潘剛的兩次絕地反擊

2010年12月14日 01:28
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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楊穎樺

2010年是潘剛在伊利工作的第十八個(gè)年，在總裁位置上的第八年，在董事長位置上的第五個(gè)年頭。這一年，他正好四十歲，不惑之年。

五年前，被稱為“少帥”的潘剛臨危受命，主掌大局，他說：“我現(xiàn)在只有35歲，我的職業(yè)生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來。

五年過去，潘剛要賭上的三十年人生僅僅過去了六分之一，潘剛與伊利卻已經(jīng)歷兩次絕地反擊，過程驚心動(dòng)魄，也贏得精彩紛呈。

第一次的危機(jī)直接促成了潘剛從伊利集團(tuán)總裁到董事長的驚險(xiǎn)一跳。

2004年12月，執(zhí)掌伊利22年、時(shí)任董事長鄭俊懷等伊利高管因挪用公款案被拘，事發(fā)當(dāng)天，投資者紛紛拋盤，公司股價(jià)經(jīng)此一役從14元跌至8元多，曾經(jīng)的乳業(yè)老大已陷入絕境。

此時(shí)35歲的潘剛正式升任伊利集團(tuán)董事長，這個(gè)自稱是“最了解伊利的人”，在最危險(xiǎn)的時(shí)刻開始為伊利選擇今后的路。

他做的第一件事就是徹夜開會(huì)，向全體員工通報(bào)企業(yè)情況。同時(shí)，他做出了一個(gè)大膽的決定，對(duì)外敞開大門，讓媒體記者、投資者參觀伊利，接受詢問。潘剛的公開和坦誠，使危機(jī)局面暫時(shí)得到控制。

隨后，潘剛帶領(lǐng)下的伊利2005年革命性的業(yè)績徹底地消去了這場危機(jī)的陰影，伊利當(dāng)年銷售額達(dá)到121.75億元，相比2004年增長了39.38%。伊利由此成為中國乳業(yè)第一個(gè)突破百億元大關(guān)的企業(yè)。

當(dāng)年，潘剛被央視評(píng)為2005年中國經(jīng)濟(jì)年度人物，給予他的頒獎(jiǎng)辭是：挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁，他整合企業(yè)在大危機(jī)之后實(shí)現(xiàn)大增長；搭載奧運(yùn)快車，成功重塑形象；他借助一個(gè)品牌帶給一個(gè)民族豐厚的營養(yǎng)。

置之死地而后生，伊利此后從一個(gè)初具現(xiàn)代企業(yè)制度的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)穩(wěn)步走向了比較國際化的大集團(tuán)道路，也終于實(shí)現(xiàn)了銷售額200億的規(guī)模，穩(wěn)坐中國乳業(yè)第一梯隊(duì)，與后來者進(jìn)一步拉開距離。

一切在朝著看似美好的未來中奔去，第二次危機(jī)卻來得猝不及防。

2008年9月，三聚氰胺事件爆發(fā)，伊利與多個(gè)主流品牌都相繼陷落，整個(gè)乳制品行業(yè)都陷入信任危機(jī)，事后公布的數(shù)據(jù)可以看出，伊利在2008年遭受了重大的虧損。

而這一次的漩渦中，潘剛做了與當(dāng)年幾乎一樣的大膽決定，把伊利的大門再次對(duì)外敞開。

2008年10月，伊利邀請(qǐng)消費(fèi)者來工廠參觀，并在工廠中安裝攝像頭，在各大門戶網(wǎng)站進(jìn)行直播。潘剛后來對(duì)記者指出，這是國內(nèi)食品行業(yè)的首個(gè)“數(shù)字化參觀平臺(tái)”，也是第一次“全面開放、全景直播、全程透明”地展示乳品生產(chǎn)。

“通過這種數(shù)字化、技術(shù)化的方式使得消費(fèi)者成為食品安全監(jiān)督的重要參與者。這既是對(duì)消費(fèi)者的尊重，更是伊利對(duì)于自身產(chǎn)品安全的信心。”他說。

在暫時(shí)平復(fù)公眾信任危機(jī)之后，企業(yè)自身的經(jīng)營危機(jī)并未解決，2008年，公司凈利虧損16.87億元，折合每股虧損2.11元，伊利股份戴上了ST的帽子。

這時(shí)，潘剛與伊利早已開始思索企業(yè)內(nèi)部真正的解決之道。

“歷史已經(jīng)給了我們教訓(xùn)?！笔潞?，潘剛對(duì)記者說，營銷為王、速度至上的市場導(dǎo)向與重視積累、謹(jǐn)遵自然規(guī)律的農(nóng)場法則之間，存在著難以調(diào)和的矛盾。一味追求速度的純市場操作行為，是違背社會(huì)及自然發(fā)展規(guī)律的。重視奶源建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)原奶的安全控制，是企業(yè)的生存之本，合乎自然規(guī)律，同樣也是企業(yè)自然價(jià)值的理性回歸。

這種思考下，使得伊利一直堅(jiān)持的“得奶源者得天下”想法更加堅(jiān)定，而這也終于讓潘剛與伊利收獲了時(shí)間的玫瑰。

2006年開始推行的伊利“五年三步走”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的第二步，就是實(shí)現(xiàn)對(duì)奶源基地的全面布局和重點(diǎn)建設(shè)。危機(jī)之后，伊利的奶源優(yōu)勢得以顯現(xiàn)。通過多年的努力后，伊利對(duì)乳業(yè)發(fā)展的上游稀缺資源已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面掌控，獨(dú)家擁有呼倫貝爾、錫林郭勒和新疆天山的三大黃金奶源基地。

人們這才注意到，原來伊利早已牢牢掌握了中國最優(yōu)質(zhì)的奶源。而在三聚氰胺事件之前，人們對(duì)奶源的關(guān)注非常之少。

此后，伊利首創(chuàng)的奶聯(lián)社模式又開始在全國推廣。這種模式由企業(yè)提供技術(shù)、管理、設(shè)備、資金平臺(tái)，吸納奶農(nóng)以奶牛入股，獲得保本分紅和固定回報(bào)。

而潘剛覺得這還不足夠，他說，為了從源頭上保證奶源供應(yīng)，更新升級(jí)奶源基地現(xiàn)代化建設(shè)，未來5—10年間，伊利還將投入“重資”

這些努力，給潘剛和伊利帶來了又一次的絕處逢生。

到了2009年，乳品企業(yè)江湖一片風(fēng)聲鶴唳。這一年中糧注資蒙牛，飛鶴對(duì)賭紅杉，完達(dá)山接手部分圣元，伊利卻在平靜中迅猛地復(fù)蘇。在三聚氰胺的后危機(jī)時(shí)代，乳品業(yè)真正的贏家終于在堅(jiān)守的企業(yè)中誕生。

2009年10月30日，伊利股份公布2009年三季度報(bào)告，提前鎖定2009年的勝局。伊利當(dāng)年前三季度的累計(jì)凈利潤同比增長636.66%，市場恢復(fù)速度遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)預(yù)期。據(jù)此估算，伊利將毫無懸念提前實(shí)現(xiàn)其全年216億元的銷售目標(biāo)，并會(huì)于四季度繼續(xù)蟬聯(lián)行業(yè)第一。而這樣的成績，已使伊利提前將乳品業(yè)全年冠軍收入囊中。事后證明，2009年1伊利實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入243.24億元，同比增加12.30%；實(shí)現(xiàn)凈利潤6.48億元，每股收益0.81元。

2010年6月7日，在籠罩中國乳業(yè)近3年的三聚氰胺陰影下，伊利股份終于摘掉了黑暗的ST帽子，撥開云霧見青天。

現(xiàn)在的潘剛，喜歡講一個(gè)關(guān)于老鷹重生的故事，他說：“老鷹到了一定時(shí)期，就必須把自己的羽毛一根一根拔掉，生出新的羽毛，獲得新生。

或許，這正是潘剛過去這五年歲月，從而立之年走到不惑之年的最佳注腳。

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