田國立將任中行董事長 國際國內(nèi)兩線作戰(zhàn)命題待解

2013年04月15日 02:31
來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 作者：聶偉柱 李靜瑕

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離開國有銀行系統(tǒng)近15年之后，中信集團(tuán)總經(jīng)理田國立將重新回到四大行。不同之處在于，1999年離開建行時(shí)，田國立的身份是建行行長助理，如今將成為中行董事長。

《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者獲悉，中行前董事長肖鋼赴任證監(jiān)會(huì)主席近一個(gè)月之后，中行將迎來新的一把手?，F(xiàn)年53歲的田國立將赴任中行，出任董事長一職。

但此事尚未得到中行的確認(rèn)。本報(bào)記者就此事向中行求證，中行回復(fù)稱，目前沒有需要對外披露的信息。

而中行內(nèi)部人士透露，中行已內(nèi)部通知4月15日召開大會(huì)。雖未告之大會(huì)內(nèi)容，但估計(jì)是宣布新領(lǐng)導(dǎo)的到任。

若不出意外，中行即將開啟田國立時(shí)代。截至2012年末，中行的資產(chǎn)規(guī)模已高達(dá)12.7萬億元，并且還是中資銀行中唯一一家全球系統(tǒng)重要性銀行。

37歲行領(lǐng)導(dǎo)

中行前任董事長肖鋼離任之后，繼任者被普遍認(rèn)為是央行排名第一的副行長胡曉煉。但最終的結(jié)果可謂出人意料：中信集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理、中信銀行董事長田國立將出任中行董事長一職。

與此前不久赴任證監(jiān)會(huì)主席一職的肖鋼一樣，田國立在金融系統(tǒng)中也可謂少年得志。他37歲時(shí)即出任了建行行長助理一職，成為建行行領(lǐng)導(dǎo)。

而與肖鋼“半路出家”、由官到商不同的是，田國立從一開始就在金融企業(yè)中扎根。1983年，年僅23歲的田國立畢業(yè)于湖北財(cái)經(jīng)學(xué)院基建財(cái)務(wù)信用系(現(xiàn)中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué))，隨后就進(jìn)入了建行。

酷愛橋牌的田國立，從基層做起，在隨后的14年時(shí)間里歷任建行支行副行長、支行行長、北京分行副行長及總行營業(yè)部總經(jīng)理等職。1997年7月，田國立正式出任建行行長助理一職，時(shí)年僅僅37歲。

一位國有大行人士稱，現(xiàn)在這些四大行的行領(lǐng)導(dǎo)中，也沒有一個(gè)40歲以下的。其實(shí)，40歲以前能當(dāng)上部門老總就算年輕的了。

在上世紀(jì)90年代的中國金融舞臺(tái)上，股份制銀行尚不成氣候，外資銀行、城商行非常稀少，可以說四大行幾乎一統(tǒng)整個(gè)金融業(yè)的天下。成為四大行的行領(lǐng)導(dǎo)之一，無疑在中國金融舞臺(tái)上搶占了一個(gè)備受矚目的位置。

但就是在這個(gè)時(shí)候，田國立作出了一個(gè)看似很“傻”的決定：1999年，田國立離開建行，出任剛組建的信達(dá)資產(chǎn)管理公司副總裁一職。此前，田國立在建行已整整工作了16年。

上世紀(jì)90年代末，國有大行不良率高企，甚至被冠以“技術(shù)上破產(chǎn)”的定性。1999年，中國仿效美國RTC化解儲(chǔ)貸危機(jī)的辦法，相繼成立了信達(dá)、東方、長城、華融四家金融資產(chǎn)管理公司(AMC)，承接國有大行數(shù)萬億元的不良資產(chǎn)。

一位分析人士稱，AMC成立之初，人員均來自四大行。當(dāng)時(shí)四大行的人也知道組建AMC是為四大行減負(fù)。但從個(gè)人角度考慮，新公司面臨較大不確定性，很少人愿意去AMC。

如今回過頭來看，四家國有大行均已成功上市，AMC為國有銀行改革立下了汗馬功勞，而那批從四大行調(diào)至AMC的老員工，作出的貢獻(xiàn)亦不容忽視。

在一次接受采訪時(shí)，田國立就稱，資產(chǎn)管理公司起到了兩個(gè)重要的歷史作用，一是改善了商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)狀況；二是通過債轉(zhuǎn)股，降低國企的負(fù)債率，實(shí)現(xiàn)股份化，為進(jìn)一步的改革發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

“根雕”哲學(xué)

2004年10月，田國立正式出任信達(dá)總裁一職，開始成為一家金融機(jī)構(gòu)的一把手。

當(dāng)時(shí)的AMC成立已有五年，手中握有大量不良資產(chǎn)。在不良資產(chǎn)處置領(lǐng)域，有一個(gè)被廣泛認(rèn)同的“冰棍效應(yīng)”，即處置越慢，融化越快，而損失也就越大。在AMC成立的頭幾年中，一些AMC確實(shí)將加快處置進(jìn)度視為工作的重心之一。

相比于“冰棍效應(yīng)”只重賣得早，而忽視賣得好，田國立提出了不良資產(chǎn)處置的“根雕”哲學(xué)。他認(rèn)為，一個(gè)有潛質(zhì)的不良資產(chǎn)，只要通過一定資產(chǎn)重組，將資金鏈盤活，實(shí)際上就是優(yōu)良資產(chǎn)。

在田國立看來，不良資產(chǎn)就像一棵被狂風(fēng)折斷了的樹，資產(chǎn)管理公司接手時(shí)，也許只剩下樹根了，對不良資產(chǎn)的精細(xì)化處置就像“根雕”，通過專業(yè)化的精細(xì)處置，最大限度地恢復(fù)和提升資產(chǎn)價(jià)值，把“枯樹根”加工成高附加值的“藝術(shù)品”，而不是賣白菜似的“一賣了之”。

數(shù)據(jù)顯示，截至2009年末，信達(dá)共收購商業(yè)化資產(chǎn)4712億元，已處置3115億元，處置進(jìn)度66.1%；累計(jì)回收現(xiàn)金1196億元，回收率38.4%。信達(dá)商業(yè)化收購的不良資產(chǎn)均實(shí)現(xiàn)盈利。

經(jīng)過1999年到2009年的十年處置，AMC持有的不良資產(chǎn)已越來越少，與此同時(shí)，AMC開始漸次步入商業(yè)化改革的通道。其間，信達(dá)扮演了AMC改革探路者的角色。

田國立曾在信達(dá)內(nèi)部撰文稱，當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)管理公司只是一支倉促之間組建起來的“金融救火隊(duì)”。經(jīng)過十年的錘煉，資產(chǎn)管理公司已經(jīng)發(fā)展成為化解金融風(fēng)險(xiǎn)的“金融消防隊(duì)”。

2010年6月29日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，信達(dá)完成股改，信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司在北京正式成立。這是四家AMC中首家進(jìn)行股改的AMC，信達(dá)的成功為其他三家AMC的股改樹立了標(biāo)桿。由此，田國立也迎來了其職業(yè)生涯最閃光的時(shí)刻之一。

帶領(lǐng)信達(dá)完成華麗轉(zhuǎn)身之后，2010年12月，田國立調(diào)任中信集團(tuán)總經(jīng)理，與中信集團(tuán)董事長常振明搭檔。中信集團(tuán)是國內(nèi)首屈一指的金融控股公司，旗下?lián)碛兄行陪y行、中信證券、中信泰富等多家子公司，資產(chǎn)規(guī)模超過3萬億元。

“重啟”中行

如今，現(xiàn)年53歲的田國立將再次回到商業(yè)銀行，出任中行的董事長。30年的職業(yè)生涯，田國立的履歷可謂極其豐富：先后在商業(yè)銀行、金融資產(chǎn)管理公司以及金融控股公司工作過。而對于當(dāng)前的中行而言，也正需要一個(gè)強(qiáng)有力的一把手，帶領(lǐng)中行彎道超車。

2012年三季度，農(nóng)行的總資產(chǎn)、總負(fù)債和利潤，這三個(gè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，均已超過中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是，四家國有大行中，中行的利潤增速大大落后于其他三家大行。

一位國有大行人士稱，2010年，農(nóng)行上市之后奮起直追，其縣域競爭優(yōu)勢在利率市場化的情況之下得以凸顯。反觀中行，國外資產(chǎn)占比是四大行中最高的，但國外的凈息差水平普遍偏低，從而整體上拉低了整個(gè)集團(tuán)的收入水平。

早在四五年前，中行也已注意到這一問題。在2008年末啟動(dòng)的4萬億大投資中，中行抓住機(jī)會(huì)，投入巨大信貸資源“重倉”國內(nèi)業(yè)務(wù)。中行的此種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變被外界解讀為“向內(nèi)轉(zhuǎn)型”。

但這種“向內(nèi)轉(zhuǎn)型”亦帶來兩個(gè)主要問題：其一，貸款規(guī)模膨脹，急劇消耗資本，并使得中行存貸比頻頻報(bào)警；其二，當(dāng)時(shí)配合4萬億的貸款大都是單筆規(guī)模巨大的貸款，收益率較低，且資產(chǎn)質(zhì)量存在較大隱憂。

2012年的情況已經(jīng)顯示，這種負(fù)面效應(yīng)正開始顯現(xiàn)：中行利潤增速落后于其他三家國有大行，僅為11.51%。在這一關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上，田國立的到來，被賦予了提振中行國內(nèi)業(yè)務(wù)的重任。從另外一個(gè)角度解讀，中行國內(nèi)業(yè)務(wù)如何走出頹勢，或成為考驗(yàn)田國立管理智慧的第一道難題。

中行的國際化發(fā)展，一直是中行在四大行中的特有優(yōu)勢，去年，中行仍然以海外機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額4661.86億美元居四大行之首。近幾年，其他三家國有大行在國際業(yè)務(wù)上有奮起直追之勢，而中行的國際業(yè)務(wù)發(fā)展則有放緩的跡象。2012年末，中行海外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈利潤增長僅為5.36%，而其他三家大行稅前利潤或凈利潤增長速度均超過了40%。

工、農(nóng)、建三家大行海外業(yè)務(wù)在去年大幅增長，不排除其基數(shù)相對較低的因素，不過在未來國際業(yè)務(wù)發(fā)展中，中行海外發(fā)展將會(huì)面臨越來越多的競爭者。

人民幣國際化推進(jìn)的大背景下，國內(nèi)銀行業(yè)都視其為一次巨大機(jī)遇。例如，人民幣國際化后，境外人民幣拆借市場、外匯交易市場、同業(yè)市場逐步建立健全，這為中國銀行業(yè)帶來巨大的跨境和海外人民幣結(jié)算、提高中間業(yè)務(wù)收入的機(jī)會(huì)等。

中行起家于國際業(yè)務(wù)，其傳統(tǒng)優(yōu)勢有目共睹。但梳理田國立的履歷不難發(fā)現(xiàn)，其執(zhí)掌過的信達(dá)等公司國際化程度相對較低。人民幣國際化大背景下，如何抓住這次大機(jī)遇，更進(jìn)一步，如何使中行國際業(yè)務(wù)煥發(fā)“第二春”，將是田國立需要給出答案的第二道難題。

[責(zé)任編輯：yangm] 標(biāo)簽：國立 大行 信達(dá) 中信集團(tuán) 

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