家樂福的病痛

2010年11月09日 02:32
來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)

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樂琰

●貨品不便宜：家樂福店內(nèi)的商品并不便宜，比如某些水果的價(jià)格，要比競爭對手高了30%~40%。

●促銷員多：一般一家賣場內(nèi)約500位工作人員，其中促銷員占比20%~30%，而在家樂福，這個(gè)比例則高達(dá)50%。

●進(jìn)場費(fèi)高：雖然大多賣場也都設(shè)有一些進(jìn)場費(fèi)，但家樂福是項(xiàng)目最多且價(jià)碼最高的。

●不持有物業(yè)：從長遠(yuǎn)來看，租金的漲幅是巨大的，只有自己持有物業(yè)才能真正節(jié)省成本，而且做到物業(yè)保值和增值。

隨著數(shù)月前西安小寨店的關(guān)閉，家樂福出售日本門店、撤離俄羅斯市場、關(guān)閉比利時(shí)門店的全球收縮之勢似乎延續(xù)到亞洲，隨即，家樂福又啟動(dòng)了其麾下包括泰國、馬來西亞和新加坡在內(nèi)的東南亞61家家樂福門店的出售計(jì)劃。

這其中有些門店確實(shí)存在虧損情況，但也有些還宣稱盈利的店也被關(guān)閉，究竟是什么導(dǎo)致家樂福在全球頻頻縮水？

有人將疑問的矛頭指向了家樂福的大股東，不過，現(xiàn)實(shí)情況來看，似乎不是簡單的大股東資本運(yùn)作策略能解釋得通的。

盈利怪圈

站在法國街頭的家樂福門店內(nèi)，沈全(化名)絲毫沒有感受到這家法國國內(nèi)第一大的零售企業(yè)有何優(yōu)勢；相反，當(dāng)沈全走向附近的法國第二大零售公司歐尚賣場時(shí)，其卻認(rèn)為感受到了歐尚的核心實(shí)力。

“我看一家賣場是否有核心競爭力，并不是輕信品牌或連鎖規(guī)模，而是看店內(nèi)的商品價(jià)格、人員架構(gòu)、貨品設(shè)置等?！苯?jīng)營并自主創(chuàng)辦賣場多年的沈全坦言，從資產(chǎn)規(guī)模來說，家樂福確實(shí)超過歐尚，但家樂福店內(nèi)的商品并不便宜，比如某些水果的價(jià)格，要比競爭對手高了30%~40%。高價(jià)對于走平價(jià)路線的賣場業(yè)者來說是十分致命的。

除了高價(jià)，家樂福的店內(nèi)人員設(shè)置也與眾不同。根據(jù)記者不完全統(tǒng)計(jì)，一般一家賣場內(nèi)約500位工作人員，其中促銷員占比20%~30%，而在家樂福，這個(gè)比例則高達(dá)50%。

這兩個(gè)看似不相關(guān)的細(xì)節(jié)折射出家樂福的盈利特點(diǎn)——主要依靠渠道收費(fèi)和節(jié)省成本。

眾多供應(yīng)商反映，家樂福在全球不少市場都采取“收費(fèi)為王”的策略，雖然大多賣場也都設(shè)有一些進(jìn)場費(fèi)，但家樂福是項(xiàng)目最多且價(jià)碼最高的。有曾擔(dān)任家樂福管理層的人員透露，從盈利結(jié)構(gòu)來看，家樂福單店收益中有相當(dāng)比例來自收費(fèi)。

根據(jù)部分供應(yīng)商透露，在這種收費(fèi)模式下，家樂福不采用沃爾瑪式的低價(jià)進(jìn)貨、低價(jià)銷售策略，而是不壓低進(jìn)價(jià)，只要求高收費(fèi)?！懊刻岣邘讉€(gè)點(diǎn)的收費(fèi)，我們的毛利就驟降，畢竟是做小生意，哪經(jīng)得起高收費(fèi)？可不繳費(fèi)就會(huì)面臨被撤架退出賣場的危險(xiǎn)，因而只能提高報(bào)價(jià)，而家樂福只要收費(fèi)即可，他們會(huì)隨著我們報(bào)價(jià)的提高而提高售價(jià)。所以我們自己知道，一些貨品在家樂福內(nèi)售價(jià)不低，只是他們用一部分低進(jìn)價(jià)商品的強(qiáng)勢促銷掩蓋了高價(jià)貨品的差價(jià)感?！币晃恍蓍e食品的供應(yīng)商坦言。

其次，家樂福不少門店的人員架構(gòu)在業(yè)內(nèi)也較為少見，即大量使用促銷員?！耙?yàn)榇黉N員的薪水由供應(yīng)商支付，與賣場無關(guān)。不過他們都需要幫助搬貨、理貨，好比賣場使用了零成本勞動(dòng)力，因此家樂福使用50%高比例的促銷員，以節(jié)省成本?！痹渭覙犯Ｄ车甑觊L的一位業(yè)內(nèi)人士透露。

高度依賴收費(fèi)和節(jié)省人員成本的盈利方式讓家樂福陷入一個(gè)怪圈，即其只能到相對不成熟市場發(fā)展，日本、歐洲部分國家和地區(qū)都屬于供應(yīng)商實(shí)力強(qiáng)且人工成本較高市場，不僅很難從供應(yīng)商處獲得高額進(jìn)場費(fèi)，還要支出不低的人力和其他成本。

曾經(jīng)深度研究日本市場的沈全告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者，日本零售市場還有個(gè)特色，即供應(yīng)鏈極長且穩(wěn)定。簡單來說就是一個(gè)貨物要進(jìn)入賣場，必須要經(jīng)過幾個(gè)中間商環(huán)節(jié)，這幾個(gè)供應(yīng)商可能幾十年內(nèi)都是這樣操作，誰也不允許被跳開，根本沒有廠商直供可言。由于每個(gè)中間商都需利潤加價(jià)且不可替換，因此造成家樂福在日本毫無價(jià)格和收費(fèi)優(yōu)勢可言。

于是，家樂福在全球很多發(fā)達(dá)零售市場都很難維持其收費(fèi)式盈利，再加上規(guī)模未達(dá)一定程度時(shí)各項(xiàng)成本頗高，大股東自然更傾向于做關(guān)店或出售這類止損式運(yùn)作。

模式隱痛

假如說比利時(shí)關(guān)店，撤出俄羅斯、日本市場等是止損行為，那么號稱盈利的東南亞幾十家門店被估價(jià)出售貌似有些不可理解。

“很多人覺得這是家樂福大股東更換后頻繁進(jìn)行資本運(yùn)作所致，這或許是一方面，但根本性上是家樂福模式有個(gè)重大隱患——基本不持有物業(yè)，全線租賃?！盜TC采購與供應(yīng)鏈管理國際資格認(rèn)證主任宋方指出，租賃除了使家樂福的眾多門店存在到期后續(xù)約的問題之外，還有高成本模式隱患。

“一個(gè)賣場的開辦成本可以是數(shù)千萬計(jì)的，我還記得數(shù)年前我們和家樂福以及大潤發(fā)爭奪一個(gè)二線城市的物業(yè)，最后大潤發(fā)以大幅優(yōu)勢完勝，成為最后的贏家。原因很簡單，大潤發(fā)是最愿意砸錢的。”沈全至今仍然記憶猶新。

在沈全看來，家樂福是完全看財(cái)務(wù)數(shù)字的典型外資零售企業(yè)，因而過高的開辦成本是家樂福所不能接受的，因此家樂福會(huì)更加傾向于租賃，因?yàn)橘I下物業(yè)的初期成本很高，租賃模式初期成本會(huì)比較便宜，然而從長遠(yuǎn)來看，租金的漲幅是巨大的，只有自己持有物業(yè)才能真正節(jié)省成本，而且做到物業(yè)保值和增值。

根據(jù)同業(yè)人士介紹，租金的每年遞增是人們無法想象的，比如地下一層每平方米每天的租金價(jià)格從數(shù)年前的0.6元漲到了2.6元漲漲幅超過400%。然而以經(jīng)營日用品為主的大賣場利潤并不高，商品價(jià)格漲幅遠(yuǎn)不如租金漲幅來得大。所以從長遠(yuǎn)來計(jì)算，購買物業(yè)其實(shí)比租賃劃算，且穩(wěn)定性和增值性更強(qiáng)。

“我之所以認(rèn)為歐尚在全球的核心競爭力優(yōu)于家樂福，還有一個(gè)重要原因就是開店模式，購買物業(yè)的賣場企業(yè)盡管在一段時(shí)期內(nèi)可能門店數(shù)量落后于對手，但長期增值空間很大。歐尚在麥德龍等同業(yè)都傾向于購買物業(yè)，比如麥德龍?jiān)谌A幾乎全部都是自己持有物業(yè)?！鄙蛉f。

目前家樂福在華100多家門店基本都是租賃模式，其在海外市場也大多采取租賃模式，隨著租金水漲船高，給家樂福長期盈利造成壓力。

業(yè)界認(rèn)為，在中國市場，由于家樂福還具有不小的規(guī)模，所以可以攤薄其他成本來平衡，而在規(guī)模不算太大的東南亞或其他海外市場則很難長期以這種方式解決該問題。所以即便目前還不至于虧損，但租金漲幅過高則會(huì)在未來一段時(shí)間內(nèi)明顯影響利潤，一旦大股東發(fā)現(xiàn)家樂福在該地區(qū)的長期“追加投資”過高則則會(huì)選擇“適可而止”地發(fā)展，比如關(guān)店撤離，或者出售門店以回籠資金。

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