邁迪品牌咨詢顧問劉韜：B2B公司如何打造強勢品牌

2010年12月08日 10:16
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

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作者：劉韜(邁迪品牌咨詢顧問)

在2009年評出的“全球最佳品牌”100強名單上，Intel排在了第9位的位置，作為一家B2B的高技術(shù)公司，Intel與其它諸如可口可樂、豐田這樣的大眾消費品牌一起長期占據(jù)了“全球最佳品牌100強”前10的位置排名。

在全球的CPU市場，Intel占據(jù)了讓競爭對手不寒而栗的市場份額并擁有強有力的競爭優(yōu)勢。Intel獲得了在CPU領(lǐng)域的壟斷性地位，除了根源于自身卓越的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略外，還得益于基于公司整體戰(zhàn)略而制定的品牌戰(zhàn)略。方向清晰、極富遠見的品牌戰(zhàn)略更好的擴展與延伸了Intel的核心價值主張在全球范圍的傳遞，并卓有成效的建立起一條又寬又深的護城河，把其它競爭對手阻隔在外。

實際上，要通過一篇文章來總結(jié)出Intel自1991年啟動品牌戰(zhàn)略以來直至今日所有的成功經(jīng)驗，是比較難的，因為那涉及了極為豐富的信息。但如果從品牌管理與發(fā)展的一些基本層面去觀察與審視，就會得到一些合理的觀點，更有助于理解成就這個產(chǎn)業(yè)巨人的一些關(guān)鍵點，這些關(guān)鍵點分別是：基于公司戰(zhàn)略而發(fā)展的品牌戰(zhàn)略、上升到戰(zhàn)略層面的品牌傳播、品牌傳播長期、持續(xù)、一致、品牌戰(zhàn)略隨需而變、自上而下的品牌實施。

基于公司戰(zhàn)略而發(fā)展的品牌戰(zhàn)略

邁迪品牌咨詢公司認為，了解Intel的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略是理解其品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生的關(guān)鍵點：Intel的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略來源于兩個方向的努力：橫向的聯(lián)合戰(zhàn)略與縱向的垂直整合戰(zhàn)略。橫向的聯(lián)合戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在與微軟組成Wintel聯(lián)盟，Intel與微軟共同把握著信息產(chǎn)業(yè)極其關(guān)鍵的兩個入口“操作平臺與控制速度的中央處理器”，兩者之間的聯(lián)盟共同制定了PC產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，并在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品升級上步調(diào)一致，掌控了整個PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局，并且兩者的聯(lián)盟獲取了整個產(chǎn)業(yè)鏈最豐厚的利潤。

而在縱向的垂直整合戰(zhàn)略層面，Intel首先堅持產(chǎn)品功能為導(dǎo)向的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)原則來源于“摩爾定律”(CPU的計算能力每18個月就會翻一翻)，基于對“摩爾定律”的遵從，Intel多年以來一直按照這一節(jié)奏推出CPU，將競爭對手遠遠甩在后面。而且無論是芯片的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)都完全的Intel化。所以Intel基本上每隔9個月就建立一個芯片生產(chǎn)廠，每座工廠的生產(chǎn)成本高達20億美金。

而在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，則通過控制PC廠商來延伸其產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，如在PC廠商生產(chǎn)的PC上標(biāo)貼“Intel inside”的標(biāo)志。按照Intel的生意邏輯，真正靠得住是的終端消費者，而不是勢利的、朝三暮四的大品牌制造商！通過控制PC廠商把信息傳遞給消費者，影響消費者的購買決策，才能使整個產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略首尾一致、縱橫交錯，從而使CPU成為消費者的關(guān)注對象，而不是計算機品牌。

因此基于公司的整體戰(zhàn)略，在Intel的品牌戰(zhàn)略框架里，芯片的主要采購商-PC廠商不再是核心用戶群體，而終端的PC消費者才是核心群體。所以Intel要通過在最終用戶心中建立起強大品牌形象，讓消費者本能地知曉，PC的身份等級主要取決于內(nèi)部的微處理器，這一做法不僅與競爭對手形成區(qū)別，并能夠反向控制PC廠商，逼迫PC廠商更大量的采購Intel芯片，從而使品牌戰(zhàn)略整體上拉動生意的增長。所以重新定義核心消費群體，是Intel品牌戰(zhàn)略的起點。

在邁迪品牌咨詢公司看來，Intel的品牌戰(zhàn)略邏輯可以用3W品牌管理模型(Who、What、How)來解釋，首先是對整個生意環(huán)境的洞察與掃描、制定出明確的公司戰(zhàn)略；基于整體的公司戰(zhàn)略，然后有步驟的推動Who、What、How的進程；即重新定義終端用戶為核心用戶人群而不是PC品牌制造商(Who)；挖掘并提煉出核心價值—最先進最可靠的芯片技術(shù)(What)；最終通過強大的傳播活動—Intel inside(How)成功在消費者腦海了建立起知曉度、美譽度，并形成了牢固的忠誠度。

上升到戰(zhàn)略層面的品牌傳播

明確了品牌的發(fā)展方向后，Intel發(fā)動了“Intel inside”的傳播戰(zhàn)略，這是一場上升到戰(zhàn)略層面的聲勢浩大、全球性的傳播活動，不僅設(shè)計了新的標(biāo)志，并且全面面向最終用戶。

“Intel inside”被用在所有的營銷傳播活動中，所有廣告、公關(guān)、促銷等營銷傳播行為都以之為核心整合展開?！癐ntel inside”牢牢地抓住了終端用戶的需求，并針對用戶全面的傳遞出品牌核心價值(最先進最可靠的芯片技術(shù))；即便普通的消費者不了解復(fù)雜的芯片的技術(shù)，但只要看到IntelInside的商標(biāo)，就知道就找到了最先進最可靠的芯片技術(shù)，并產(chǎn)生強烈的信任，這一過程有效的幫助消費者、特別是首次購買電腦的用戶順利做出采購決策。

邁迪認為，“Intel inside”傳播活動非常明確的針對目標(biāo)用戶詮釋了Intel品牌的核心價值，并一直圍繞著最核心的目的展開，即從提高用戶忠誠度、擴大使用率兩個方向高效驅(qū)動生意的增長。

品牌傳播長期、持續(xù)、一致

自1991年發(fā)動“Intel inside”以來，截止到2002年，“Intel inside”傳播活動在全球電視、出版物、廣播、網(wǎng)站和電子商務(wù)等媒體上的廣告投入已經(jīng)超過70億美元。在今天看來，Intel inside的傳播活動是極富遠見的做法，但在當(dāng)時卻極富爭議，公司內(nèi)部都有不同的懷疑，因為按照主流的觀點，對于一個技術(shù)導(dǎo)向的B2B公司而言，沒有必要把品牌建設(shè)作為戰(zhàn)略的重心；在計劃執(zhí)行的過程中，很多媒體認為對于像英特爾這樣一家純粹的技術(shù)公司能否躋身寶潔、通用汽車和麥當(dāng)勞等著名品牌之列也提出質(zhì)疑。但這些質(zhì)疑都沒有阻止“Intel inside”的實施。

實施“Intel Inside”計劃主要通過合作廣告。任何一位電腦生產(chǎn)商，只要在其廣告上加入 “Intel inside”圖像或標(biāo)識，英特爾就會為其支付40%的廣告費用，它每年在該計劃上的花費高達 2.5 億美元。在這一過程中，IBM曾經(jīng)拒絕接受 “Intel inside”標(biāo)識粘貼在IBM生產(chǎn)的PC上，但Intel威脅將停止對IBM的芯片供應(yīng)，并轉(zhuǎn)而支持其對手康柏，最終迫使IBM就范，確保計劃的實施。

電視在“Intel Inside”計劃中發(fā)揮了重要作用，英特爾設(shè)計了一個4音調(diào)旋律作為廣告曲在廣告結(jié)尾時體現(xiàn)，播放廣告曲的同時顯示“Intel Inside”的標(biāo)識，通過長期的傳播，“Intel Inside”標(biāo)識及電視廣告結(jié)尾的4音旋律等執(zhí)行性品牌資產(chǎn)已經(jīng)深入人心，消費者在看到標(biāo)識、聽到音樂的時候就能立刻聯(lián)想到Intel 。

自“Intel Inside”90年代初期發(fā)動以來，Intel的品牌傳播戰(zhàn)略保持了高度的一致性，在邁迪看來，這也是Intel品牌戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵點，因為Intel在How這個層面其實一直在變化，不斷推出不同形式的廣告，但是Who與What這兩個層面，即廣告要針對的目標(biāo)用戶(終端用戶)、品牌要傳遞的核心價值(最先進最可靠的芯片技術(shù))，一直沒有改變。這一明智的做法幫助Intel繞過了品牌建設(shè)過程中的死亡陷阱，因為How不斷改變，而Who與What也不斷變化其實非常危險，這將導(dǎo)致長期的傳播資源不僅會被浪費，而且給消費者留下混亂的信息，導(dǎo)致品牌定位的不明確，也無法建立起堅實的品牌資產(chǎn)。

品牌戰(zhàn)略隨需而變

Intel的品牌戰(zhàn)略一直在與時俱進，至今依舊沒有停止。隨著市場高速變化，Intel敏銳的意識到，單純以技術(shù)推動市場的時代已經(jīng)過去，因此Intel不再把自己定位為芯片公司，未來從研發(fā)、制造到新產(chǎn)品開發(fā)，都將圍繞平臺型解決方案展開。而試圖將Intel從單純的產(chǎn)品型公司向平臺型公司演變，換標(biāo)就是其中非常重要的一步，因為“Intel Inside”標(biāo)識主要是面向芯片市場，而新的戰(zhàn)略需要跨越不同的市場，所以繼續(xù)執(zhí)行“Intel Inside”標(biāo)志，就顯得不合時宜。所以需要能夠體現(xiàn)英特爾未來策略內(nèi)涵的標(biāo)識，來徹底改變“CPU廠商”的大眾印象，塑造“芯片平臺”的品牌形象。

因此在2006年，Intel在全球統(tǒng)一發(fā)布了全新品牌標(biāo)識及宣傳語，并為這次換標(biāo)投入20億美元，在全球范圍內(nèi)推動聲勢浩大的傳播活動來支持品牌戰(zhàn)略的落地，標(biāo)識更換代表Intel全面從一家產(chǎn)品型的公司走向了平臺型的公司。

自上而下的品牌實施

在Intel品牌發(fā)展歷程中，有一些成功的因素很容易被識別，正如本文前面提到的若干原則，但是在這些故事后面，邁迪認為有一個關(guān)于Intel品牌化歷程的關(guān)鍵因素可能會被忽視，或者不容易察覺，那就是“自上而下的品牌實施”

在Intel推動品牌戰(zhàn)略的初期，企業(yè)遭遇了來自內(nèi)部及外部的反對力量，但以CEO格魯夫為首的領(lǐng)導(dǎo)團隊堅定不移的支持這一戰(zhàn)略，并成為驅(qū)動品牌戰(zhàn)略實施的的最終支持力量。因為在Intel領(lǐng)導(dǎo)團隊看來，品牌及品牌資產(chǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是競爭優(yōu)勢及長期盈利的基礎(chǔ)，因此將品牌與企業(yè)戰(zhàn)略匹配非常關(guān)鍵，只有在組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的嚴格監(jiān)管與推動下，品牌戰(zhàn)略才得以實現(xiàn)。

從Intel品牌化故事中可以得到啟示，特別是對于B2B企業(yè)，品牌化永遠應(yīng)該從高層開始，要想品牌戰(zhàn)略取得成功，僅僅任命一個品牌經(jīng)理，在公司內(nèi)部推動短期性的工作是遠遠不夠的。因為B2B企業(yè)很容易忽視品牌的力量，而把重心轉(zhuǎn)移到其他競爭力的發(fā)掘與強化，而品牌化過程中，企業(yè)最初的品牌構(gòu)想很容易被若干力量的影響甩出既定軌道，而最終宣告失敗。所以組織的高層領(lǐng)導(dǎo)對于品牌化的自上而下的支持，才能夠確保因為品牌的努力而把事業(yè)帶入追求長期成功的軌道。正如克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中強調(diào)的：戰(zhàn)略包含的一切都很簡單，但這并不意味著一切都很容易；“為了堅定地實行到底，為了貫徹計劃，為了不被數(shù)以千計的牽制和干擾甩出軌道，就需要性格的偉力，連同頭腦的清澈和精神的堅毅。”而這種性格的偉力以及堅毅，只能來源于組織高層，這種力量使得品牌戰(zhàn)略經(jīng)過長期的發(fā)展，最終綻放美麗的花朵并收獲豐碩的果實！

Intel的啟示，B2B公司同樣能夠打造強勢品牌！

從Intel英特爾的巨大成功可以看到，品牌并不僅是大眾消費行業(yè)的專利，B2B公司同樣也能打造強勢的品牌。而一些基本的、普遍的品牌管理原則適用于不同的行業(yè)、可以運用到不同的領(lǐng)域。在邁迪品牌咨詢公司看來，打造強勢品牌的過程并不存在所謂的一招斃命的絕殺技，而是基于一些基本的邏輯：品牌戰(zhàn)略依附于公司戰(zhàn)略(不存在獨立于公司戰(zhàn)略之外的品牌戰(zhàn)略，除非是以打造或者重塑品牌作為公司戰(zhàn)略的起點，就像一些奢侈品行業(yè)的品牌管理一樣)、清晰的品牌定位(對真正的核心用戶人群的洞察、挖掘并提煉出品牌核心價值)、品牌戰(zhàn)略路徑規(guī)劃好后的堅定、一致、長期的傳播、組織高層堅定不移的支持，這些最基本的原則構(gòu)成了整個品牌大廈的地基，正因為有了這些原則整個大廈地基才無比堅實。

關(guān)于邁迪

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