時(shí)不就被罩住了嗎？沒(méi)有準(zhǔn)備好就只能望魚興嘆。再打個(gè)比方，我們搞企業(yè)的，就像打仗一樣，聽(tīng)不到炮聲的時(shí)候，抓緊整修，一旦沖鋒號(hào)吹響，馬上發(fā)起進(jìn)攻。

我多次跟大家講過(guò)，“沒(méi)有10%的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)。”有人說(shuō)，毛利不大的流通行業(yè)、零售行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)10%的利潤(rùn)率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤(rùn)率是困難的話，那么擠出7%、8%的利潤(rùn)率則是可能的，應(yīng)該努力達(dá)到。事實(shí)上，在我們“盛和塾”的塾生當(dāng)中，就有很多企業(yè)達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)。

平時(shí)努力打造一個(gè)高收益的企業(yè)體質(zhì)，就是預(yù)防蕭條最有效的策略。

為什么高收益的企業(yè)可以預(yù)防蕭條呢？蕭條出現(xiàn)時(shí)，首先是客戶的訂單減少，對(duì)制造業(yè)來(lái)講，就是沒(méi)有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來(lái)賣100個(gè)的現(xiàn)在只能賣90個(gè)，利潤(rùn)當(dāng)然會(huì)減少，但因?yàn)槠綍r(shí)有10%的利潤(rùn)率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不！就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤(rùn)。為什么？因?yàn)槔麧?rùn)率高意味著固定費(fèi)用低，原來(lái)有10%的利潤(rùn)率的話，銷售額下降10%，利潤(rùn)只會(huì)下降5%、3%、2%，只有當(dāng)銷售額下降30%、40%時(shí)，才可能出現(xiàn)赤字。

如果企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到15%、20%，極端地說(shuō)，即使銷售額下降一半，企業(yè)仍可贏利。也就是說(shuō)，一個(gè)高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤(rùn)。

過(guò)去有過(guò)所謂“石油沖擊”，有過(guò)日元升值危機(jī)，我們經(jīng)歷過(guò)多次經(jīng)濟(jì)蕭條，但是在“京瓷”50年的歷史中，從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次虧損，也就是說(shuō)50次的年度決算，年年贏利。魯冠球 批注3:
50年有多少風(fēng)雨，卻沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次虧損，這是非常不容易的，值得學(xué)習(xí)。萬(wàn)向在過(guò)去40多年中（160多個(gè)季度），沒(méi)有一個(gè)季度出現(xiàn)過(guò)虧損，以每年25.89%的增速實(shí)現(xiàn)了4個(gè)“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo)。這同樣來(lái)自于高收益的企業(yè)體質(zhì)和穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方略，來(lái)自于一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)的積累。

“京瓷”的銷售額曾經(jīng)在半年中就降了90%，但還是沒(méi)有出現(xiàn)虧損，因?yàn)楫?dāng)時(shí)它的利潤(rùn)率達(dá)到30%。因?yàn)椤熬┐伞本哂歇?dú)創(chuàng)性技術(shù)，能制造當(dāng)時(shí)誰(shuí)也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，所以有很高的利潤(rùn)率，在這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會(huì)出現(xiàn)赤字。

“沒(méi)有10%的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)?！蔽艺f(shuō)這句話包含兩層意思，一是企業(yè)在平時(shí)、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期就必須付出最大的努力；二是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條的襲擊，一個(gè)強(qiáng)健的企業(yè)體質(zhì)是多么重要。

第一次“石油沖擊”時(shí)，“京瓷”面臨訂單日益減少、將要無(wú)活可干的境況，即便如此，“京瓷”的利潤(rùn)還在繼續(xù)增加。

1973年10月前后，石油危機(jī)開(kāi)始沖擊日本。1974年1月，“京瓷”的訂單尚有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說(shuō)是驟減。生產(chǎn)總值也從1974年5月的26億日元猛降至1975年1月的9億日元，情況極為嚴(yán)峻。在如此大蕭條的壓迫之下，連大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，削減、解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗，但此時(shí)“京瓷”沒(méi)有削減、解雇一名員工，也沒(méi)讓一名員工待在家里。在保證員工繼續(xù)就業(yè)的同時(shí)，“京瓷”仍然保持了相當(dāng)高的利潤(rùn)。

蕭條降臨之后再匆忙應(yīng)對(duì)，是不可能提高收益的，而平日的高利潤(rùn)率正是應(yīng)對(duì)蕭條的最好準(zhǔn)備。

“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”的震撼

預(yù)防蕭條，高收益的企業(yè)體質(zhì)之所以有效，還有一個(gè)理由。

持續(xù)高收益的體質(zhì)使企業(yè)積累了相當(dāng)多的內(nèi)部留存?？v使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，一年兩年，就是不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

缺乏高收益體質(zhì)，經(jīng)營(yíng)拮據(jù)，企業(yè)就無(wú)法儲(chǔ)備自有資金。只有高收益才能對(duì)抗經(jīng)濟(jì)蕭條，談到這一點(diǎn)，我還想起了一些往事。

無(wú)論作為一個(gè)普通的人，還是作為經(jīng)營(yíng)者，我都屬于謹(jǐn)慎小心又愛(ài)操心的那一類?！?span id="rprrwajqw8q" class="tl">一旦遭遇蕭條該怎么辦呢？”我從年輕時(shí)開(kāi)始，就一直忐忑不安，也正因?yàn)槿绱?，我就格外努力，結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了高收益，同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)的體質(zhì)。所以，1974年石油危機(jī)到來(lái)時(shí)，在公司的安全性方面我有足夠的自信。魯冠球 批注4:
大凡杰出的企業(yè)家，都有很深的危機(jī)意識(shí)，即使在順境時(shí)，也能保持清醒的頭腦，這是他們能夠少栽跟頭，持續(xù)前進(jìn)，走向卓越的原因。

經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)我這樣說(shuō)：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們‘京瓷’仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀兙邆渥銐虻膬?nèi)部留存。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力。”我用這些話來(lái)穩(wěn)定軍心，而事實(shí)上當(dāng)時(shí)我們的確有足夠的資金。

“京瓷”經(jīng)營(yíng)至今，一直在不斷地充實(shí)企業(yè)的內(nèi)部留存。截止到2008年3月，“京瓷”集團(tuán)有現(xiàn)金、銀行存款6000億日元，股票4000億－5000億日元，合計(jì)約有10000億日元的內(nèi)部留存，足以應(yīng)對(duì)任何的蕭條與不景氣。

這就是松下幸之助所講的“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”。幾十年前我聽(tīng)松下先生講演時(shí)，也想搞“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”，而且從那時(shí)開(kāi)始我就一直實(shí)行“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”，這就是防御蕭條最好的辦法。而且這樣做還能穩(wěn)定人心，面對(duì)蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難，這就是高收益的企業(yè)體質(zhì)所具備的優(yōu)點(diǎn)。魯冠球 批注5:
在景氣的時(shí)候賺了錢，不要全部用光、全部分掉，要像水庫(kù)一樣，把一部分錢儲(chǔ)存起來(lái)；正像干旱時(shí)水庫(kù)可以滋潤(rùn)莊稼一樣，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，儲(chǔ)備的資金可以用來(lái)救急，起到調(diào)節(jié)作用，避免企業(yè)發(fā)生危機(jī)?！八畮?kù)式經(jīng)營(yíng)”的要義在于“以豐補(bǔ)歉”。2008年，全球汽車行業(yè)遭受沉重打擊，一些巨頭企業(yè)運(yùn)營(yíng)艱難，甚至瀕臨倒閉，直接殃及我們?nèi)f向集團(tuán)。從當(dāng)年10月開(kāi)始，萬(wàn)向的訂單由每月50億減少到35億，而歐元、日元、英鎊匯率的不斷下滑，又使訂單效益縮水。在這種形勢(shì)下，我們堅(jiān)持不裁員，不減薪，借機(jī)抓培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，當(dāng)時(shí)有個(gè)說(shuō)法：“車間沒(méi)聲音，教室坐滿人?！逼髽I(yè)憑什么能做到這一點(diǎn)？這就得益于平時(shí)的積累，因?yàn)椤八畮?kù)”里還有“水”！

這里有一個(gè)問(wèn)題。以美國(guó)為中心的海外基金和投資家們，他們動(dòng)用巨額資金買賣企業(yè)股票，借此獲利，這些人看重的是股東資本利潤(rùn)率(ROE)。

資金負(fù)債表中有自有資本這個(gè)部分，相對(duì)于這個(gè)自有資本，當(dāng)期純利潤(rùn)是多少，這個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)就叫“股東資本利潤(rùn)率”。我講的“利潤(rùn)率10%”是利潤(rùn)相對(duì)于銷售額而言，而投資家們看重的是利潤(rùn)相對(duì)于自有資本的比例。

所謂自有資本，就是只要將賺到的錢不斷積攢起來(lái)就能增加，也就是積累內(nèi)部留存。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越好，自有資本就越雄厚。而投資家們看重的是這么多的自有資本能產(chǎn)出多少利潤(rùn)，自有資本越大，而由它所產(chǎn)出的利潤(rùn)卻不高，就被認(rèn)為是投資效率差。

投資家們常說(shuō)：“如果達(dá)不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能買。”受他們的影響，一般經(jīng)營(yíng)者也開(kāi)始認(rèn)為“為了提高ROE應(yīng)該減少內(nèi)部留存”。因此，使用內(nèi)部留存的資金不斷并購(gòu)企業(yè)，不斷購(gòu)買設(shè)備，去追求更多的短期利潤(rùn)。

降低包括內(nèi)部留存在內(nèi)的自有資本，增大利潤(rùn)，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美國(guó)式資本主義世界中，這樣的企業(yè)被稱為優(yōu)秀企業(yè)，這已成為常識(shí)。

“京瓷”的經(jīng)營(yíng)干部在美國(guó)、歐洲開(kāi)投資說(shuō)明會(huì)，總會(huì)聽(tīng)到這樣的意見(jiàn)：“‘京瓷’的自有資本比例實(shí)在太高，而ROE太低，存這么多錢干什么呢，應(yīng)該去投資，應(yīng)該去使用，好賺更多的錢，這是我們投資家的要求?！甭?tīng)到這種議論，干部們回來(lái)同我商量，我就說(shuō)：“不必按那些投資家的意見(jiàn)去辦?！碑?dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點(diǎn)成為常識(shí)的時(shí)候，我的意見(jiàn)就是謬論。但是，這種所謂常識(shí)，歸根到底，不過(guò)是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度?，F(xiàn)在買進(jìn)股票，待明年升值時(shí)拋出，這樣就能輕松賺錢。對(duì)于這樣思考問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮未來(lái)的幾十年，要一直把企業(yè)經(jīng)營(yíng)下去。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受得起大蕭條的沖擊。魯冠球 批注6:
穩(wěn)定比什么都重要，我同意這個(gè)說(shuō)法。萬(wàn)向?yàn)槭裁茨軌蚪?jīng)過(guò)這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨？很關(guān)鍵的一點(diǎn)，我們強(qiáng)調(diào)量力而行。發(fā)展不能超越自己的能力，安全永遠(yuǎn)比速度重要。持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，堅(jiān)持到最后才是贏家。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，儲(chǔ)備越來(lái)越多，“體質(zhì)”也逐漸強(qiáng)壯起來(lái)。有了強(qiáng)壯的體質(zhì)，即使有寒流來(lái)襲，有陰雨天，也不會(huì)感冒生??！這是一個(gè)良性循環(huán)。 說(shuō)到底，企業(yè)的法則是適者生存。市場(chǎng)環(huán)境的殘酷絕不亞于自然界，只有憑借自身實(shí)力，對(duì)每一次危機(jī)作出積極的反應(yīng)，才能存活下來(lái)，才能活得好！

然而，當(dāng)今的常識(shí)卻是，這種儲(chǔ)備越是充足，經(jīng)營(yíng)者卻越被視為無(wú)能，要被打上“不夠格”的烙印。“你們?nèi)?duì)投資家們說(shuō)，他們要給我們打‘不夠格’的烙印，那是他們的事?！蔽覍?duì)京瓷的干部們這么說(shuō)，“去告訴那些投資家，我們必須保護(hù)員工，保護(hù)企業(yè)，如果他們要否定這一點(diǎn)那是他們的事?！?/p>

日常經(jīng)營(yíng)中不斷積累內(nèi)部留存就可以預(yù)防蕭條。企業(yè)總是微利，在內(nèi)部留存很少的狀態(tài)下遭遇蕭條，企業(yè)就難以承受，經(jīng)營(yíng)者就會(huì)寢食難安。我一貫強(qiáng)調(diào)，企業(yè)至少要有10%的利潤(rùn)率，意義就在于此。

應(yīng)對(duì)蕭條五要訣

蕭條對(duì)策一：全員銷售

蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。企業(yè)各個(gè)部門平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期可以派上用場(chǎng)，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

如果生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會(huì)明白營(yíng)銷是多么不容易。由于生產(chǎn)人員體驗(yàn)到了營(yíng)銷人員的辛苦，就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，彼此理解了對(duì)方的心情，有利于雙方更好地配合。全員營(yíng)銷可以大大促進(jìn)生產(chǎn)和營(yíng)銷之間的和諧。

蕭條對(duì)策二：全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

工作量減少的蕭條期正是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的好機(jī)會(huì)。平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，平時(shí)無(wú)暇充分聽(tīng)取客戶意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門都要積極參與，共同開(kāi)發(fā)。

蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，然后把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。

蕭條對(duì)策三：徹底削減成本

蕭條時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，訂單數(shù)量、單價(jià)下降，這時(shí)仍要維持贏利，成本的下降要大于價(jià)格的下降才行。一般人都認(rèn)為這不太可能。“從認(rèn)為不可能時(shí)重新開(kāi)始！”認(rèn)真設(shè)法改革，“現(xiàn)在的做法真的沒(méi)問(wèn)題嗎？還有沒(méi)有進(jìn)一步削減費(fèi)用的辦法呢？”從各個(gè)方面重新研究，改正傳統(tǒng)的效率低下的加工方法，合并不必要的組織，徹底實(shí)行合理化，堅(jiān)決壓縮成本。增強(qiáng)抵御蕭條的能力，到景氣恢復(fù)時(shí)便能很快出現(xiàn)利潤(rùn)，并成為優(yōu)秀的高收益企業(yè)。

蕭條對(duì)策四：保持高生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率就會(huì)下降，車間里的工作氣氛就會(huì)松懈。這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，讓他們集中學(xué)習(xí)或做一些車間的整理工作，為景氣恢復(fù)做準(zhǔn)備。同時(shí)，制造現(xiàn)場(chǎng)留下必須的最小限度的人員，保持同最忙碌時(shí)一樣的緊張工作的氣氛，才能維持過(guò)去經(jīng)過(guò)許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這一點(diǎn)很重要。

蕭條對(duì)策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。蕭條是考驗(yàn)勞資關(guān)系的試金石，景氣時(shí)彼此都可以冠冕堂皇，一旦面臨蕭條，要求嚴(yán)格時(shí)，光說(shuō)漂亮話就不管用了。魯冠球 批注7:
員工不放棄，企業(yè)不拋棄，患難見(jiàn)真情。在這個(gè)時(shí)候，更多要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該怎么做。很多企業(yè)采取了裁員的措施，這是不得已而為之，但卻是飲鴆止渴。裁員絕非應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的明智之舉。平常說(shuō)要尊重員工、善待員工，一遇到困難就裁員，這不是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)應(yīng)該做的。只要企業(yè)還在運(yùn)轉(zhuǎn)，就不能拋棄一名員工。留住了員工，就留住了明天，這也是一種儲(chǔ)備。

在困難的局面下，職場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)力受到考驗(yàn)。同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立？上下一心的企業(yè)風(fēng)氣是否已經(jīng)形成？從這個(gè)意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)，應(yīng)趁此機(jī)會(huì)努力營(yíng)造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣。

本文節(jié)選自《在蕭條中飛躍的大智慧》一書

作者稻盛和夫（日本京瓷公司名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、日本航空公司董事長(zhǎng)）