標桿學習的競爭情報應用

2012年04月01日 17:18
來源：中國日報網(wǎng)

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標桿學習管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。

如今，標桿管理已經(jīng)在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發(fā)、戰(zhàn)略管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應用了標桿學習管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。

標桿學習管理的工作主要由信息收集、實施與調整、持續(xù)改進組成，其中第一項工作“信息收集、是后續(xù)所有工作的基礎，沒有可靠而充足的信息支持，任何其他工作都會變成無源之水、無本之木。

而做好“信息收集”工作，競爭情報研究是最好的一個解決辦法之一。

一、項目背景

國內空調行業(yè)經(jīng)過十多年發(fā)展，競爭態(tài)勢由初期泥沙俱下、群雄并起逐步走向行業(yè)集中。在這過程中一大批品牌衰落甚至企業(yè)倒閉，而生存下來的企業(yè)分化也很嚴重，逐漸形成兩個品牌脫穎而出，其他品牌緊跟其后的格局。

A空調企業(yè)是前兩位中的一家。這家企業(yè)在多年競爭中積極進取，雖然名列前茅但始終覺得另外一家做得比自己好(實際情況是略處下風)，生怕在以后的競爭中落后，于是老板提出要研究另一家對手。該公司的相關人員找到賽立信競爭情報提出了這一需求。

二、項目溝通

賽立信競爭情報服務人員經(jīng)過初步分析和判斷，認為這不是一般的競爭對手研究，因為空調行業(yè)前兩位同處珠江三角洲，本身已經(jīng)十分熟悉和了解，雙方的產品、人員經(jīng)架構，包括相互的策略、營銷等都十分清楚。那么，研究對手什么?競爭對手有什么可以學習的地方?經(jīng)過與客戶反復討論和溝通，決定放棄一般性議題，包括產品、技術、研發(fā)、市場策略、營銷推廣以及人力資源財務情況等，而集中資源研究管理流程，試圖從細節(jié)著手，研究企業(yè)的管理流程有何異同，從而達到提高企業(yè)管理水平的目的。

表1

三、項目執(zhí)行

確定方向后，調研人員針對這一大型空調生產企業(yè)的特點，經(jīng)過初步摸底研究，提出了需要清晰了解的五大主要業(yè)務流程：供應鏈管理流程、品質管理流程、產品企劃流程、計劃管理流程、銷售管理流程。

從調研角度來看，賽立信競爭情報認為這個項目實施有兩大重點：

首先，要搞清楚的是流程是怎樣的，比如供應鏈管理，對新供應商的選擇和評審，對已有供應商的評價、考核、激勵，以及采購成本的控制和結算等等，供應鏈包括的內容、所涉及的管理部門都要很清楚，這是一個難度極大的工作。

其次，在掌握這些內容的基礎上，要了解調查對象具體的執(zhí)行過程是怎樣的，因為流程是死的，執(zhí)行具有很大的靈活性，因而掌握它的執(zhí)行力度也很重要。

具體的調研方法是訪談，五大流程幾乎涉及公司的所有管理部門，而一個人并不能講清楚流程的細節(jié)，所以在實施的過程中，每一個流程都要找10人以上了解情況，賽立信競爭情報調研人員在這一案例訪問的人數(shù)是創(chuàng)紀錄的，達到70多人。

四、項目成果

調研內容廣泛，涉及面廣，結果是令人滿意，基本搞清楚了各大流程各個環(huán)節(jié)的一些細節(jié)，流程的執(zhí)行力度和靈活性也通過不同的人員掌握得很清楚。

這里展示其中的一部分：

(1)新產品的企劃流程

(2)渠道價格管理流程

企業(yè)總部與銷售公司的結算價即為廠供價，是由產品成本(生產環(huán)節(jié))、營銷成本(營銷環(huán)節(jié))、財務成本、目標利潤組成的。廠供價由總部各個職能部門對各個環(huán)節(jié)分析，并根據(jù)公司目標利潤要求，協(xié)作確定，其制定流程如下：

總部以統(tǒng)一的價格發(fā)貨給各地銷售公司，銷售公司根據(jù)區(qū)域實際情況有節(jié)制地上下浮動制定批發(fā)價(通常情況下，銷售公司以廠供價進行直接供貨)及零售價標價。

五、項目價值

賽立信競爭情報服務人員把調研結果提交客戶后，A企業(yè)召開了中層經(jīng)理以上的會議進行研究，老板布置了內部流程的改進調整工作。

這項工作根據(jù)5大主要業(yè)務流程(即供應鏈管理流程、品質管理流程、產品企劃流程、計劃管理流程、銷售管理流程)組成的5個模塊學習小組具體實施。每個模塊包括相關的幾個職能部門，從部門職責、人員配置，到計劃的形成和執(zhí)行、辦事程序等等對比檢查，尋找標桿企業(yè)的長處，對比自己的不足，分析流程管理的不同之處，然后形成一套改進的方案。據(jù)了解，該公司的標桿學習和流程改進工作持續(xù)了3個月。

令人感到欣慰的是，標桿研究已成為該集團公司的一種企業(yè)文化。該集團涉及的產業(yè)較多，總共有十幾個種類產品，每一個產品的經(jīng)營者都很重視研究同行和對手，不管是做得比自己好的企業(yè)，還是不如自己的對手，只要有可取之處，他們都會研究和學習?？梢哉f，該公司的經(jīng)營管理理念已經(jīng)形成一種標桿文化，正是這種勇于向不同對手學習的做法，讓該集團的事業(yè)取得了長足的進步，具備了長遠發(fā)展的競爭力。(賽立信競爭情報事業(yè)部運營總監(jiān) 葉偉強)

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