消費(fèi)者數(shù)字化 壽險(xiǎn)固守傳統(tǒng)將走不下去

證券時(shí)報(bào)記者潘玉蓉

“壽險(xiǎn)行業(yè)如果再固守傳統(tǒng)，就要走不下去了。”天安人壽總裁郭自光日前在中國(guó)保險(xiǎn)文化創(chuàng)新論壇上語(yǔ)驚四座。

作為保險(xiǎn)行業(yè)的老兵，郭自光親歷代理人體制，清楚保險(xiǎn)公司運(yùn)營(yíng)模式的利與弊。目睹互聯(lián)網(wǎng)大潮沖刷著各行各業(yè)，郭自光表示，壽險(xiǎn)行業(yè)亟待建立起網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的用戶思維，利用高科技、利用新的營(yíng)銷模式來解決成本問題，適應(yīng)信息流傳遞的新常態(tài)。

2011年，郭自光離開新華人壽，出任天安人壽總裁，并把天安人壽從上海帶向全國(guó)。到今年底該公司三年計(jì)劃收官，天安人壽有望實(shí)現(xiàn)100億元規(guī)模的保費(fèi)。進(jìn)入壽險(xiǎn)“百億俱樂部”后，郭自光計(jì)劃在百億規(guī)模上調(diào)結(jié)構(gòu)，目標(biāo)是在下一個(gè)三年里將公司續(xù)期保費(fèi)做到100億。

“當(dāng)一個(gè)公司每年能有100億的續(xù)期收入的時(shí)候，它就非常有價(jià)值了。”他說。

反思：

保險(xiǎn)業(yè)要補(bǔ)三堂課

證券時(shí)報(bào)記者：壽險(xiǎn)行業(yè)經(jīng)歷了最近三十年的發(fā)展，但是關(guān)于保險(xiǎn)貴、保險(xiǎn)無用的質(zhì)疑依然很多。壽險(xiǎn)行業(yè)是否到了一個(gè)反思的時(shí)候？當(dāng)前的問題主要有哪些？

郭自光：公司的經(jīng)營(yíng)需要管理者不斷進(jìn)行反思。我認(rèn)為，行業(yè)走過三十年，現(xiàn)在需要補(bǔ)三堂課：

一是行業(yè)信譽(yù)需要補(bǔ)課。大家知道壽險(xiǎn)行業(yè)現(xiàn)在最大的渠道是銀行，中小壽險(xiǎn)公司在制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，都會(huì)受到銀行網(wǎng)點(diǎn)資源和手續(xù)費(fèi)定價(jià)的制約和影響，經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)不完全掌握在自己手中。老百姓到銀行買保險(xiǎn)，看中的就是銀行品牌和信譽(yù)，可以說，保險(xiǎn)公司付出了巨大成本，購(gòu)買了銀行的信譽(yù)。

第二堂課是產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)需要加強(qiáng)。目前，保險(xiǎn)公司在銀行渠道銷售的大多數(shù)是簡(jiǎn)單的理財(cái)性質(zhì)的產(chǎn)品，與銀行代銷的其他金融理財(cái)產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高、替代性很強(qiáng)。因此，無法成為銀行產(chǎn)品體系的補(bǔ)充，也只能依靠拼手續(xù)費(fèi)。

保險(xiǎn)公司接下來要借助“新國(guó)十條”頒布后，行業(yè)積極融入社會(huì)管理職能的大好契機(jī)，圍繞市場(chǎng)需求和客戶需求，豐富產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品價(jià)值含量，才是獲得自主市場(chǎng)地位的根本。

要補(bǔ)的第三堂課是學(xué)會(huì)對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行創(chuàng)新，以降低資源消耗。無論傳統(tǒng)的渠道經(jīng)營(yíng)還是代理人體制，對(duì)保險(xiǎn)公司的成本都要求很高，這影響了給到客戶的價(jià)值。同時(shí)，諸如社會(huì)信用體系、社會(huì)保障機(jī)制和醫(yī)療體制尚待完善，也給保險(xiǎn)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)成本帶來壓力，這方面既需要全社會(huì)大環(huán)境的改善，更需要保險(xiǎn)公司通過引入創(chuàng)新思維和新技術(shù)手段，積極穩(wěn)妥地降低經(jīng)營(yíng)成本。

壽險(xiǎn)盈利模式：

固守傳統(tǒng)走不下去

證券時(shí)報(bào)記者：如何看待當(dāng)前壽險(xiǎn)業(yè)的盈利模式？

郭自光：壽險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，通過中間渠道傳遞給客戶。傳統(tǒng)意義上，中間渠道主要是兩個(gè)：一是代理人渠道，以傭金制為基礎(chǔ)，成本非常高；二是銀行渠道，手續(xù)費(fèi)越來越貴。

由于中間渠道成本很高，保險(xiǎn)公司很難把更大的價(jià)值傳遞給終端客戶。如果固守傳統(tǒng)模式，將越來越難以適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

伴隨著利率市場(chǎng)化，保險(xiǎn)產(chǎn)品費(fèi)率市場(chǎng)化推進(jìn)。在這種背景下，保險(xiǎn)公司如何圍繞客戶這個(gè)核心，以適銷對(duì)路的產(chǎn)品為突破，實(shí)施穩(wěn)健有效地經(jīng)營(yíng)管理和投資管理，是保險(xiǎn)公司亟待解決的問題。

證券時(shí)報(bào)記者：作為中小保險(xiǎn)公司，貴公司下一步該怎么走？

郭自光：我一直在關(guān)注壽險(xiǎn)公司的盈利模式能不能持續(xù)健康地推進(jìn)公司的發(fā)展。我們公司現(xiàn)在正嘗試從中間環(huán)節(jié)入手，利用科技手段和新的營(yíng)銷模式來降低成本、提高效率。

中間環(huán)節(jié)有三個(gè)方面，一個(gè)是信息流、一個(gè)是現(xiàn)金流、一個(gè)是物流。在現(xiàn)金流方面，天安人壽在互聯(lián)網(wǎng)方面做了一些嘗試，在資金流上解決了風(fēng)險(xiǎn)管控和現(xiàn)金效率的問題。物流方面，保單的遞送已經(jīng)通過電子保單、二維碼技術(shù)解決。

信息流上可做的文章最多。在信息傳遞過程中，如果加大新技術(shù)研究，可能會(huì)讓整個(gè)壽險(xiǎn)盈利模式發(fā)生很大變化。我們現(xiàn)正在研發(fā)移動(dòng)展業(yè)工具，通過隊(duì)伍把保險(xiǎn)信息傳遞給客戶，客戶感興趣可以在線上或線下購(gòu)買公司產(chǎn)品，為將來O2O（線上到線下）的銷售模式進(jìn)行探索。

壽險(xiǎn)新常態(tài)：

消費(fèi)者正在數(shù)字化

證券時(shí)報(bào)記者：信息流傳遞上究竟可以做哪些文章？

郭自光：互聯(lián)網(wǎng)讓信息流交換的方式產(chǎn)生了根本的變化，消費(fèi)者正在數(shù)字化，或者說網(wǎng)絡(luò)化。隨著數(shù)字化消費(fèi)者成為主流，他們不斷變化的需求和對(duì)壽險(xiǎn)的期望，是我們必須去適應(yīng)的，我們不能再守著幾十年的傳統(tǒng)模式不變。

有一種普遍的觀點(diǎn)，認(rèn)為在網(wǎng)上只能銷售意外險(xiǎn)這種比較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品。這個(gè)觀點(diǎn)忽略了一個(gè)重要問題，就是數(shù)字化群體的變化。數(shù)字化消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的期望，近一年來正快速地被重新塑造，產(chǎn)生了新的常態(tài)，互動(dòng)在增加而不是減少。大量的消費(fèi)者非常希望通過多種渠道和壽險(xiǎn)公司進(jìn)行溝通、互動(dòng)，就跟買其他商品一樣，保險(xiǎn)公司和客戶的互動(dòng)互聯(lián)應(yīng)該是實(shí)時(shí)無縫對(duì)接，也應(yīng)該跨渠道。所以，現(xiàn)在根據(jù)客戶渠道進(jìn)行客戶細(xì)分不再有意義。

在新常態(tài)下，天安人壽做了幾個(gè)嘗試性的動(dòng)作。我們把所有渠道的產(chǎn)品費(fèi)用都打通了，明年的銷售計(jì)劃里將不再分渠道。我們把產(chǎn)品交給分支機(jī)構(gòu)，讓他們根據(jù)這些產(chǎn)品和他們自身的特點(diǎn)去選擇由誰(shuí)來賣。

證券時(shí)報(bào)記者：新常態(tài)還帶來了什么變化？

郭自光：舉一個(gè)例子。不久前聽到一個(gè)銀行的朋友說，隨著電子銀行的普及，連銀行這么好的網(wǎng)點(diǎn)都開始擔(dān)心客流量了。當(dāng)我們保險(xiǎn)公司還在研究物理網(wǎng)點(diǎn)、怎么獲取網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，怎么提高網(wǎng)點(diǎn)的活動(dòng)率時(shí)，現(xiàn)實(shí)情況已經(jīng)發(fā)生很大變化，如果我們還不改變就面臨著被淘汰。

互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)應(yīng)用：

保險(xiǎn)公司要有用戶思維

證券時(shí)報(bào)記者：互聯(lián)網(wǎng)將怎樣改變保險(xiǎn)行業(yè)？保險(xiǎn)公司如何利用互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)？

郭自光：互聯(lián)網(wǎng)在銷售簡(jiǎn)單的理財(cái)類產(chǎn)品方面具備優(yōu)勢(shì)，只要在資產(chǎn)端做好配置，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)銷售速度優(yōu)勢(shì)、傳播優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，能夠比傳統(tǒng)渠道更快、更準(zhǔn)、更安全、更低成本地獲取保費(fèi)，圍繞監(jiān)管要求配置好資產(chǎn)的前提下，也有盈利的機(jī)會(huì)。

今年2月14日，我們和余額寶合作，幾分鐘時(shí)間收了近8億保費(fèi)。這個(gè)案例給我們帶來很多思考。首先是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的思考。

在2月14日，我把銷售指標(biāo)下達(dá)給創(chuàng)新部的時(shí)候，所有人都不相信，怎么可能在網(wǎng)上做到幾十個(gè)億的規(guī)模？但是，我們做到了。通過銀保等傳統(tǒng)渠道做，手續(xù)費(fèi)會(huì)很高，而和余額寶合作我們只用了5個(gè)人，只用了很短的時(shí)間。在投資端，我們幾分鐘就籌集到大量資金，產(chǎn)品的匹配度也能掌握得很好。所以，不改變就沒有出路。

目前，我們?cè)陂_發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，它的本質(zhì)就是一個(gè)大金融概念，有積分的管理，一個(gè)賬戶下可以看到多個(gè)金融產(chǎn)品。下一步，我們可以進(jìn)行更前沿的嘗試，比如推出獨(dú)立代理人，這是什么概念呢？就是在網(wǎng)上，用戶可以發(fā)起邀約設(shè)計(jì)產(chǎn)品，保險(xiǎn)公司幫助測(cè)算費(fèi)率，用戶可以向外銷售自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。

證券時(shí)報(bào)記者：要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，保險(xiǎn)公司缺什么？

郭自光：我們對(duì)于新媒體的理解不夠深刻，包括社交媒體。壽險(xiǎn)公司沒有正確的用戶思維，我們看到很多保險(xiǎn)公司很少研究客戶，這么多年都是研究自己的團(tuán)隊(duì)。

證券時(shí)報(bào)記者：現(xiàn)在不少保險(xiǎn)公司都在做綜合金融。你怎么看這個(gè)趨勢(shì)？

郭自光：綜合金融背后是為客戶提供更多選擇，是大勢(shì)所趨，我們也在嘗試。比如，我們研發(fā)了一款萬能型產(chǎn)品“天保盈”，客戶可以把它作為一個(gè)保險(xiǎn)產(chǎn)品的服務(wù)平臺(tái)，客戶的保險(xiǎn)給付以后，可以在這個(gè)賬戶上進(jìn)行管理。

接下來，圍繞客戶體驗(yàn)，我們計(jì)劃打通證券、基金、銀行等金融機(jī)構(gòu)的后臺(tái)，希望推送給客戶更多的金融產(chǎn)品，當(dāng)然這還需要監(jiān)管部門的支持。

組織架構(gòu)變革：

應(yīng)快速反應(yīng)

證券時(shí)報(bào)記者：要適應(yīng)壽險(xiǎn)業(yè)的新常態(tài)，保險(xiǎn)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)應(yīng)該作何調(diào)整？

郭自光：傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)公司組織架構(gòu)帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，決策層與市場(chǎng)之間存在很多層級(jí)，往往造成對(duì)客戶需求的反應(yīng)遲鈍，無法適應(yīng)新時(shí)代客戶的體驗(yàn)式消費(fèi)模式。

我們公司正在研究如何通過組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司圍繞以客戶的體驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)，圍繞著經(jīng)營(yíng)一體化理念，圍繞著對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)并有效運(yùn)營(yíng)。

證券時(shí)報(bào)記者：這個(gè)組織形態(tài)是怎么樣的？

郭自光：圍繞著客戶的體驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)，圍繞著快速反應(yīng)，我們正在打造一個(gè)新的組織形態(tài)。在組織架構(gòu)變革中，取消了幾十個(gè)處經(jīng)理的配置，只保留監(jiān)管機(jī)構(gòu)和國(guó)家相關(guān)法規(guī)要求的部門，比如財(cái)務(wù)、審計(jì)這些，令組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化。

扁平化的同時(shí)，我們成立了很多小的BU（業(yè)務(wù)單元）,這些BU的功能放在研究客戶、獲取客戶上，目前初見成效。此外，我們的激勵(lì)機(jī)制也做了變革，激勵(lì)業(yè)務(wù)員去市場(chǎng)上尋找客戶，研究客戶。

快速反應(yīng)是組織架構(gòu)調(diào)整圍繞的核心。舉個(gè)例子，分公司一個(gè)很簡(jiǎn)單的簽報(bào)，以前可能要走一個(gè)月的流程，需要20多個(gè)簽字，流程再造后，要求在一定時(shí)限內(nèi)不超過3個(gè)簽字就解決。

天安人壽明年可減虧

證券時(shí)報(bào)記者：剛才您提到天安人壽把所有渠道的產(chǎn)品費(fèi)用都打通了，明年的銷售計(jì)劃里將不再分渠道。個(gè)險(xiǎn)、銀保、團(tuán)險(xiǎn)三支隊(duì)伍將賣相同的產(chǎn)品嗎？如何協(xié)調(diào)渠道之間的利益？

郭自光：公司的考慮是將原來制約機(jī)構(gòu)市場(chǎng)開拓的傳統(tǒng)渠道壁壘打破，充分發(fā)揮公司資源的使用效率，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，真正做到對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)。當(dāng)然，這一過程首先需要總分公司轉(zhuǎn)變自身定位，總公司將由原來的“發(fā)號(hào)施令者”轉(zhuǎn)向政策服務(wù)者、產(chǎn)品服務(wù)者、客戶服務(wù)者，其次，需要銷售團(tuán)隊(duì)具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，這是公司下一階段會(huì)重點(diǎn)加以建設(shè)的地方。

證券時(shí)報(bào)記者：股東對(duì)你們的盈利要求如何？如何實(shí)現(xiàn)？

郭自光：天安人壽預(yù)計(jì)今年年底可能完成保費(fèi)100億左右。明年，我們重點(diǎn)就是進(jìn)入第二階段，即保持在100億的保費(fèi)平臺(tái)上去調(diào)結(jié)構(gòu)。

公司認(rèn)真算過賬，如果我們公司明年轉(zhuǎn)型順利，完成預(yù)定的規(guī)模保費(fèi)，且投資收益達(dá)到預(yù)期水平，公司將開始實(shí)現(xiàn)減虧，當(dāng)年價(jià)值保費(fèi)（具有高價(jià)值的保費(fèi)）就可以達(dá)到總保費(fèi)的15%以上。按照這個(gè)進(jìn)度，三到五年后公司將可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。