由馬云提問王健林談開：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需要什么代價(jià)？

2015年沈陽(yáng)綠公司年會(huì)上，王健林與馬云你來(lái)我往大戰(zhàn)好幾個(gè)回合。先是頭一個(gè)演講的王健林在大談萬(wàn)達(dá)正在進(jìn)行的第四次O2O轉(zhuǎn)型之后，馬云提了個(gè)略尖銳的問題：“你說(shuō)要做O2O，但轉(zhuǎn)型如同拔牙，是要付出代價(jià)的。萬(wàn)達(dá)準(zhǔn)備付出多大代價(jià)?”

王健林解釋了第四代轉(zhuǎn)型如何引入投資，50億投資合作，200億投資還會(huì)引入其他投資者，盡力控制代價(jià)，如果O2O不行，至少也發(fā)展了互聯(lián)網(wǎng)金融。馬云不干了，接著問：“說(shuō)了這么一通，我也沒聽出你準(zhǔn)備付出多大代價(jià)，聽到的全是你要找投資，你這是要人分享你的代價(jià)??！”

王健林笑答：“實(shí)話，我并不準(zhǔn)備付出太大的代價(jià)——代價(jià)太大，我就要變窮了。”有人吐槽，首富也開始“護(hù)食”啦，難怪會(huì)成首富。

最后，馬云演講了，談了互聯(lián)網(wǎng)世界觀、企業(yè)內(nèi)部變革，談到協(xié)同反應(yīng)，說(shuō)大家別老談020、P2P，要看到核心點(diǎn)是組織形式的變化。馬云說(shuō)，未來(lái)的世界是平臺(tái)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的世界。王健林發(fā)難了，表示自己做“騰百萬(wàn)”，有人說(shuō)是在玩兒淘寶，還拿盧俊義上梁山的故事旁敲側(cè)擊問馬云入不入伙。馬云淡定地做了一番回應(yīng)，中心意思是，我是不跟你一塊兒玩的。因?yàn)槟愫桶俣?、騰訊這就是在湊班子，還沒看到啥了不起的動(dòng)作和戰(zhàn)略。末了，一句話“大家共同明白的應(yīng)該是開拓未來(lái)，創(chuàng)造未來(lái)，而不是戰(zhàn)役上的防御、戰(zhàn)役上的抵制，否則任何結(jié)合都是烏合之眾。”

其實(shí)無(wú)論是王健林首富“護(hù)食”還是馬云所說(shuō)的“僅僅戰(zhàn)略防御的結(jié)合是烏合之眾”都是圍繞著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型“代價(jià)”這回事情。資本投入上的消耗，錢投進(jìn)去要見響是“代價(jià)”。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略上的改進(jìn)，企業(yè)家思路的轉(zhuǎn)變，同樣是“代價(jià)”。不是砸錢那么簡(jiǎn)單，涉及到已經(jīng)成為行業(yè)大佬的企業(yè)走出心靈舒適區(qū)，改變慣有的思維模式，這個(gè)“代價(jià)”恐怕更大，因?yàn)楦y改變。

雅小編最早對(duì)于這種消費(fèi)升級(jí)、商業(yè)模式更迭的體會(huì)還是來(lái)自于海爾張瑞敏的“砸冰箱”事件，1985年的中國(guó)物質(zhì)相對(duì)匱乏，張瑞敏一口氣砸了七百多臺(tái)冰箱。按他的話“我要是允許把這760臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”張瑞敏讓生產(chǎn)冰箱的員工去砸相當(dāng)于自己幾個(gè)月工資的冰箱，這種“代價(jià)”的沉重砸在了每個(gè)員工的心頭。

三年以后，海爾人捧回了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。伴隨著品牌消費(fèi)時(shí)代的到來(lái)，海爾已通過質(zhì)量管控占得先機(jī)，贏取了紅利。

那么，在新一波的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)思維和“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)，我們?cè)谡務(wù)撌裁矗慨?dāng)我們?cè)谡務(wù)撧D(zhuǎn)型代價(jià)時(shí)，我們?cè)谡務(wù)撌裁矗?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有哪幾種代價(jià)？

張瑞敏曾經(jīng)提到凱文·凱利在《失控》這本書里說(shuō)的，“均衡即死亡”。“過去傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)，他追求的就是要均衡。你比方說(shuō)古典管理的三位先驅(qū)，泰勒、馬克斯韋伯，還有一個(gè)就是法國(guó)的法約爾，法國(guó)的法約爾專門提出了企業(yè)內(nèi)部管理的一些要素，但是基本的觀點(diǎn)就是企業(yè)內(nèi)部的職能部門，他必須要進(jìn)行的工作是什么呢？就是一條，就是部門之間的再平衡。”張瑞敏認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)追求均衡、提倡穩(wěn)定的做法并不適用與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部的變化非常非?？?，你內(nèi)部均衡了，你內(nèi)部靜止了，那你就等死吧，這個(gè)時(shí)代一定會(huì)把你扔掉。”

2013年開始，海爾開始裁員，開始調(diào)整組織架構(gòu)，成立投資平臺(tái)，張瑞敏開始出現(xiàn)在各種創(chuàng)新比賽的評(píng)委席上。一時(shí)間，各種關(guān)于“海爾內(nèi)部改革要改死”的說(shuō)法充斥網(wǎng)絡(luò)。2015年1月，海爾剛剛過完三十歲，張瑞敏再談《失控》，他提到了：“《失控》里講，進(jìn)化的代價(jià)可能是失控，我們一直在拿捏這個(gè)度。”

對(duì)于一家大企業(yè)而言，不要說(shuō)失控，連停電也意味著量成本浪費(fèi)，內(nèi)部改革過程中的“失控”自然意味著不可逃避的代價(jià)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北大教授周其仁如是總結(jié)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的“摩擦”消耗：“我們知道一個(gè)物體要往前移動(dòng)，第一要有動(dòng)力，第二要克服摩擦力。經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)是一樣的，今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，我一直是這樣的看法，不會(huì)缺動(dòng)力。 第二個(gè)層面，企業(yè)之間可以互相交流經(jīng)驗(yàn)，我們處理摩擦力如果力量不夠，看看別的企業(yè)做的怎么樣，行業(yè)做的怎么樣。”

然而，即使從行業(yè)角度來(lái)看，內(nèi)部消化了一部分“摩擦”或者成本。周其仁指出，仍然有一些制度成本是目前中國(guó)所有追求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)必須付出的“代價(jià)”。“我舉一個(gè)例子，最近李克強(qiáng)總理在一次座談會(huì)上，就點(diǎn)到了一個(gè)關(guān)鍵問題，中國(guó)的上網(wǎng)資費(fèi)為什么這么貴呢，網(wǎng)速為什么這么慢呢，這個(gè)問題是一個(gè)上游問題，現(xiàn)在一討論“互聯(lián)網(wǎng)+”，誰(shuí)都要跟網(wǎng)速和上網(wǎng)資費(fèi)打交道。但是這個(gè)費(fèi)不是在一個(gè)完全的市場(chǎng)環(huán)境里面形成的，因?yàn)槿绻f(shuō)市場(chǎng)環(huán)境資費(fèi)高，有人就會(huì)沖進(jìn)去競(jìng)爭(zhēng)。但是到了像我們這種非?；A(chǔ)的電信，或者它的附加價(jià)值服務(wù)的時(shí)候，我們的這個(gè)市場(chǎng)開放程度，還是有限。”

在周其仁看來(lái)，別看資費(fèi)是個(gè)小事，但有時(shí)就是企業(yè)、尤其是初創(chuàng)企業(yè)生死的代價(jià)。“對(duì)成熟企業(yè)，資費(fèi)高一點(diǎn)無(wú)所謂，因?yàn)樗麄冇心芰ο５菍?duì)于所謂萬(wàn)眾創(chuàng)新，剛開始的企業(yè)，那個(gè)資費(fèi)高一點(diǎn)點(diǎn)，很多愿望就難以實(shí)現(xiàn)了，很多起步就起不了了。對(duì)于很多企業(yè)，好的時(shí)候資費(fèi)高一點(diǎn)，資費(fèi)可以消化，下行的時(shí)候，市場(chǎng)吃緊的時(shí)候，這個(gè)資費(fèi)高一點(diǎn)點(diǎn)，有的時(shí)候就是生死過不去。”

除了這種創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)付出的“代價(jià)”即“沉沒成本”以外，最主要的轉(zhuǎn)型代價(jià)仍然與企業(yè)的微觀決策相關(guān)。

不想付出代價(jià)會(huì)死，付出錯(cuò)誤的代價(jià)也會(huì)死

SOHO中國(guó)的創(chuàng)始人潘石屹曾說(shuō)過：“（面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型）80%企業(yè)家都是很焦慮的，剩下20%就是沒思考。”彼時(shí)，他SOHO3Q移動(dòng)辦公業(yè)務(wù)正在北京上海等地試驗(yàn)性鋪開，他在輿論關(guān)于“中國(guó)版wework”模式能否行得通的爭(zhēng)論中焦灼著，等待著市場(chǎng)的反響。

2013年，剛過完20歲生日的新東方面臨“變革危機(jī)”，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型乏力，遭到了外界的頻頻質(zhì)疑。這位樂天達(dá)觀的企業(yè)家難得的蹙起了眉頭，并在公開場(chǎng)合的演講中摜下一句狠話：“新東方寧可死在改革路上不死在成功的基因里。”

從以往商業(yè)進(jìn)程的規(guī)律中可知，企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升社會(huì)價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。重塑的過程中對(duì)于不確定性的恐懼來(lái)自于人的天性，尤其是當(dāng)你不知道“成功的代價(jià)”與死亡的邊界的時(shí)候。

無(wú)論是從房地產(chǎn)行業(yè)還是教育行業(yè)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性作用都日趨明顯。“互聯(lián)網(wǎng)將顛覆一切，包括房地產(chǎn)。”2014年年初，萬(wàn)通控股董事長(zhǎng)馮侖曾這樣公開斷言；萬(wàn)科總裁郁亮更帶領(lǐng)80名高管到小米總部考察；龍湖地產(chǎn)也在2014年的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上首次宣布，將全面涉水互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；而以國(guó)內(nèi)首個(gè)健康人居體驗(yàn)館落成為標(biāo)志，方興地產(chǎn)則以互聯(lián)網(wǎng)思維打開房地產(chǎn)體驗(yàn)式營(yíng)銷大門。

俞敏洪則表示，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展打破了教育的門檻。“我們?cè)瓉?lái)想聽哈佛大學(xué)教授的課，是完全不可能的事情，而現(xiàn)在，教育無(wú)處不在，任何地方都可以進(jìn)行”。其透露，新東方正在與教育部聯(lián)合開展工作，利用互聯(lián)網(wǎng)，把優(yōu)質(zhì)教育送入中國(guó)貧困地區(qū)，“只要有一個(gè)助教，就完成了跟面對(duì)面教學(xué)差不多的教育”。俞敏洪提倡的“真正的教育是要從思想上改變一批人”的觀點(diǎn)有些無(wú)所適從。他無(wú)奈地承認(rèn)：互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得教育變成了表面浮華的信息獲取過程，“這是幾乎不能被逆轉(zhuǎn)的”。

俞敏洪從排斥互聯(lián)網(wǎng)教育，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)教育不過是把老師搬到網(wǎng)上到認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)深刻改變教育的形式，甚至改變?cè)瓉?lái)教育的很多規(guī)則。在制度規(guī)則方面的順應(yīng)趨勢(shì)的改善，是新東方適應(yīng)潮流生存下去所付的“代價(jià)”。

但玩在線教育概念玩的最火的并不是新東方，是全通教育，“兩市第一高價(jià)股”，創(chuàng)業(yè)板的全通教育最高觸碰348元，市值超過300億元。在線教育已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)教育持碾壓態(tài)勢(shì)了嗎？誰(shuí)能料到僅僅有個(gè)在線教育概念的全通教育能夠在風(fēng)頭上蓋過已經(jīng)經(jīng)營(yíng)二十年的新東方。

“在不轉(zhuǎn)型就會(huì)死”的思潮之下，有一些人焦慮了，有一些人則有了大膽瘋狂的激進(jìn)動(dòng)作。例如高端餐飲湘鄂情，自從2013年遭遇史上最大虧損以來(lái)，湘鄂情的轉(zhuǎn)型路數(shù)頗富傳奇性：從一開始轉(zhuǎn)型“大眾餐飲”，再到頻繁“跨界”環(huán)保、之后又收購(gòu)影視，2014年又要發(fā)力新媒體大數(shù)據(jù)。

五次轉(zhuǎn)型，耗費(fèi)巨額資金的湘鄂情陷入資金鏈危機(jī)，成為首只本金出現(xiàn)違約公募債券。轉(zhuǎn)型代價(jià)不可謂不大，結(jié)果卻是失敗的。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該付出多大的代價(jià)？

“你問準(zhǔn)備付出多大的代價(jià)，我跟你講，我們也不準(zhǔn)備付出多大的代價(jià)，代價(jià)太大了，我們就變窮了。”王健林回答馬云的這句話并不突兀。王健林談到第四次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)時(shí)，將長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流放在了首位。“我們希望經(jīng)過這一次力度更大、跨度更大的轉(zhuǎn)型到我們中期目標(biāo)，就是2020年中期目標(biāo)的時(shí)候，我們的服務(wù)業(yè)的收入占整個(gè)集團(tuán)凈利潤(rùn)要超過60%，而且其中海外的投入要超過20%，力爭(zhēng)到30%。”

王健林說(shuō)：“我們的萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型還有一個(gè)特征，不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，是經(jīng)過長(zhǎng)期思考和冷靜分析建立模型以后才開始轉(zhuǎn)型的。”包括O2O轉(zhuǎn)型的投入，王健林給出了這樣的賬本“即使這200億全部失敗，我起碼覺得有一點(diǎn)靠譜，就是其他的都不行了，O2O沒做的成功，起碼找到我們玩兒互聯(lián)網(wǎng)金融。”

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這樣的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)收益、測(cè)算轉(zhuǎn)型代價(jià)的方式仍然比較容易接受。“就是摸著石頭過河，我錢投給他了，這個(gè)項(xiàng)目不行，他就會(huì)換一個(gè)項(xiàng)目，只要投給一個(gè)聰明人就可以，他們常常這樣說(shuō)?？墒俏沂遣煌膺@樣的想法。”潘石屹也不贊同“互聯(lián)網(wǎng)思維”里“摸著石頭過河”那一套方法論。

談到SOHO3Q項(xiàng)目的發(fā)展，未來(lái)SOHO中國(guó)有可能聚集大批創(chuàng)業(yè)者，不過潘石屹仍然表示不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入投資領(lǐng)域，因?yàn)?ldquo;缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。”

中國(guó)著名天使投資人、新東方聯(lián)合創(chuàng)始人之一徐小平這樣形容他眼中的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”：“曾經(jīng)有一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的老板告訴我，他花了三年的時(shí)間“搞懂了互聯(lián)網(wǎng)”，現(xiàn)在開始領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。盡管當(dāng)時(shí)已經(jīng)有投資人確定投資他，我也婉謝了這個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，他就是典型的剛愎自用的傳統(tǒng)企業(yè)主?；ヂ?lián)網(wǎng)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)，如果不是互聯(lián)網(wǎng)“原住民”，“外來(lái)者”很難在這個(gè)世界里競(jìng)爭(zhēng)、生存并勝出。”

“所以，這些傳統(tǒng)企業(yè)家應(yīng)該做的是找到真正的互聯(lián)網(wǎng)“原住民”，讓他們（互聯(lián)網(wǎng)）來(lái)“加”你和你的企業(yè)，而不用你和你的企業(yè)去“加”他們。也就是說(shuō)，讓他們作為主體來(lái)領(lǐng)導(dǎo)你的轉(zhuǎn)型，而非你作為主體去主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。”他總結(jié)道。

雖然轉(zhuǎn)型的代價(jià)因企業(yè)而異，但失去話語(yǔ)權(quán)、掌控感，恐怕是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最難逾越的一道心理界限。