比爾·蓋茨：“自我驅(qū)動(dòng)型隱退”的藝術(shù)

2013年08月09日 02:46
來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者：李蕾

人參與條評(píng)論

他創(chuàng)辦了微軟，后者讓他在39歲時(shí)以129億美元的個(gè)人財(cái)富成為世界首富。

而在公司規(guī)模日益龐大、員工人數(shù)近2萬(wàn)的時(shí)候，他卻因?yàn)椤爸挥胁坏揭话氲臅r(shí)間用來(lái)思考技術(shù)，微軟也變得越來(lái)越官僚化”而萌生了退意。

2000年初宣布辭去CEO一職，2006年6月表示將在兩年內(nèi)逐步退出公司的日常事務(wù)管理，2008年卸任執(zhí)行董事長(zhǎng)，連“人”帶“錢(qián)”全部投入自己成立的慈善基金會(huì)。

前后耗時(shí)超過(guò)8年、為繼任者鋪路、全心投入新事業(yè)，他步步為營(yíng)、不急不躁，也使得繼任者史蒂夫·鮑爾默可以平穩(wěn)地接過(guò)微軟的棒子，將日常管理的實(shí)權(quán)盡數(shù)收入囊中。

這個(gè)人就是比爾·蓋茨，他逐漸抽離公司管理并最終實(shí)現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”的案例堪稱行業(yè)典范。

更為重要的是，他對(duì)微軟的影響深入這個(gè)軟件公司的基因。每當(dāng)公司遭遇重大挑戰(zhàn)，他還是會(huì)適時(shí)地站出來(lái)，為下一個(gè)發(fā)展方向指路。

“自我驅(qū)動(dòng)型隱退”，或許是蓋茨留給微軟和企業(yè)管理界最重要的“禮物”。

讓賢的智慧

在怡安翰威特大中華區(qū)績(jī)效與人才咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球合伙人吳圣皓看來(lái)，企業(yè)創(chuàng)始人和繼任者的交接是否順利，很大程度上取決于雙方是否互相信任。

蓋茨和鮑爾默的關(guān)系可謂具有這方面的“先天優(yōu)勢(shì)”。

1974年，二者相識(shí)于哈佛。因?yàn)閷?duì)數(shù)學(xué)、科學(xué)有著共同的激情，這兩個(gè)大學(xué)二年級(jí)的學(xué)生搬進(jìn)了同一個(gè)宿舍，并為之起名雷電房，因?yàn)樗麄儭罢辜ち覡?zhēng)論的聲音，讓整個(gè)宿舍像在打雷”。

當(dāng)蓋茨輟學(xué)創(chuàng)辦微軟時(shí)，曾經(jīng)希望鮑爾默也加入自己的隊(duì)伍，后者并沒(méi)有接受。但這并不妨礙蓋茨在創(chuàng)建微軟的第六年還是堅(jiān)持聘請(qǐng)鮑爾默擔(dān)任總裁個(gè)人助理。

正是由于這些淵源，蓋茨在推薦這位繼任者的時(shí)候總是不遺余力。

在2000年正式卸任CEO之前，蓋茨就曾為鮑爾默出任微軟總裁鋪平過(guò)道路。

他的做法是對(duì)那些將向鮑爾默匯報(bào)的高管們提出保證，同時(shí)讓董事會(huì)確信他將改掉沖動(dòng)的習(xí)慣，成為一個(gè)沉穩(wěn)可靠的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于投給鮑爾默的信任票，蓋茨解釋說(shuō)：“他是我最好的朋友。我們熱愛(ài)共同的工作，一起迎接挑戰(zhàn)。我們彼此信任并理解對(duì)方的想法?！?/p>

此后，蓋茨辭去CEO職務(wù)，履新微軟“首席軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)師”，將65%的時(shí)間用于軟件設(shè)計(jì)。在隨后的8年時(shí)間里，蓋茨淡出公司管理事務(wù)，將決策大權(quán)逐步交予鮑爾默。

吳圣皓告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，理想情況下，企業(yè)創(chuàng)始人在“淡出”之前往往會(huì)花費(fèi)5~10年逐步實(shí)施“放權(quán)”，帶領(lǐng)其物色好的繼任者與公司的主要團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通和磨合，以使繼任者在創(chuàng)始人離開(kāi)時(shí)不至于無(wú)法管控和協(xié)調(diào)公司部門(mén)。當(dāng)創(chuàng)始人離開(kāi)CEO崗位后，往往還需要2年左右的過(guò)渡期，繼任者才能真正把握公司的管理權(quán)。

蓋茨的做法某種程度上甚為契合這一“模型”。

事實(shí)上，不僅如此，微軟內(nèi)部也在發(fā)生著變革，首要的就是公司在2000年底被分成了7 個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有了自己?jiǎn)为?dú)的損益表。

這樣做的意義在于下放決策權(quán)。過(guò)去，經(jīng)理們可能知道開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的成本，但并不了解銷售產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)在，他們可以從開(kāi)發(fā)到銷售對(duì)成本一清二楚，從而也打破了微軟由蓋茨和鮑爾默經(jīng)手一切重要事務(wù)的傳統(tǒng)。

除此之外，微軟從產(chǎn)品研發(fā)、公司戰(zhàn)略到日常工作的事務(wù)處理也開(kāi)始更為制度化、規(guī)范化。

這些都有利于微軟擺脫濃厚的創(chuàng)始人個(gè)人風(fēng)格，向一家成熟的、具備現(xiàn)代管理制度的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

創(chuàng)始人的影響力

離開(kāi)微軟后，蓋茨宣布將總市值580億美元的個(gè)人資產(chǎn)悉數(shù)捐給“比爾和梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)”，并和妻子全心投入“拯救世界”的慈善事業(yè)。

但這并不意味著他和微軟之間除了股份便全無(wú)關(guān)系了。相反，每到企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸或重大挑戰(zhàn)時(shí)，作為創(chuàng)始人的影響力就會(huì)突顯出來(lái)。

1997年起，美國(guó)司法部指控微軟壟斷操作系統(tǒng)，1998年正式立案。

為此，已經(jīng)辭去CEO職務(wù)的蓋茨于2002年親自出庭為微軟辯護(hù)。為了使公司免于9個(gè)州的司法部長(zhǎng)提出的嚴(yán)厲的反壟斷制裁方案，他承認(rèn)微軟有可能會(huì)為個(gè)人計(jì)算機(jī)用戶提供一套視窗簡(jiǎn)裝版本。

此后在鮑爾默的主持下，這場(chǎng)與司法部的反壟斷糾紛以和解告終，微軟還以此為契機(jī)改善了與業(yè)界的關(guān)系。

而在鮑爾默與微軟Windows事業(yè)部主管史蒂文·辛諾夫斯基的斗爭(zhēng)中，蓋茨也發(fā)揮了不可小視的作用。

斗爭(zhēng)起源于辛諾夫斯基對(duì)旗艦Windows業(yè)務(wù)的鐵腕控制，而鮑爾默認(rèn)為應(yīng)該使Windows與其他部門(mén)進(jìn)行更密切的整合，讓其他部門(mén)的高管也可以深入?yún)⑴c規(guī)劃和開(kāi)發(fā)下一代Windows。

盡管與辛諾夫斯基交情甚篤，但考慮到公司業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展方向，蓋茨還是站在了鮑爾默一邊，支持他做出了這項(xiàng)富有爭(zhēng)議的決定。微軟隨后宣布辛諾夫斯基離職。

而今年微軟發(fā)布財(cái)報(bào)以來(lái)，由于股市和媒體評(píng)價(jià)雙雙走低，“讓蓋茨重回微軟”的呼聲又開(kāi)始高漲。

吳圣皓告訴記者，創(chuàng)始人是企業(yè)的靈魂人物、精神領(lǐng)袖，即便不再參與日常事務(wù)的管理，其對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展的影響力仍會(huì)持續(xù)存在。

“當(dāng)公司遭遇重大挑戰(zhàn)，甚至發(fā)展方向有所偏離時(shí)，已經(jīng)離開(kāi)的創(chuàng)始人常常會(huì)重新出山，指明企業(yè)的正確發(fā)展方向。這也是創(chuàng)始人對(duì)公司的重要意義?！彼偨Y(jié)道。

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