吳長江閻焱朱海重歸于好雷士“三劍客”反思文化沖突

2012年10月09日 03:10
來源：第一財經日報作者：王珍

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編者按

5月份以來，“雷士風波”成為財經界的熱點事件，創(chuàng)始人何以與投資方翻臉并被驅逐？業(yè)界對此各有解讀，雷士照明的經營大受影響，股價也跌宕起伏。時隔4個月后，吳長江得以重返雷士，風波漸次平息，管理者重歸于好。近日，雷士風三劍客”吳長江得閻焱、朱海在北京接受本報記者獨家專訪，完整描述了風波的來龍去脈，并對此事件進行了深入反思。

“我剛學會了微信，很有意思。”閻焱撥弄著手機說。

“你加我，我知道了?！眳情L江回應了一句。

“你怎么沒給我回？”閻焱的話依然直率。

9月29日，中秋節(jié)前一天，北京中關村某酒店三樓小會議室。雷士照明(02222.HK)創(chuàng)始人吳長江、賽富投資基金始創(chuàng)管理合伙人閻焱、施耐德電氣(中國)有限公司總裁朱海，這三位過去數(shù)月“雷士風波”的主角坐在了一起。

吳長江“回歸”雷士負責運營已近一個月，這家中國最大的照明企業(yè)從崩潰的邊緣“回過了神”，開始步入正軌?，F(xiàn)在是時候對過去的風波作一個徹底的了斷，告訴外界雷士已重回穩(wěn)定的局面。

這對曾被喻為“水火不容”的合作伙伴，如今卻“私聊”起來，因為其實他們是坐在同一條船上的人。

還原

斗氣之爭

“雷士風波”一度被誤讀為外資爭奪民族品牌。今年5月25日，吳長江因協(xié)助調查一名雷士在重慶的顧問而突然辭職，由閻焱、來自施耐德電氣的張開鵬分別接替他出任雷士董事長和CEO。及至7月，吳長江協(xié)助調查一事結束，但仍未能回歸雷士董事會?！瓣幹\論”一度甚囂塵上。外界猜測，外資投資方聯(lián)手欲從創(chuàng)始人手中爭奪雷士控股權。

當事者否定了“陰謀論”一說。吳長江承認，施耐德電氣當初是由他親自引入雷士做戰(zhàn)略投資者的，“至今不后悔”。施耐德電氣派人為雷士做管理診斷，也是雷士邀請的，并且支付了100萬元的咨詢費。

“我們三方一直沒有存在利益和權力紛爭?！敝旌Ｕf，所以不存在權力再平衡。如果把公司比喻為一輛汽車，主要經營者是汽車司機，“施耐德電氣在雷士是‘搭車不開車’”，因為這輛車本身就有很好的司機和團隊。

那么，三方為什么弄到劍拔弩張？閻焱回顧說，外界以為一定是施耐德電氣要奪權。其實，張開鵬5月25日獲得任命，其他兩位有施耐德電氣背景的同事早就進入雷士了，這是吳長江與朱海商量的結果。其中，李瑞原是施耐德電氣國際銷售業(yè)務做得最好的人。

“當初我們也有疏忽?！遍愳吞钩?，讓施耐德電氣加強雷士制度化管理，做企業(yè)咨詢，進行內部審計，寫了一百多頁的報告?！皼]有想到員工反應這么大：施耐德電氣派團隊來了，派這么多人來走訪，要進入雷士了！為什么會有人說民族品牌被侵占，我們也有沒考慮周全的地方，讓員工產生了誤會。

賽富基金沒想過所持雷士股權轉讓給施耐德電氣，閻焱說，“我們從來沒討論過這個話題”

吳長江也坦言，過去幾個月發(fā)生的事情很多是誤解、是缺乏信任，其實三方過去在戰(zhàn)略、理念上是一致。“我們沒有大的紛爭，不理智造成公司出現(xiàn)了一些內亂。

至于吳長江為何遲遲沒能重返雷士董事會，閻焱說，“外資奪權說”是對上市公司的程序缺乏了解。吳長江從辭職到回來都是有程序的。媒體每出一次報道，香港聯(lián)交所都要求做澄清。沒澄清前，無法安排吳長江回來。8月前，雷士董事會成立的獨立調查委員會沒有完成相關事項的調查，因此也沒辦法讓吳長江回來?！凹词菇裉?，吳總回董事會的法律程序也還沒走完，比如現(xiàn)在還需要召開臨時股東大會。

“客觀講，過去不是為權力，其實是斗氣。我們(指他和閻焱)的性格，都比較強勢?！眳情L江說，“后來我們都冷靜下來，再反省、反思，覺得我們?yōu)槭裁?，大家都是有社會責任的人。為雷士、為員工，我們有這個責任。如果鬧下去，對公司、對員工不利。

轉折

雙方都釋然了

8月14日，雷士曾公告稱，吳長江因與經銷商利益捆綁、關聯(lián)交易等原因，重回董事會不妥當。但20天后峰回路轉，9月4日，雷士讓吳長江以臨時運營委員會負責人身份重新執(zhí)掌公司經營權。其間公司再度出現(xiàn)員工停工、供應商停供、經銷商停止下單的激烈行動。

什么因素促使兩位強人冷靜下來，最終做出理智的決定？8月20日，吳長江以創(chuàng)始人的身份到雷士重慶萬州基地，鼓勵大家恢復生產經營。他當天還與地方政府進行了溝通。但吳長江否認轉機源自外界因素。

他回憶說，8月22日至24日這幾天，他與閻焱深入交談?！拔覀兡翘炝牡煤芎?，我說你們還相信我，我就做半年、一年也好，把公司經營理順。如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你們再選人。如果認可這人，我的股票就放在這里；不認可，我就賣股票。

閻焱也說，“那天下午，在我北京辦公室，和包括老吳在內的一群人聊天。第二天，老吳跟我說，他釋然了。我們這有點像一個人相信宗教，有一天腦袋上放光了，想通了，悟了。

朱海補充說，吳長江與閻焱最終達成和解，應該在8月28日雷士在香港召開董事會會議審議半年報的前兩三天?！八麄儌z都有了共識(那時我在休假)，認為先擱置一些不必要的討論，盡快以吳長江為首成立臨時管理委員會恢復公司生產經營，未來逐步把(吳長江重回董事會的)程序走完，然后讓公司進入長治久安。

吳長江也反思說，Andrew(閻焱的英文名)受西方教育多一些，講求程序、流程?！拔彝辽灵L，對中國文化更認同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。這些方面可能大家分歧多一點點。

后來，大家達成共識，重新明確了各自的定位。

“我希望在董事會成為‘被動’角色，不希望在公司經營上參與過多，因為我們的強項是投資?！遍愳头Q，他5月份接替吳長江是“被董事長”，現(xiàn)在希望盡快從董事長位置上下來。

雷士引入施耐德電氣，閻焱說，有兩方面考慮：一是幫助雷士完善制度；二是幫助雷士打開國際市場。“施耐德電氣不做照明、主要做電氣，它希望通過雷士渠道，把電氣產品配上去，這是雙贏的局面。

“從公司和董事會角度，我們還是希望老吳在公司管理上是一個主角，這點也是共識?！钡愳筒煌嵝颜f，對上市公司來講，一個好的企業(yè)，制度化管理的要求越來越高。

反思

化解“文化沖突”

“雷士很有意思。本土企業(yè)出現(xiàn)紛爭，很多是股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間利益之爭。雷士從我們(賽富基金)2006年投資以來，從來沒有因為權力、利益爭過，為什么這次事情鬧這么大？一是我們總部剛搬到重慶，正好與社會公眾關注點合到一塊。二是產生了施耐德電氣要把民族品牌趕走的誤解。

一個企業(yè)上市后如何進行制度化管理，閻焱和吳長江的認識顯然不一致。

在吳長江眼里，文化高于制度，文化還包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更適合東方企業(yè)?！笆裁次幕?？”當被問及雷士風波是否東方文化與西方企業(yè)治理的對抗時，閻焱反問了一句。

這位前世界銀行研究員接著說：文化包括兩個層面，一是管理方式、治理制度；二是人們的行為方式?！拔覀冞@次實際上不是利益、權力之爭，而是觀念、文化上的沖突。雷士事件有普世性意義，我們在特定時間、特定地點、特定條件下，再加上媒體的‘幫忙’，把它變成了戲劇。

對于這種觀念上的沖突，吳長江說，“我不是一個不講制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。我認為，有些制度不合理、欠妥當。當然，我也有我的錯。

一個例子就是，2010年雷士上市后，吳長江覺得應該春節(jié)前給高管發(fā)獎金。閻焱說，要等審計結果出來才能發(fā)。吳長江認為，雷士2006年就開始請安永審計，審計結果都沒出什么問題，“所以我沒聽Andrew的，在春節(jié)前就發(fā)掉，其實沒多少錢，就幾百萬元的事情”。后來，閻焱當著眾多董事的面大發(fā)脾氣。吳長江對此難以接受：“大不了，吐回來。那年任務完成非常好，我對兄弟們的承諾要兌現(xiàn)?！逼渌赂鷧情L江說：“要先審計，萬一有疏漏怎么辦”。于是，吳長江在董事會會議上自我檢討：“以后嚴格按規(guī)定做”

吳長江對居然不是薪酬委員會的成員也頗有微詞。閻焱說，這是按上市公司要求。吳長江當即反駁說：“我對所有高管、員工最了解，我為什么不是薪酬委員？”

閻焱認為這是很有代表性的例子，“我倆曾就獎金一事鬧得很兇。” 2006年賽富基金投資雷士后，雷士每年發(fā)獎金前，都需要報董事會，“我們只管副總以上的高管”。雷士上市后，高管的獎金由薪酬委員會制定，委員會成員不包括高管，就像審計委員會委員必須由獨立董事或非執(zhí)行董事來擔任一樣。

閻焱稱：“為什么會有不同的看法？老吳是先斬后奏。比如春節(jié)到了，如果老吳給我打電話說，春節(jié)能否給大家先發(fā)獎金，如果審計結果有出入再收回來，我覺得可以理解。問題是董事會沒一個人知道，獎金就已經發(fā)了。我們需要事前商量而不是事后商量，我們的矛盾就是在這里。

重新審視大家的分歧，閻焱多了幾分理解?！皬?006年到現(xiàn)在，我和老吳真沒有什么過節(jié)。老吳講了真話，我搞投資，重規(guī)范。我做投資二十年，碰到罷工是第一次。制度化管理與酌情處理的情況滿多，你什么時候、什么地方，劃一條鴻溝，這是一種藝術。不光雷士，只是雷士更集中化、更戲劇化地表現(xiàn)出來，它反映了中國所有民營企業(yè)、國有企業(yè)的問題?！彼J為，一個重要的分界線是上市，上市公司不是私有的，牽扯到上百個小股東，所以上市公司必須規(guī)范、按制度走。

吳長江也表態(tài)說，不拒絕規(guī)范化管理，內部審計報告現(xiàn)在雷士的高管人手一份對照整改。

變革

將收購關聯(lián)公司

遍布全國的36個運營中心、三千家專賣店構筑了雷士的渠道優(yōu)勢。但是，運營中心一直在雷士上市公司“體外”，并與吳長江有千絲萬縷的聯(lián)系，成為“挺吳”的中堅力量。不過，“水能載舟亦能覆舟”。如何繼續(xù)發(fā)揮渠道優(yōu)勢，又更好地駕馭渠道，是雷士在風波過后必須面對的考題。

閻焱坦言，“此事之前，我從來沒見過一個分銷商。這次，反而與分銷商見得多了。原來我對分銷商不太了解，老是對分銷商有擔憂。經過這次后，我覺得我們與分銷商過去積累的矛盾，充分釋放出來，反而有好處。好處在于使我們與分銷商的合作關系更透明。

“雷士36個運營中心與我們是一榮俱榮、一損俱損的關系。”閻焱顯然提高了對分銷商的認識?！斑^去十年，它們賺錢、壯大與雷士有關，它們賣的產品90%以上是雷士產品。我們給它們授信，先發(fā)貨給它們。比如安徽運營中心，我給你3000萬元授信額度，你在安徽做分銷，我們給你很大折讓，賺錢是你的。但條件是，你必須統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一市場、按統(tǒng)一的要求去做。

下一步，閻焱說，“我們計劃對雷士在中國市場主要的運營中心，進行參股，甚至變成我們自己的(子公司)。這不是今天講的，我們(雷士)上市時已有考慮。

“過去，我與分銷商溝通不暢通?，F(xiàn)在，我與所有分銷商全都認識了。他們該罵的罵了、該說的說了，問題暴露了。這次與雷士分銷商的溝通最充分，全都放到桌面上談。

除了將收編核心分銷商，閻焱表示，今后雷士還會逐步收購關聯(lián)公司，理清關聯(lián)交易。

照明行業(yè)正加快向LED轉型，雷士在傳統(tǒng)照明領域是國內的領頭羊，加強發(fā)展LED照明的步伐是當務之急。吳長江說，近期雷士已經中標國家半導體照明財政補貼項目，接下來雷士將加快LED產業(yè)的布局，五年內LED照明將占雷士收入的一半。

談及如何在資本市場重塑雷士形象，吳長江自信滿滿地說：“我們用業(yè)績、用成長說話?！?制圖/張逸俊