從“走出去”到進(jìn)博會(huì) 德勤：這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型點(diǎn)

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊（武辰）2018年11月5日，首屆中國(guó)國(guó)際進(jìn)口博覽會(huì)開幕。本屆進(jìn)口博覽會(huì)的主題是“新時(shí)代，共享未來”，本次博覽會(huì)上，共有172個(gè)國(guó)家、地區(qū)和國(guó)際組織參會(huì)，3600多家企業(yè)參展，展覽總面積達(dá)30萬(wàn)平方米，超過40萬(wàn)名境內(nèi)外采購(gòu)商到會(huì)洽談采購(gòu)。

德勤咨詢部領(lǐng)導(dǎo)合伙人賴有猷認(rèn)為，從過去強(qiáng)調(diào)“走出去”到現(xiàn)在主動(dòng)談擴(kuò)大進(jìn)口，這對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)來說是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型點(diǎn)。

同時(shí)，本次博覽會(huì)強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新的重要作用。國(guó)家主席習(xí)近平在開幕式主旨演講中稱創(chuàng)新是第一動(dòng)力，“各國(guó)應(yīng)該把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的機(jī)遇，加強(qiáng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)、人工智能、納米技術(shù)等前沿領(lǐng)域合作，共同打造新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式”。

賴有猷認(rèn)為，當(dāng)前的數(shù)字化經(jīng)濟(jì)就是創(chuàng)新的產(chǎn)物，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型將為企業(yè)帶來顛覆式的改變。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型點(diǎn)

今年，黨的十九大明確提出社會(huì)的主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。賴有猷認(rèn)為，當(dāng)前，在外需增長(zhǎng)受阻的情況下，擴(kuò)大內(nèi)需無疑是一項(xiàng)正確的戰(zhàn)略選擇，“以前是由外而內(nèi)，現(xiàn)在要變成由內(nèi)促外”，這也是為什么談擴(kuò)大進(jìn)口的原因。

本次進(jìn)口博覽會(huì)是迄今為止世界上第一個(gè)以進(jìn)口為主題的國(guó)家級(jí)展會(huì)，在中國(guó)更是一項(xiàng)創(chuàng)舉。以過去的廣交會(huì)（中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)）為例，1957年4月在廣州創(chuàng)辦的廣交會(huì)最早稱為“中國(guó)出口商品交易會(huì)”，歷經(jīng)50年，廣交會(huì)于2007年由單一出口平臺(tái)變?yōu)檫M(jìn)出口雙向交易平臺(tái)，更名為中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)。至今，距離其更名也已經(jīng)十一年過去，賴有猷表示，從過去一直以來強(qiáng)調(diào)“走出去”到主動(dòng)談進(jìn)口，這其實(shí)是一個(gè)平衡的過程，也就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程。

“只要我們內(nèi)部的消費(fèi)起來了，我們就可以立于不敗之地，所以它（進(jìn)口）是一個(gè)轉(zhuǎn)型”。

另外，賴有猷認(rèn)為，“新”是本屆進(jìn)口博覽會(huì)一個(gè)重要的主題，其中數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前創(chuàng)新發(fā)展的重要模式，也將在未來對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生顛覆性的變革。

未來企業(yè)管理的顛覆性變革

“數(shù)字化其實(shí)是一個(gè)企業(yè)從里到外，從下到上的一個(gè)顛覆性的變革”，在賴有猷看來，一個(gè)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式是商學(xué)院式的，也就是自上向下、自內(nèi)而外的。管理的本質(zhì)就是資源分配，在傳統(tǒng)企業(yè)中，老板擁有資源分配的最大話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)由他來決定在企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)中資源的配置比例。

與此相比，在數(shù)字化時(shí)代，由于大量的數(shù)字是從底層或者從客戶方取得，所以它是自底向上的，是以底部數(shù)據(jù)產(chǎn)生者來決定企業(yè)的資源來源和分配，由外面的客戶來決定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該生產(chǎn)什么，這是未來的發(fā)展趨勢(shì)。

“所以真正意義上數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是從原來自頂向下的管理模式，轉(zhuǎn)變成自底向上的資源分配模式，把自內(nèi)而外的生產(chǎn)，或者說供給模式，變成自外而內(nèi)的供給模式，所以他就是一種顛覆性的”，賴有猷強(qiáng)調(diào)。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者來說，這樣一種顛覆性的變革是否能否得到認(rèn)可從而獲得有效地執(zhí)行呢？賴有猷認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)是管理者本身觀念的轉(zhuǎn)變。

對(duì)于過去的企業(yè)管理者來說，他內(nèi)心不愿意放棄這種資源分配的權(quán)利，但是在數(shù)字化時(shí)代，大量數(shù)據(jù)分析的結(jié)果會(huì)給出答案，這使得企業(yè)管理者的權(quán)利在一定程度上被弱化了。賴有猷表示，從企業(yè)角度來說，實(shí)際上就是長(zhǎng)期和短期之間的矛盾，也就是企業(yè)家精神和一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人精神的差別。

具體來說，一個(gè)只有經(jīng)理人精神卻沒有企業(yè)家精神的人，他在比較短的任期內(nèi)也許會(huì)更傾向于保持現(xiàn)狀，尤其是對(duì)于大型企業(yè)來說，他通過降穩(wěn)，增效，可以繼續(xù)實(shí)現(xiàn)一段時(shí)間的成長(zhǎng)并不急于變革。相反，對(duì)于一個(gè)具有企業(yè)家精神的管理者來說，他通常擁有一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，愿意犧牲個(gè)人眼前得失來獲取企業(yè)長(zhǎng)久利益。

“要有洞見，要看到未來，要看到現(xiàn)在最大的矛盾是什么，然后你得犧牲一些東西，而且這些東西是在你能夠控制和承受的范圍內(nèi)的，然后你達(dá)到這樣一個(gè)顛覆的東西，要有使命感，有責(zé)任感，有改革家的氣魄”， 賴有猷道。

企業(yè)數(shù)字化的“三步走”

對(duì)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體過程，德勤提出了“三步走”策略。

第一步是收集數(shù)據(jù)，就是把所有的行為，所有的工作全部轉(zhuǎn)化成數(shù)字存儲(chǔ)起來。

第二步是是互聯(lián)互通，就是把這些數(shù)字化產(chǎn)生的結(jié)果連接起來，包括人和人之間的連接，物和物之間的連接，人和物之間的連接（也就是物聯(lián)網(wǎng)）。

第三步是智能化，也就是在連接的基礎(chǔ)上，做人工智能，做智慧平臺(tái)，做大數(shù)據(jù)概念性的判斷，或者相關(guān)性的判斷。

對(duì)此，賴有猷以機(jī)器人舉例闡述了“三步走”的具體過程。首先，機(jī)器人的所有動(dòng)作都會(huì)產(chǎn)生數(shù)字，也就是實(shí)現(xiàn)了操作層面的全部數(shù)字化，之后，在工廠內(nèi)部，整個(gè)生產(chǎn)線可以連接起來，在外部，這些數(shù)據(jù)可以和上下游企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行連接，第三步，通過這些數(shù)據(jù)和連接，可以實(shí)時(shí)了解在某一段時(shí)間內(nèi)需要補(bǔ)貨的數(shù)量和出貨的數(shù)量，完成資源的有效配置。在此過程中，人更多的是發(fā)揮決策和做算法兩方面的作用。

“所以未來的管理可能是，人的管理需求越來越少，但是你接觸市場(chǎng)、接觸生產(chǎn)，接觸第一線的這種需求越來越多，然后第一線產(chǎn)生的需求會(huì)直接影響到你資源的分配”，賴有猷道。