解碼院線第一股：IPO后的萬達院線如何繼續(xù)領(lǐng)跑

1月22日，萬達院線將登陸深交所，申購確定的發(fā)行價為21.35元，募集資金12.38億元。此前市場普遍認為，對照影視行業(yè)平均市盈率33倍來看，萬達院線的市盈率被嚴重低估，料其股價開盤后將高漲。

在十周歲的2015年成功上市，不妨看做是資本市場為萬達院線舉行的加冕禮——但，欲戴王冠，必承其重。

十年前，萬達院線的成軍略顯匆忙，彼時若按照國家政策嚴格來說萬達并不能算是合規(guī)的跨省院線。

僅僅過了四年(2009年)，萬達院線就以8.33億元的全年票房成績擊敗當時的行業(yè)大佬中影星美、上海聯(lián)和、北京新影聯(lián)勇奪冠軍。這家四年前還只有5座影院的小院線，只用了1400多天的時間就幾乎把各項業(yè)務(wù)指標都做到了行業(yè)第一，而且從此留給其他競爭者的就只有背影。

2015年，剛滿十周歲的萬達院線則率先撞線成為了院線第一股——幾乎同期提交IPO申請的中影(旗下有中影星美院線等控股及參股的院線8條)、上影(上海聯(lián)和院線)及金逸院線均仍未上市——并與已是95歲高齡的“同門師弟”AMC(2012年被萬達集團并購，2013年紐交所上市)在中國和北美兩大電影市場遙相呼應(yīng)。

就萬達院線而言，平均上座率的持續(xù)增長證明了從2005年品牌誕生伊始即堅持的五星級影院的建設(shè)和運營路線是正確的。根據(jù)其招股書顯示，萬達旗下的150家影城(2013年)在2013年全國年票房TOP100影城中占比超過四成，市場份額達到14.52%，領(lǐng)先第二名近6個百分點。2013年萬達院線的單銀幕產(chǎn)出為247.54萬元，遠遠高于同期全國平均水平(113.45萬元)以及其他競爭對手(金逸為135.09萬元，大地為93.38萬元).

在十年高速發(fā)展并領(lǐng)跑之后，上市或可看做是對萬達院線的一種加冕，但它也正面臨著更大的發(fā)展壓力——藝恩咨詢副總裁侯濤認為，如何繼續(xù)高速奔跑對于萬達院線而言，已經(jīng)因為轉(zhuǎn)身成為上市公司而變成了企業(yè)的最大使命和對公眾投資者的義務(wù)。

萬達集團近日宣布將展開自己的第四次轉(zhuǎn)型，從原有的重資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)形態(tài)，并加重文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)這三個板塊的投入，意圖到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。其中對于萬達院線也提出了更為緊迫的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，計劃到2016年開業(yè)達到260家影城，擁有銀幕2300塊。

但就當下的整個院線市場和萬達院線自身的情況而言，存在一個明顯的發(fā)展瓶頸必須面對也亟需解決——正在下行的發(fā)行、放映收入毛利率和正在減速的賣品收入增長率。

在線選座是把雙刃劍：帶來可觀觀影流量，卻在“扼殺”高毛利業(yè)務(wù)

2014年在線選座行業(yè)的狂飆突進給院線行業(yè)帶來了可觀的客流，根據(jù)美團貓眼數(shù)據(jù)研究部的統(tǒng)計，全國約有40%的觀眾在使用手機或電腦購票，包括美團貓眼在內(nèi)的大部分在線選座商拉動客流的殺手锏目前還是低票價。而這些低票價正在不斷沖擊著院線好不容易建立的價格體系并拉低本就并不豐厚的發(fā)行放映收入毛利率。

此前采訪過幾家在線選座商，他們普遍認為，萬達院線是目前最難合作的對象，態(tài)度“高冷”、條件苛刻。

即便萬達院線在全行業(yè)領(lǐng)先，但是面對銀幕增速(2011-2013)明顯快于票房增速的行業(yè)危機，如何導(dǎo)流保證各地影城的觀影人次、上座率，顯然比扎緊籬笆、自給自足要更為要緊。特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司正在瘋狂燒錢的情況下，萬達的自有App固然能夠做好自己的存量，但在引流拉新方面，借力在線選座商們則更為明智。

(圖表數(shù)據(jù)采自中國電影出版社2014年3月出版的《2013中國電影市場報告》及藝恩咨詢)

從上圖可以看到，行業(yè)自身逐漸放緩的銀幕增速，加之在線選座在2014年的集中爆發(fā)助推，2014年票房增速終于躍過了銀幕增速。

萬達院線乃至整個萬達廣場(購物中心)在O2O的狂浪侵襲下也已不得不走向了開放和合作——根據(jù)萬達招股書顯示，美團貓眼(北京三快科技有限公司)、大眾點評(漢海信息技術(shù)(上海)有限公司)、淘寶電影(淘寶(中國)軟件有限公司)、格瓦拉(上海格瓦商務(wù)信息咨詢有限公司)均為萬達院線2014年上半年前五大客戶，且從主營業(yè)務(wù)收入占比來看較之往年有明顯提高。這些在線選座商均已被整合到了萬達影城的自助出票機里，而萬達集團與百度、騰訊的電商合作戰(zhàn)略也已漸次展開，不難想象電商O2O的模式將會在未來萬達廣場和院線的業(yè)務(wù)中占據(jù)非常重要的地位。

但對于院線而言，除了發(fā)行和放映收入外，另兩塊重要的收入板塊是賣品收入和廣告收入。依照萬達院線招股書的說明，賣品業(yè)務(wù)包含食品、飲料及電影衍生品，廣告業(yè)務(wù)主要包括貼片廣告和陣地廣告。

來自更大引流機器帶來的觀影人次和上座率的提高對于拉升賣品收入和廣告收入有著更重要的價值。萬達院線招股書顯示，2014年上半年賣品收入占到總收入的12%，廣告收入占到4%。

以賣品銷售為例，根據(jù)萬達招股書顯示，萬達在賣品銷售上，每單消費能夠達到31.30元(2014年上半年)，毛利率達到70.3%(2013年)，與發(fā)行放映的毛利率20.26%(2013年)相比，前者更為“有利可圖”。據(jù)萬達院線方面介紹，其SPP(人均賣品收入)約為7元，想來若能有力促進賣品收入，則未來萬達院線的收益增長會更為有力。

萬達院線股份有限公司董事、總經(jīng)理曾茂軍談到賣品銷售對影院運營的重要性時介紹說：“國內(nèi)影院的賣品和票房收入占比平均在8-12%，而國外一些影院賣品收入占比則可達40-50%左右，美國、韓國都可以達到這個水平。”

盡管曾茂軍看到了更遠的未來，但擺在他面前的還有一個需要跨越的障礙——雖然賣品收入的毛利率在逐年提高，但賣品收入的增長率卻在顯著下滑，而這個問題在金逸院線身上亦有反映。

(注：根據(jù)萬達招股書和金逸招股書的相應(yīng)條款顯示兩家對賣品的定義相似，均是包含食品、飲料及電影衍生品；大地的母公司南?？毓傻?013財報對應(yīng)的項目是“銷售糖果”，無法準確判斷是否僅包含食品及飲料，因此僅作參照性對比。)

引發(fā)這種滑坡的很重要的一個原因應(yīng)是在線選座拉動的客流卻同時因為其便捷而極大地壓縮了觀眾們在影院內(nèi)停留的時間。想一下，為什么超市、賣場和百貨商場的扶手電梯大多需要繞一圈才能接著換到向上/下一層？在購物環(huán)境內(nèi)停留時間越久引發(fā)購物的可能性更大。但在線選座在給觀眾便利、快捷地同時正在“扼殺”賣品收入的增速。

另一個連帶影響的是廣告收入的增長，廣告位的價值前提是觀眾對于陣地廣告位的駐足甚至是流連，否則這些陣地廣告位就無法賣出好價錢。當觀眾匆匆來又匆匆走，唯一能夠保持穩(wěn)定駐足的非觀影空間恐怕就只有廁所了。

萬達影城2.0:攻勢轉(zhuǎn)型，拉升賣品和廣告收入

曾茂軍坦言，僅靠票房收入，影院是不賺錢的，“因為電影院的成本是很高的，除了投資成本、硬件、人工、服務(wù)成本也都是很高的，會相應(yīng)的加入到里面，而且從票房的角度上，全球的現(xiàn)狀都是不賺錢的。”

萬達院線當然意識到，影城商業(yè)模式已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)型的時候了。

隨著去年年底萬達通州影城的開業(yè)，萬達影城2.0浮出水面。除了硬件配置方面大踏步的升級讓影院更加具備無可取代的極致觀影體驗優(yōu)勢之外，在軟件配置方面，通州萬達影城也做了重大升級。

在影城內(nèi)開設(shè)了萬達院線旗下的首家西餐廳ONE咖啡，提供西式簡餐；全影院無人檢票，通過在影廳門口的閘機上掃二維碼即可驗票進場，從而將整個影廳之外的外場空間全部打通，讓觀眾在影院內(nèi)的活動空間變得更大。通州萬達影城因此在這些空間內(nèi)增設(shè)了許多設(shè)施，包括游樂用途的巨型PAD桌游以及商業(yè)用途的體感互動屏、賣品販售點，在VVIP廳外的專屬休息區(qū)甚至還有小型會客廳。

曾茂軍自解2.0背后的邏輯是，“實際上2.0和1.0比，第一個區(qū)別是這種自助式服務(wù)。從自助式服務(wù)(無人檢票閘機)來講，現(xiàn)在很多觀眾觀影，在購票的行為上已經(jīng)越來越互聯(lián)網(wǎng)化，大家更愿意在出門前就已經(jīng)選擇好了座位，這樣在來到影城前臺就不至于排隊。”順應(yīng)趨勢，既然買票已經(jīng)可以無人化，檢票的無人化遲早會到來，更早引領(lǐng)或許更能發(fā)現(xiàn)變化之后的新需求，用互聯(lián)網(wǎng)思維來說就是“痛點”。

“第二個區(qū)別，也是最大的區(qū)別就是互動。過去我們的電影院里面，觀眾如果不檢票，在電影開場10分鐘之前是不能進入后臺大廳的，現(xiàn)在我們把觀眾的通道打通了，希望所有喜歡電影的人不管有沒有買票，都可以走到我們的影城來參觀，因為其實電影院不僅僅是一個放電影的場所，我們更希望電影院未來是能夠作為電影文化承載的主體。”

2.0版本的升級顯然是要扭轉(zhuǎn)院線在與在線選座合作中的被動地位——讓觀眾更多地停留在影城空間以及其所依附的萬達廣場或其他購物中心內(nèi)，讓線上為線下服務(wù)，而不是讓線下成為線上的依附。

從1.0時代萬達在影城內(nèi)公共空間的裝修上就力求充滿電影文化的氛圍，2.0更是在這方面“變本加厲”，除了更多的老電影海報，還有專門的開放式的老電影觀看區(qū)，在某個公共區(qū)域通過投影儀不間斷地連續(xù)播放已進入公共領(lǐng)域的老電影，觀眾在候場時隨時看隨時離開。據(jù)曾茂軍介紹，今年還會聯(lián)合798的藝術(shù)家們，在影城內(nèi)辦展，而觀眾在流連的同時還可以直接購買收藏。這些停留駐足的時間則可以轉(zhuǎn)化為廣告價值，譬如體感互動的大屏，在新片信息或其他廣告信息的展示過程中，用體感的技術(shù)實現(xiàn)與觀眾的交互，從而“誘使”觀眾投射更多的注意力。要知道，廣告收入可是比賣品收入毛利率更高的“產(chǎn)品”，而萬達院線因為會員的消費能力強、觀影人次高，其廣告收入亦在同業(yè)競爭對手里有著明顯的優(yōu)勢。

曾茂軍的理解是，“今后購物中心的體驗式服務(wù)占比會越來越高，萬達院線的服務(wù)特點就是典型的體驗式服務(wù)。類似于餐飲、咖啡廳、電影院等體驗服務(wù)的場所，將來會是購物中心的發(fā)展趨勢，其占比會越來越高，體驗式消費對于購物中心的貢獻也會越來越大。”因此，也就不難理解為什么萬達通州影城的面積會如此之大，而越來越多的萬達廣場以及各中心城市的百貨商場內(nèi)的餐飲、KTV、游樂等體驗性更強且無法被互聯(lián)網(wǎng)取代的消費場所的比重正變得越來越大。

遠景目標：如何快速擴張，未來實現(xiàn)分線發(fā)行

萬達影城2.0所給出的解決方案看上去部分應(yīng)付了線上售票帶來的挑戰(zhàn)，但如此豪華的配置并不是每家萬達影城都能搭載的。

易觀分析師郝茜認為，萬達自有商業(yè)地產(chǎn)主要在大城市，而未來影院會向三四線小城市逐漸下沉，而萬達現(xiàn)在面臨的擴張壓力在自有地產(chǎn)項目上已經(jīng)不能滿足。這種規(guī)模上的擴張需求除了上市公司本身對規(guī)?；鲩L的需要之外，還有萬達院線以及其他院線巨頭正在籌謀的分線發(fā)行的前瞻性戰(zhàn)略——一條院線獨家發(fā)行一部影片。

曾茂軍認為分線發(fā)行的前提有兩個，“一是未來影片數(shù)量和影片類型足夠的豐富，包括制作成本的小型化。二是院線的整合，目前北美的主流院線是3條，3條院線占據(jù)北美60%以上的市場份額，而我們的前三條院線占國內(nèi)市場份額30%左右，目前國內(nèi)45條院線，第十名左右的院線市場份額也就5%左右，未來隨著院線的整合，主流院線擁有的銀幕數(shù)達很大數(shù)量時，單一的一家院線發(fā)行就能收回成本，就會導(dǎo)致分線發(fā)行現(xiàn)象的發(fā)生。”

曾茂軍介紹，“到2016年年底，萬達院線將擁有260家影城，銀幕數(shù)突破2300塊。未來三到五年，每年新開業(yè)影城的數(shù)量不少于40家，處于快速擴張的速度。”

虎嗅網(wǎng)研究總監(jiān)Eastland認為，在萬達廣場尚未布局的城市里，萬達院線的擴張必然將采取更多的非自有物業(yè)的租賃，而租金的壓力在此之前對于萬達院線而言并不足以形成焦慮，畢竟大部分座落在了“自家”的萬達廣場內(nèi)。參考金逸的租金壓力，或許可以預(yù)見未來在租賃非“自家”物業(yè)時可能面臨的困難，特別是新開店時的短期壓力。

在與萬達廣場所建立的導(dǎo)流關(guān)聯(lián)上，萬達院線有著成熟的經(jīng)驗，但如何復(fù)制到更多更廣的非“自家”購物中心內(nèi)，則將可能變成一個系統(tǒng)性的難題，未來亟待萬達院線破解。