家庭企業(yè)繼承問題是一個老話題。不過喋喋不休的爭論之后，孰是孰非仍然混沌不清。繼承成功的企業(yè)也不乏其數(shù)，因“掐架”而導致企業(yè)陷入繼承囹圄的案例也舉不勝舉。不過毋庸置疑的是，對中國大多數(shù)家庭企業(yè)來言，繼承是心中永遠的一種痛。萊納托·塔格利的研究表明，很多上了年紀的企業(yè)家考慮到需要為身后事做出安排并且已經(jīng)做好心理準備的時候，他的壽命會減少一些。這一研究成果雖然聽起來有些刺耳，但正可謂“忠言逆耳利于行”，家庭企業(yè)在繼承問題上做不到未雨綢繆，日后必將事倍功半，甚至轟然倒塌。

共同繼承愿景的梳理與培養(yǎng)

我們經(jīng)?？吹诫娪爸泻趲屠洗笏懒?，另一頭目繼承他的位子，雖然勢力也很強，辦事很有一套，但仍免不了一場廝殺。為什么呢？因為繼承不像體育比賽中的接力賽，兩個人一交接就玩事那么簡單。對家庭企業(yè)來說，道理同樣如此。只有在整個企業(yè)形成一種共同的繼承愿景，才不至于導致日后的天下大亂。

家庭企業(yè)是高度私有化的，這類企業(yè)必須擁有一個“共同夢想”，這種“共同夢想”有點兒類似于一個獨一無二的使命。如何撐控接班過程、如何建立系統(tǒng)的甄選程序、如何在接班過程中對董事會進行最有效的利用，都應(yīng)該有個詳盡的計劃，而非草率地閉門造車。

在這個計劃中，公平性問題顯得特別重要。首先是保證所有候選人的公平性。這樣一方面是為了避免兩代人之間的摩擦，另一個重要的方面，則是避免不同利益群體之間的紛爭。因為在一個制度并不足夠明朗化的家族企業(yè)里，拉幫結(jié)派的現(xiàn)象是非常正常的。如果在繼承事宜的一開始就有失公平，那么繼承儀式進行得越順利，企業(yè)以后倒閉的可能性會越大。

另一方面，則是企業(yè)和家族以外的人士，如政府部門、競爭者、債權(quán)人、消費者等主體，雖然他們并不直接涉及企業(yè)的運營，但是卻擁有對企業(yè)的生存環(huán)境與未來發(fā)展具有不可或缺的影響性。所以，也必須讓他們萌生一種共同的繼承愿景，保證他們不至于在以后有大的心理落差。比如家族企業(yè)與政府部門之間的良好關(guān)系，在中國當前的政經(jīng)語境下，顯得非常必要，也很關(guān)鍵。如果繼承者是一個風格與前任截然不同，甚至特立獨行的人、不屑于行政部門“交流、融通”的話，那么將來的行政審批、投融資都可能面臨或多或少的屏障。

頻頻被拋棄的酸楚

從世界范圍來看，長期而言，非家族企業(yè)存在的時間并不比家族企業(yè)更長。究其原因，則在于家族企業(yè)定位的穩(wěn)定、目標的集中等優(yōu)勢，它們能夠推行非常規(guī)或與傳統(tǒng)相悖的戰(zhàn)略，使其文化更具有持久性，價值觀體系更富于人性化。

瑞士國際管理發(fā)展學院對全球1000家規(guī)模最大上市公司的最新研究表明，目前家族企業(yè)的資本回報率比非家族企業(yè)高出30%。哈佛商學院“家族企業(yè)”項目主管教授約翰·戴維斯對家族企業(yè)的前景，同樣持同樣樂觀態(tài)度。

但是，中國的家庭企業(yè)的現(xiàn)狀與前景卻并不盡如人意。因為繼承問題瓶頸而導致的企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)大的波動，從而導致企業(yè)盈利能力下降甚至短命的案例相當之多。不得不提的是，中國家庭企業(yè)的繼承者喜歡在繼承“王位”后“先燒三把火”，問題就在于，這三把火，可能燒得企業(yè)戰(zhàn)略變形了，燒得員工心慌了，供應(yīng)商、客戶等合作伙伴也不歡而散了。從這一點上，筆者是不贊成繼承人一上門就大刀闊斧改革的。

即使如此，家族企業(yè)仍面臨頻頻被拋棄的威脅，當年均瑤集團的集團董事長助理李國濤如魚得水，然后有一天也突然辭職，不久就被一家有清華大學背景的高科技集團公司委以重任。更令人扼腕的是，半年后王均瑤也突然去世。一個大型家庭企業(yè)連遭劫難，失去主心骨之前先少了根頂梁柱，損失可見一斑。浸淫其中的，莫不于家庭企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與激勵機制的癥結(jié)有關(guān)。

家庭企業(yè)繼承者這朵“紅花”，離不開職業(yè)經(jīng)理人之“綠葉”的陪襯。然而，雖說中國的家庭企業(yè)近年來也紛紛進行產(chǎn)權(quán)制度改革，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，改變資本結(jié)構(gòu)過于單一造成的權(quán)力過分集中和效率低下的現(xiàn)狀。到底怎么樣的產(chǎn)權(quán)制度改革才算“優(yōu)”，并無一個固定的說法，另一方面，老板與經(jīng)理間權(quán)力、信息等方面的不對稱是不可能根除的。所以如今一些家庭吆喝著改制很長時間，到頭來實際運營中并無多少改觀。這是一種危險的傾向。

從這個角度來說，降低家庭企業(yè)繼承完成后企業(yè)出現(xiàn)“治理真空”最好的辦法，則是提高從微觀角度進行實打?qū)嵉馗牧?。比如分散資源，在對經(jīng)理人實行股權(quán)激勵的同時，做好內(nèi)部等級控制結(jié)構(gòu)的設(shè)計。西方企業(yè)制度的建立，就在某些方面做了特別的設(shè)計，如行政系統(tǒng)由CEO控制，審計系統(tǒng)一定要隸屬于董事會，獨立于CEO，實際上就是怎么解決行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。這就給我們以有益的啟示，那就是中國的家族企業(yè)完全可以通過不同的制度與結(jié)構(gòu)設(shè)計從中找到平衡，而并非用一個體制解決問題。

內(nèi)部“掐架”呼喚謙讓的和諧經(jīng)營觀

股權(quán)變更與家庭糾紛成為中國家庭企業(yè)的家常便飯，也成為使自己產(chǎn)品市場份額與品牌知名度大打折扣的導火索。以個體利益而非品牌利益為核心的管理思想，已經(jīng)成為中國家庭企業(yè)繼承史上的硬傷。其實，在很多時候，中國企業(yè)缺的不是客戶資源，也不是渠道資源，而是在認識、領(lǐng)悟、實踐品牌價值與承諾方面的心智資源。

“父子品牌”同樣可能遭受此類重創(chuàng)。去年9月，劍南春與金劍南──這對昔日親密無間的“父子”，反目成仇。劍南春集團公司已經(jīng)限制了給金劍南供酒，與之聯(lián)動的市場終端最近幾乎見不到了金劍南的身影。造成這種情形的原因與上文的評述有所不同，而是——“子強父弱”。

水井坊的成功，與另立品牌的營銷戰(zhàn)略有很大關(guān)系，而金劍南一方面與劍南春情緣重重，一方面又凌駕于劍南春之上，父子同臺競技，肝火難免上身。不過這一說法又不太充足。日化市場上的歐萊雅子品牌如日中天，但父子之間也相安無事，海爾也將“父子品牌戰(zhàn)略”提上了日程。仔細琢磨劍南父子之爭，會發(fā)現(xiàn)最大的癥結(jié)在于和諧經(jīng)營觀的缺失。

對家庭企業(yè)而言，和諧經(jīng)營觀最大的特征便是謙讓。謙讓可以實現(xiàn)共贏而非扯皮不休、兩敗俱傷，更可保證品牌不受沖創(chuàng)。國際營銷大師科特勒對品牌的詮釋就是“一個互相發(fā)現(xiàn)價值、互相承諾、互相組成價值網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)、個人或其他組織的價值組合”，簡言之，品牌其實是共同價值的承諾。價值給了各方維系運營體系的動力，而承諾使價值分配得以順暢進行。對于“父子品牌”來講，對品牌價值的共識和品牌承諾的實踐，顯得尤為重要。

形成鮮明對比的是，對于一些規(guī)模不大的小型家庭企業(yè)，平均壽命還是企業(yè)運作效率可能為一些大型家族企業(yè)所不能比。這好比北歐一些小國家的人均GDP與社會福利都要遠高于中國一樣，攤子小了好治理。但換個角度想，正是因為小型家庭企業(yè)珍惜并不算太豐厚的財富積累，才能心往一塊想，勁往一處使，和睦而不掐架。

有一個家族，父親常鼓勵兒子好好干、不要急，“以后一切都會是你的的”。但當他退休時，他卻希望兒子掏錢買下他的企業(yè)。他的兒子大為震驚，但當我就此事問到他父親時，他卻說此前的繼承方案一直未定?！八y道把我當作慈善機構(gòu)了？”這就是他的回答。

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