百事可樂在中國重挫康師傅能否救火？

2011年11月10日 00:36
來源：時代周報

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本報記者張欣培實習(xí)生彭小東

中國飲料業(yè)的局面或?qū)⒏淖儭?1月4日，康師傅控股港交所公告稱，已與百事可樂簽訂商業(yè)合作協(xié)議。百事可樂將其在中國的非酒精飲料灌裝業(yè)務(wù)的全部權(quán)益出售予康師傅飲品控股，并換取對方9.5%的直接權(quán)益。

換股背后的事實是：百事可樂在華的24家全資與合資的灌裝廠大部分虧損，2010年的稅后虧損更是達(dá)到1.75億美元。而百事可樂獲得的康師傅飲品5% 權(quán)益的賬面價值約為5500萬美元。為此，此舉被看作是百事可樂甩掉“包袱”的舉措。

在這場合作中，百事可樂似乎成為了“超級大贏家”。然而，不得不承認(rèn)的事實是，百事可樂在中國的發(fā)展并不理想，否則也不會出現(xiàn)如此命運：灌裝企業(yè)節(jié)節(jié)虧損，中方股東頻拋股權(quán)，最終被迫出售該項業(yè)務(wù)。

不過，百事可樂公關(guān)副總裁樊志敏向時代周報記者強調(diào)，“我們是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。”在百事可樂對時代周報發(fā)的采訪回復(fù)中，很多問題未給出正面回答或逃避回答。

頻遭“分手”

1981年，百事可樂在深圳與深圳罐頭廠（深深寶前身）合作開設(shè)了第一家飲料生產(chǎn)工廠，成為了內(nèi)地首家生產(chǎn)百事系列碳酸飲料的中美合資企業(yè)，也正式宣告了投資中國歷程的開始。1996年2月，合作期滿，雙方又成立了新公司—深圳百事可樂飲料有限公司。至今30年，百事可樂在中國得到了飛速發(fā)展，中國也成為百事可樂在全球增長最快的市場。

隨著百事可樂在中國擴張步伐的不斷加快，一系列多元化的產(chǎn)業(yè)也不斷出現(xiàn)。旗下的飲料與餐飲業(yè)務(wù)均在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)等，百事可樂餐飲主要為肯德基炸雞和必勝客等。百事可樂在中國的灌裝廠已達(dá)到24家。食品與飲料業(yè)務(wù)均實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

但頗為奇怪的是，在利潤大幅增長的背景下，灌裝廠卻節(jié)節(jié)潰退，不斷出現(xiàn)虧損。

就連最早牽手的深深寶也被迫出售股權(quán)。由于陷入虧損泥潭無法自拔，2006年，深深寶出售百事10%的股權(quán)。2010年11月，再度出售5%的股權(quán)。2008年11月，福州百事出售64.1%的股權(quán)。同期，四川百事也被百事中國全資回購。

事實上，百事可樂在本年度已接連發(fā)生了三起股權(quán)拋售。最早于年初，北京一輕控股有限責(zé)任公司通過產(chǎn)權(quán)交易所轉(zhuǎn)讓其持有的北京百事15%的股份。最近的一次拋售股權(quán)，是目前正在掛牌轉(zhuǎn)讓中的福州百事可樂飲料有限公司中方股東，中國輕工業(yè)對外經(jīng)濟技術(shù)合作福建公司，以1370.85萬元的價格拋售其所持有的全部11.1%股權(quán)。

持續(xù)的虧損成為了中方企業(yè)賣出股份的主要原因。2006年，天府可樂與可口可樂的糾紛就早已鬧得沸沸揚揚。當(dāng)時天府可樂稱，與百事可樂合資后，公司連年持續(xù)虧損，虧損總額高達(dá)億元人民幣。最終以1.4億元的價格受讓了其持有的百事可樂全部股份。

公開信息顯示，深圳百事去年主營業(yè)務(wù)收入15億元，但凈虧64742萬元。北京百事前10個月凈虧7428.6萬元。福州百事去年凈虧損達(dá)5604.15萬元。

“碳酸飲料的毛利率是所有飲料中最高的，百事居然有一半的灌裝廠在虧損，是很奇怪的事情。”東方艾格飲料分析師陳靜表示。

根據(jù)2010年的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，碳酸飲料的毛利率在30%以上，排在首位；第二名的是茶飲料和草本植物飲料系列，毛利率為25%—30%；其次是含乳飲料和植物蛋白飲料，毛利率為25%；之后是果汁飲料行業(yè)，毛利率只有20%。

《2011年中國飲料市場趨勢觀察研究預(yù)測報告》預(yù)測報未來幾年，中國的飲料市場會超過美國成為第一大生產(chǎn)消費國。針鋒相對的兩大食品飲料巨頭，百事可樂與可口可樂早已不斷地把賭注押在了中國。二者分別希望在三年內(nèi)投入20億美元和35億美元來拓展這個新興市場。

樊志敏向時代周報記者表示，百事可樂依然完全承諾投資中國。“我們正進(jìn)行大范圍投資，包括新廠建設(shè)、增強研發(fā)實力、拓展農(nóng)業(yè)項目以及加強食品和飲料品牌建設(shè)。目前，正在上海建立百事亞洲最大的研發(fā)中心及測試工坊。”

頗為奇怪的是，中國飲料下游消費市場正強勁，但上游的灌裝企業(yè)卻頻遭虧損。百事可樂一邊在持續(xù)虧損，另一邊卻是不斷地加大投資。

與之前中方股東拋售股權(quán)一樣，百事可樂的此次全部轉(zhuǎn)讓也與虧損有關(guān)。但百事可樂是真的虧損還是刻意尋求達(dá)到某種目的？

虧損背后

一家全球著名的食品飲料公司，為何頻遭中方股東的“分手”？

樊志敏向時代周報記者解釋，市場競爭非常激烈，新進(jìn)入市場的公司和競爭行為對零售價造成了限制，而關(guān)鍵原材料價格不斷上漲，綜合因素影響了部分灌裝廠的利潤水平。

顯然，業(yè)內(nèi)人士并不完全認(rèn)同此種觀點。“出售濃縮液所得和合資企業(yè)股權(quán)分紅，尤其是前者是百事中國絕大部分的收入來源。但由于外資天生的強勢態(tài)度，使得為百事做代工的企業(yè)，賺取的利潤都很薄。” 北京普天盛道企業(yè)策劃機構(gòu)董事長永認(rèn)為。

絕大部分合資灌裝廠幾乎都不賺錢，連稅前利潤都極低。2008年除了中方負(fù)責(zé)管理的灌裝廠（即上海廠、武漢廠和南京廠，這三家有共同的中方股東）外，其余所有灌裝廠一整年的毛利只有800萬元人民幣，至于凈利潤幾乎可以忽略不計了。

造成的結(jié)果是，20世紀(jì)80年代誕生的百事可樂灌裝廠，還沒有一家是百事控股的合資企業(yè)，而目前百事可樂灌裝廠中，百事中國控股的已經(jīng)占了大多數(shù)。

這也讓外界產(chǎn)生了質(zhì)疑：百事中國是故意虧待中方股東，以實現(xiàn)獨資的目的。在百事可樂給予時代周報的回復(fù)中，也逃避了對該問題的回答。

品牌專家林一凡對時代周報記者表示，這其中并不排除資本運作的可能。值得注意的是，百事可樂的印度籍董事長兼首席執(zhí)行官盧英德一直被認(rèn)為是位資本運作的高手。

無論背后真正的原因何在，毋庸置疑的事實是，百事可樂在中國的發(fā)展或并未如預(yù)期的理想，也并未趕上勁敵可口可樂。與可口可樂的全球競爭中，百事可樂一直處于挑戰(zhàn)者的角色，在中國并未例外。

與世界其他市場一樣，可口可樂再一次搶占了不可比擬的先入優(yōu)勢。百事可樂在中國的水土不服更是為自身帶來了巨大壓力。“從之前與中方股東的合作中看，百事可樂對在中國的合作事務(wù)顯然不能處理自如，也給自身造成了麻煩。”林一凡認(rèn)為。

雷永軍告訴時代周報記者，百事可樂在中國發(fā)展不理想不是因為團隊出現(xiàn)問題，而是對中國市場不了解。“多年來，百事也陸續(xù)推出了產(chǎn)品，有跟風(fēng)的也有自己特色。但多數(shù)產(chǎn)品并沒有做得特別好。其中最重要的原因就是決策者的決策體系，從根本上講，對中國市場不了解。”

除此之外，在以“渠道為王”的零售業(yè)中，百事可樂的分銷網(wǎng)絡(luò)以及品牌定位也似乎略遜一籌。

“可口可樂幾乎無所不在，但是我們在很多餐館和一些城鎮(zhèn)卻找不到百事可樂的影子。”林一凡表示。同時，蔡依林、羅志祥等偶像代言人清晰地將百事可樂定位于年輕人。這可在早期為百事迅速贏得市場，但也把消費者局限在了年輕人。相比之下，可口可樂卻并未局限在某個特定人群。而劉翔、姚明等體育巨星的代言更加提高在大眾中的號召力。

雷永軍認(rèn)為，百事可樂在中國一直以來盈利能力欠缺，團隊管理欠佳，且戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)較死板。這讓百事可樂與老對手可口可樂漸行漸遠(yuǎn)。然而，與康師傅達(dá)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是否可以讓百事可樂實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，對其競爭對手可口可樂造成最大威脅？

成功轉(zhuǎn)身？

康師傅日前在港交所公布的公告稱，將與百事可樂在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。康師傅飲品將與百事在中國的裝瓶廠合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品，而百事將繼續(xù)擁有品牌和負(fù)責(zé)其市場推廣活動。

樊志敏表示，雙方建立聯(lián)盟的真實原因是為了促進(jìn)增長。彼此可以做到優(yōu)勢互補，最后實現(xiàn)雙贏。通過利用康師傅幾家的分銷網(wǎng)絡(luò)，在短期內(nèi)提升百事可樂在華的飲料業(yè)務(wù)，同時將百事在這個世界上增長最快的飲料市場的未來增長潛能發(fā)揮到最大化。

此次合作也得到了業(yè)內(nèi)人士看好。通過換股的手段，康師傅獲取了較大的產(chǎn)業(yè)布局。同時，利用百事可樂的國際影響力拓展本身品牌的知名度與國際渠道。百事可樂不僅甩掉了虧本的“包袱”，也可在渠道商共享，充分利用對方廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高市場份額。

2010年，可口可樂占據(jù)國內(nèi)16%的飲料市場份額。緊隨其后的是康師傅，占比11%。百事可樂的市場份額僅為5.5%。合作達(dá)成后，按比例計算，雙方將對可口可樂造成最大的威脅。

然而，最為關(guān)鍵的是，雙方能否理想地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？1+1是否會實現(xiàn)大于2的效果？

雷永軍認(rèn)為，合作的情況最初往往是1+1小于2，然后逐漸等于2，最終大于2。而雙方的磨合過程則至關(guān)重要。“我最擔(dān)心的就是磨合過程。因為現(xiàn)在是變成三方合作，百事可樂、康師傅，還有中方股東。‘兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。’三方放在一起如果弄不好的話將是一件非常麻煩的事情。”他們合作后的具體整頓方式、如何整合營銷團隊以及進(jìn)行品牌管理，都會影響聯(lián)盟的效果。

合作建立的前提是各求所需。然而，合作背后的誠意到底有多少也成為了一些業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心的問題。

林一凡認(rèn)為，百事可樂很會做生意，用虧損業(yè)務(wù)去置換資源，而把自己賺錢的濃縮液業(yè)務(wù)和品牌推廣等緊緊握在自己手里。“我個人感覺百事可樂有點坐山觀虎斗的意圖。試圖扶持和控制康師傅去對抗可口可樂。但它忽略的一點是，它的這個合作伙伴也會越來越強大，它也會推出自己的品牌。”

他表示，“家長”總會更加偏愛自己的孩子。到那時，是否會有為了推廣自己的品牌而壓縮百事可樂的渠道的可能。如果處理不好這個問題，雙方的矛盾將會加深。

針對如何面對聯(lián)盟之后的潛在風(fēng)險，百事可樂并未給出答復(fù)，而是回避了該問題。不過，外界廣泛認(rèn)為，隨著百事食品份額的增加，飲料市場份額的下降，百事的在華投資中，食品業(yè)務(wù)將受到高度重視，投資力度也會日益加大。