馬云張瑞敏罕見同框，刷爆企業(yè)家朋友圈！對(duì)話干貨全在這了

7月28日，湖畔大學(xué)校長(zhǎng)、正和島島鄰馬云與海爾首席執(zhí)行官張瑞敏罕見同框，并同臺(tái)就企業(yè)管理進(jìn)行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見過面，但同臺(tái)對(duì)話，這還是第一次。

為什么要帶領(lǐng)湖畔大學(xué)的兩期學(xué)員來海爾學(xué)習(xí)?馬云說：“總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱?？傆幸惶炷愕暮芏鄸|西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國企業(yè)界里面，經(jīng)歷過有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，海爾32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。每次跟張首席的交流，看他的思想，對(duì)于我來說是很有幫助的。”

結(jié)合自己30余年的管理實(shí)踐，張瑞敏給湖畔大學(xué)的學(xué)員講解了一堂不一樣的管理百年史，這應(yīng)該是第一次有企業(yè)家來主講管理百年史這樣帶有學(xué)術(shù)色彩的內(nèi)容。

以下是來自于湖畔大學(xué)微博的速記精編：

以下是馬云演講精編：

做企業(yè)必須把握好三要素

做企業(yè)有很多要素，但有三個(gè)要素很重要。一是經(jīng)營，有人講經(jīng)營，模式很重要;二是產(chǎn)品，三是管理。這三樣?xùn)|西哪一樣更為重要?

當(dāng)年做《贏在中國》時(shí)，有一個(gè)評(píng)委認(rèn)為模式好，不關(guān)注人，另外一個(gè)則只關(guān)注是不是好人。后來我覺得這兩人都不可能當(dāng)一個(gè)合適的CEO，一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定有強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)。海爾沒有產(chǎn)品嗎?海爾沒有產(chǎn)品1984年就不可能去砸冰箱?那時(shí)候要搞一個(gè)冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I不起冰箱。去砸了，那就是全面質(zhì)量管理，那就是品牌，那就是那個(gè)時(shí)候的產(chǎn)品模式，產(chǎn)品就是生命力，到今天沒有變過。

沒有規(guī)模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)。在座有多少人能稱得上已經(jīng)有良好的模式?我們講谷歌、FB、騰訊、阿里，全世界加起來不到20家企業(yè)，到今天為止海爾還有一百多億的利潤(rùn)在這里。今天，海爾的模式，海爾的經(jīng)驗(yàn)或許不能給你的企業(yè)帶來什么反思和思考，但對(duì)于你未來的成長(zhǎng)有很多思考的余地。我花很多時(shí)間去看其他企業(yè)，他們的痛苦經(jīng)歷是我們最好的東西。

湖畔同學(xué)上課前把手機(jī)放到袋子里

企業(yè)即人，有些問題不治就是癌癥

企業(yè)如人，我最早是聽索尼公司CEO講的，企業(yè)也有生老病死，也要要管理自己的思維、身心配合。有一些病是感冒，治不治都是7天;有一些問題不治就是癌癥，越搞越大。

我特別欽佩張首席，最大的感受就是知識(shí)淵博，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，他絕對(duì)是一個(gè)專家加學(xué)者的典型，他是專家，干企業(yè)的專家。

在中國，擁有32年歷史，還有這么大規(guī)模的企業(yè)，屈指可數(shù)。這中間，沒有強(qiáng)大的樂趣、強(qiáng)大的熱愛，那是做不到的。在座的每個(gè)人不妨問問自己，你在做企業(yè)的過程中，有什么東西是你巨大的樂趣，研究模式?研究產(chǎn)品?

CEO要懂得如何押寶

再來說說管理，管是管人管文化，理是理制度，理模式。我的一切職責(zé)就是把人管好，最佳的管理方法是什么?就是用文化。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的思考，比如阿里跟海爾，方式方法雖然不一樣，但出發(fā)點(diǎn)是一樣的。

比如說管理創(chuàng)新，幾年以前在阿里內(nèi)部有次巨大的爭(zhēng)吵，創(chuàng)新到底是制度還是CEO?是應(yīng)該是建立一套創(chuàng)新的制度還是CEO拍板?我們爭(zhēng)論了一天，最后我覺得，制度和CEO都很重要。如果沒有良好的創(chuàng)新制度，就不可能出現(xiàn)成群的創(chuàng)新產(chǎn)品。創(chuàng)新很多，一定情況下必須要押寶，要押寶誰，就CEO說了算，CEO是擔(dān)當(dāng)。我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，這是我們的未來。這些都是怎么判斷的?戰(zhàn)略里面有很重要的使命，愿景、價(jià)值觀，一定要問清楚自己有什么，要什么，要放棄什么，因?yàn)樽詈箢I(lǐng)導(dǎo)者在上面的時(shí)候，永遠(yuǎn)要把握方向是什么，把握方向就是你的使命到底想干嘛。

你要么是平臺(tái)型企業(yè)，要么利用好平臺(tái)

跟大家探討一下平臺(tái)模式，張首席講到，以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工?，F(xiàn)在，有一個(gè)地方我有一點(diǎn)不同意見，要么你是平臺(tái)型企業(yè)，要么你給平臺(tái)打工。第一次技術(shù)革命誕生了工廠，第二次技術(shù)革命誕生了公司，第三次技術(shù)革命誕生了平臺(tái)，真正成為平臺(tái)的不是你的技術(shù)、不是你的產(chǎn)品，而是你的思想。平臺(tái)的思想就是，讓別人越強(qiáng)大，去服務(wù)別人。如果選擇了平臺(tái)，就必須要明白一個(gè)道理，要成為平臺(tái)，就要讓客戶強(qiáng)大，讓員工強(qiáng)大，讓供應(yīng)商強(qiáng)大，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大。這樣才能做平臺(tái)，否則很難做。平臺(tái)型企業(yè)的核心價(jià)值體系就是如何讓別人做得越來越強(qiáng)，而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來越強(qiáng)。

我們要怎么理解“21世紀(jì)就等于平臺(tái)”?平臺(tái)就是二次世界大戰(zhàn)后出現(xiàn)的一個(gè)新型兵種——航空母艦就是平臺(tái)。航空母艦本身不會(huì)作戰(zhàn)，但航母上面的艦載機(jī)是可以作戰(zhàn)的，航母的規(guī)則是如何給艦載機(jī)提供彈藥、加油、迅速起飛，但航母是需要護(hù)衛(wèi)艦保護(hù)的，這就是平臺(tái)的思想。你本身不能作戰(zhàn)，但靠什么打敗對(duì)手?平臺(tái)上的企業(yè)。電子商務(wù)不賺錢，但中國95%賺錢的電子商務(wù)企業(yè)都在我們平臺(tái)上，這就是平臺(tái)思想的核心。

湖畔大學(xué)學(xué)員爭(zhēng)先向張瑞敏提問

要在陽光燦爛的日子修屋頂

等企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，會(huì)發(fā)生很多事情，要學(xué)會(huì)抓大放小，什么重要，什么不重要。今天在這里我是受益匪淺的，海爾碰到的很多問題，阿里也碰到了，還有一些是阿里沒有碰到的，沒有碰到是我們花了很多時(shí)間在思考問題：我們現(xiàn)在3歲、4歲了，超過兩三千人會(huì)怎么樣?超過一萬人會(huì)怎么樣?收入超過50億、100億會(huì)碰上什么麻煩?這時(shí)候我們就要找到對(duì)標(biāo)的企業(yè)，有一天我跟海爾一樣規(guī)模的時(shí)候，我要解決什么樣的問題?

阿里巴巴的變革是，我盡量不顛覆自己。但我們做什么事情?我們是一個(gè)曲線，阿里最痛苦的就是每一次遇到曲線往上升的時(shí)候，我們就要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時(shí)候才開始改，更不能等到低谷的時(shí)候才開始。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。

要不斷反思自己，而不是反思別人

一定要懂得借力，借力就是學(xué)習(xí)的能力、反思自己的能力、改變自己的能力和堅(jiān)持的時(shí)間，就這四個(gè)要素。我見過了無數(shù)的成功人士，但這些人沒有一個(gè)人認(rèn)為自己是成功的。我每天都很提心吊膽、如履薄冰，就像你爬到8748米的時(shí)候，你哪里還有時(shí)間去欣賞風(fēng)景，你根本不知道有多少人活活死在上面。所以，當(dāng)你覺得自己是成功的時(shí)候，你基本上是處于下落階段。

如果你熱愛你的行業(yè)，熱愛你的企業(yè)，熱愛你的模式，熱愛你的產(chǎn)品，那就要不斷學(xué)習(xí)，不斷要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，只有改變你自己，你的組織才會(huì)改變，然后再堅(jiān)持給自己足夠的時(shí)間。

要在年輕力壯的時(shí)候生兒子

湖畔大學(xué)一期二期的學(xué)員都是年輕力壯的，你們這個(gè)年齡在今天抱有的想法，我有過，張首席也有過。但是，人家是過來了，并且依然保持這樣的持久力。張首席講爬山頭，我們變革的目的不是為了爬另外一個(gè)山頭，因?yàn)榈搅肆硗庖粋€(gè)山頭你還是會(huì)下去，我們搞變革是為了要保持這樣的定力。所以，勻速是非常重要的。大家一定要去思考看問題的角度，每個(gè)人看問題的角度是不一樣的，看問題的角度、深度、廣度決定了你企業(yè)的未來。

我今天可以東講西講，但活干不過他們，他們干活，我來吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我就退休了。關(guān)于接班人，我們公司想的要比在座的你們?cè)缫稽c(diǎn)，這樣的意識(shí)一定要有，生兒子一定是年輕力壯的時(shí)候生，到80歲的時(shí)候生出的兒子不一定好，因?yàn)槟阋呀?jīng)沒有力氣了，你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個(gè)兒子，不行可以再生兩個(gè)兒子，你還有機(jī)會(huì)。所以你們要盡早一點(diǎn)培養(yǎng)一班人，跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。

生態(tài)就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。生態(tài)的好處是什么?生態(tài)春夏秋冬、死而不亡?？萑~也是一樣的。阿里的生態(tài)我們認(rèn)為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業(yè)有好有壞。別人罵你這個(gè)不行就不行，我知道，明年我還是會(huì)回來，晚上我就還會(huì)再回來。要有這樣的想法。就是這樣。

以下是張瑞敏為湖畔大學(xué)授課《管理百年》課程選：

管理沒有最終的答案，只有永恒的追問

思想應(yīng)該是一脈相承的。管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等等;管理的客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物，主要被管理者;管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來。有的人問我說為什么我干了那么多管理，對(duì)管理還管得比較可以。主要是因?yàn)槲耶?dāng)了很多年的被管理者，我會(huì)從被管理者的角度看管理者。所以這個(gè)管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已經(jīng)生產(chǎn)出來入庫的冰箱，檢查之后找出來70多臺(tái)不合格的，貼上條，什么缺陷，誰干的由誰來砸毀它。為什么?砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，我們需要改變這種觀念，觀念的改變并沒有改變事實(shí)本身，但是改變了你對(duì)于事實(shí)的看法。一天24小時(shí)，不管什么觀念都不會(huì)改變這個(gè)事實(shí)。但是如果你說時(shí)間是金錢，你會(huì)對(duì)時(shí)間的認(rèn)識(shí)完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后，一下把大家對(duì)于全面質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)就提高起來了，每個(gè)人必須把工作做到位。

管理我覺得只要實(shí)用就好。泰勒以高效率為目標(biāo)，以產(chǎn)生最大的財(cái)富，但是最后被自己束縛住了，認(rèn)為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監(jiān)工監(jiān)督，監(jiān)工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于企業(yè)來講，想做到長(zhǎng)久很難。80年代有一本風(fēng)靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個(gè)最優(yōu)秀企業(yè)的例子，5年之后再去調(diào)查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”就像海爾的理念，永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。

百年經(jīng)典還適用嗎?

企業(yè)一定是從有邊界變?yōu)闊o邊界?？扑拐f企業(yè)有邊界，為什么要有邊界呢?如果你這個(gè)企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把邊界縮小。如果內(nèi)部費(fèi)用小于外部的交易成本，就擴(kuò)大生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力就擴(kuò)大。但是這個(gè)問題在哪里?問題是有了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)定律就是有問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部，為什么不能用這些資源呢?全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內(nèi)部費(fèi)用做到最低。

海爾原來之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得能大一點(diǎn)，快一點(diǎn)，重要的就是海爾的執(zhí)行力文化。企業(yè)文化是把雙刃劍，這對(duì)海爾起了很大的顛覆。原來我叫你做什么你一定要做到，現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個(gè)從觀念上、思想上非常難的地方。

企業(yè)再造是以用戶為中心，不是以企業(yè)為中心

放到國際大視角來看，從產(chǎn)品管理的角度一共有兩次引領(lǐng)。第一次是福特汽車，福特汽車通過流水線生產(chǎn)讓很多普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須從消費(fèi)者角度來講，覺得確實(shí)是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費(fèi)者不斷可以得到價(jià)格上的優(yōu)惠，而且可以得到體驗(yàn)上的好處。這兩次都是從消費(fèi)者角度?，F(xiàn)在也是一樣，老百姓才不管你產(chǎn)品是怎么管理的。我認(rèn)為，第三次就是硬件能不能不要錢，靠聚上來的用戶和其他的資源獲得生態(tài)思路。不管什么辦法，誰能做到，誰就領(lǐng)先。海爾做到海爾就領(lǐng)先，海爾做不到就被淘汰。

產(chǎn)品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個(gè)產(chǎn)品第一變成網(wǎng)器，第二要跟用戶連接起來，這個(gè)連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯(lián)網(wǎng)始終叫好不叫座的原因?，F(xiàn)在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個(gè)群?需要把用戶聚到這個(gè)平臺(tái)上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯(lián)工廠也是用戶跟我們連接，我們現(xiàn)在做的就是社群，一個(gè)一個(gè)社群，一個(gè)一個(gè)社區(qū)，把用戶真正連接到一起。而且這個(gè)現(xiàn)在初見成效，這個(gè)再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認(rèn)為什么都不是。

企業(yè)與用戶零距離：如何將經(jīng)典的線性管理轉(zhuǎn)為非線性管理?

從經(jīng)典管理理論角度看，錢德勒在《規(guī)模與范圍》中提出，企業(yè)的目標(biāo)是把企業(yè)做大做強(qiáng)，規(guī)模大范圍廣;企業(yè)的成長(zhǎng)路徑取決于二個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織。戰(zhàn)略決定組織，是從屬關(guān)系。各種管理方法都沿著這個(gè)線性邏輯推進(jìn)的，是線性管理。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線性管理要改變?yōu)榉蔷€性管理。哈耶克從早期的“自發(fā)秩序”脫胎為“擴(kuò)展秩序”的思想，對(duì)今天的探索更有指導(dǎo)意義。在《致命的自負(fù)》中哈耶克講到，“使人類合作的擴(kuò)展變的無限廣闊”。

海爾的探索：將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下，名牌體現(xiàn)的是零和博弈，企業(yè)要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺(tái)模式。做成平臺(tái)，需要具備兩個(gè)條件：零摩擦參與和換邊效應(yīng)。海爾的顛覆目標(biāo)是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)商業(yè)，從零和博弈轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，從名牌超值轉(zhuǎn)型為社群用戶的終生價(jià)值。

目前，海爾的探索體現(xiàn)為“創(chuàng)新社會(huì)化開放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。以車小微為例，社會(huì)車輛可以零摩擦參與，進(jìn)入海爾的物流平臺(tái)，從海爾獲得訂單，根據(jù)用戶的需求、體驗(yàn)和用戶的評(píng)價(jià)來給他們決定工資的多少;另外，車主可以實(shí)現(xiàn)“換邊”，在社區(qū)發(fā)展用戶資源，通過提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。

企業(yè)的自我顛覆

每一次自我顛覆，都是比較困難的，特別是大企業(yè)，你既要考慮不要出現(xiàn)太大的問題，又要加快進(jìn)度。實(shí)際上我們每個(gè)周六開會(huì)就起到統(tǒng)一思想的問題。不是大家喊口號(hào)表示統(tǒng)一，更多是要大家明白，如果不這么走，我們就沒路可走，所謂的調(diào)頻就是到一個(gè)頻道上來。第二，先有一些樣板，這個(gè)樣板起到一種引領(lǐng)作用。這么做可以，其他人可以跟進(jìn)。這些是樣板，其他人離樣板多遠(yuǎn)?每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點(diǎn)到線，由線到面把它做起來。

我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現(xiàn)在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標(biāo)，無限的游戲是以延續(xù)為目標(biāo)。有限游戲參與者是在界限內(nèi)游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現(xiàn)在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內(nèi)游戲。那你現(xiàn)在就是要?jiǎng)?chuàng)新，就是要改變。

我們的探索就是，把企業(yè)真正變成一個(gè)自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創(chuàng)業(yè)，要么你就離開。所以這個(gè)把企業(yè)原來的金字塔式一下子變成平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上面只歡迎創(chuàng)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的就是零距離，零距離就是信息不對(duì)稱，原來信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)，打廣告有什么用呢?因?yàn)槟愕拿\(yùn)掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個(gè)時(shí)候再想原來傳統(tǒng)管理的主體、客體、手段怎么來應(yīng)用呢?已經(jīng)找不到這個(gè)界限了。所以說，原來的市場(chǎng)一定是單邊市場(chǎng)，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個(gè)交易，只是單邊的。但是現(xiàn)在一定是雙邊或者是多邊市場(chǎng)。