彼得·圣吉 修煉到變革

2010年11月04日 13:14
來(lái)源：新財(cái)經(jīng) 作者：覃怡敏

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圣吉用他的“圣吉模型”不斷地告訴我們，學(xué)習(xí)是一項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)永無(wú)止境

文/本刊記者 覃怡敏

羅馬不是一天建成的，杰出的企業(yè)也不是突然變?nèi)醯?。管理大師彼得·圣吉提出：企業(yè)最大的問(wèn)題就是對(duì)“漸變”的問(wèn)題習(xí)而不察。

見(jiàn)到圣吉之前，朋友特意介紹說(shuō)，圣吉屬于非主流的管理學(xué)派。事實(shí)上，很多人或許并不知道圣吉，但對(duì)于他的暢銷(xiāo)書(shū)《第五項(xiàng)修煉》卻是耳熟能詳。

曾經(jīng)風(fēng)靡全球的《第五項(xiàng)修煉》影響了一代企業(yè)家。而今，管理學(xué)界不再炒“修煉》了一但這并不意味著修煉已經(jīng)過(guò)時(shí)。相反，圣吉在多年修煉的基礎(chǔ)上又摸索出了一套更“與時(shí)俱進(jìn)”的理論。

通過(guò)修煉，企業(yè)家們?cè)谑ゼ囊I(lǐng)下創(chuàng)建了學(xué)習(xí)型組織。這位學(xué)習(xí)型組織之父認(rèn)為：接下來(lái)，需要一項(xiàng)真正必要的組織革命，去創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展型社會(huì)，發(fā)展再生型經(jīng)濟(jì)。這是21世紀(jì)可持續(xù)發(fā)展的必要的管理理念。

修煉

1990年，圣吉的《第五項(xiàng)修煉》出版后，迅速被譯成多種文字風(fēng)行全世界。1994年，該書(shū)被翻譯成中文，不少中國(guó)企業(yè)把它看做是克服發(fā)展瓶頸的良方。學(xué)習(xí)型組織的熱潮在中國(guó)一浪高過(guò)一浪。

十多年后的今天，圣吉仍在探索中不斷修正其修煉觀。他告誡企業(yè)家，學(xué)習(xí)就是一種修煉。不僅僅是思想的修煉，圣吉每天還有兩小時(shí)實(shí)打?qū)嵉撵o坐修道。

圣吉對(duì)思想及身體的苦修，來(lái)源于他與中國(guó)文化頗深的淵源。20世紀(jì)80年代，他經(jīng)朋友介紹，結(jié)識(shí)了旅美僑居的中國(guó)國(guó)學(xué)大師南懷瑾。自此，圣吉對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的熱愛(ài)便一發(fā)而不可收。他多次拜訪南懷瑾，探討自我超越和系統(tǒng)思考之道，還由此迷上了參禪。

2010年10月，圣吉的又一力作《第五項(xiàng)修煉?心靈篇》翻譯出版。

“今天的全球化時(shí)代如何理解心靈和精神修煉？如何以一種新的方式融合科學(xué)和靈性？在商業(yè)和政府這類(lèi)實(shí)際工作機(jī)構(gòu)中，如何融入人類(lèi)對(duì)生命系統(tǒng)和生命本身的新認(rèn)識(shí)？”圣吉用他的“圣吉模型”不斷地告訴我們，學(xué)習(xí)是一項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)永無(wú)止境。

布道

2002年9月，首屆學(xué)習(xí)型組織國(guó)際論壇在北京舉行，圣吉第一次來(lái)到中國(guó)傳經(jīng)布道。

“我個(gè)人對(duì)我的理論是否能在中國(guó)流行并不感興趣。我認(rèn)為重要的是做，而不是說(shuō)。

圣吉并不太研究中國(guó)的企業(yè)。但是，隨著2002年他第一次來(lái)華，圣吉不由自主地開(kāi)始被中國(guó)企業(yè)家對(duì)學(xué)習(xí)型組織的熱情所感染。

彼時(shí)，中國(guó)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)修煉得如火如荼，但研究者卻發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，存在著不少誤區(qū)。一些企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，把“學(xué)習(xí)型組織建錯(cuò)誤地理解成了“組織型學(xué)習(xí)”；一些企業(yè)望文生義地認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織就是組織員工開(kāi)展學(xué)習(xí)活動(dòng)；更有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，把學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)當(dāng)成了個(gè)人政績(jī)進(jìn)行炒作。

各種修煉均與學(xué)習(xí)型組織的真正宗旨相去甚遠(yuǎn)。圣吉和他的團(tuán)隊(duì)不得不擔(dān)當(dāng)起糾錯(cuò)的角色。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：學(xué)習(xí)不只是個(gè)人的事情，重視學(xué)習(xí)的組織并不能稱(chēng)為學(xué)習(xí)型組織。

在圣吉陸續(xù)幾年訪問(wèn)中國(guó)之后，他和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到，有必要在中國(guó)建立一個(gè)組織，專(zhuān)門(mén)宣傳和傳播學(xué)習(xí)型組織理念。于是，2008年，社會(huì)型企業(yè)索奧中國(guó)創(chuàng)立。其旨在通過(guò)推動(dòng)集體學(xué)習(xí)修煉和可持續(xù)發(fā)展未來(lái)的創(chuàng)新實(shí)踐，在中國(guó)建立廣泛的跨界協(xié)作，參與并促進(jìn)全社會(huì)共創(chuàng)新型的可持續(xù)發(fā)展未來(lái)。

圣吉來(lái)中國(guó)越來(lái)越勤了，他甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，自己不得不過(guò)幾年就來(lái)一趟中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)的變化太大了，要不然他就不認(rèn)識(shí)中國(guó)了。他說(shuō)，“這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。

2010年10月，圣吉第十次來(lái)到中國(guó)。此次，他是真正為布道而來(lái)。

變革

圣吉和他的理論都已經(jīng)移植到中國(guó)了。接下來(lái)，他思考的是如何讓企業(yè)和社會(huì)更正確地理解和實(shí)踐其理念。

“現(xiàn)在很多的企業(yè)都想成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，無(wú)論在中國(guó)，還是在世界其他地方，都有這樣的企業(yè)，都想成為學(xué)習(xí)型組織，但是很少有公司真的去做和做好。這的確是一項(xiàng)艱難的工作?！眲?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，一定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際緊密結(jié)合，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行必要的革命。圣吉把從事組織學(xué)習(xí)工作的三個(gè)核心領(lǐng)域比喻成了一只凳子的三條腿，這三條腿——系統(tǒng)地觀察系統(tǒng)、跨界協(xié)作、創(chuàng)造渴望的未來(lái)——缺一不可，這些能力必須一起開(kāi)發(fā)。

基于此，圣吉出版了《第五項(xiàng)修煉》的多部續(xù)篇，以及姊妹篇《必要的革命》。圣吉認(rèn)為，所謂“必要的革命》就是可持續(xù)發(fā)展的革命。而進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展變革的根源，恰恰在于今天很多企業(yè)沒(méi)有理解系統(tǒng)觀念?！艾F(xiàn)在各個(gè)企業(yè)的發(fā)展，必須與整個(gè)社會(huì)和環(huán)境的融合、可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系在一起。當(dāng)然，各個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)也決定了必須采取不同的方式去進(jìn)行變革?，F(xiàn)在各食品行業(yè)處于變革的領(lǐng)先位置?！笔ゼ嘈牛窈?，越來(lái)越多的行業(yè)將開(kāi)始這種變革。他注意到，這場(chǎng)新的革命最明顯的跡象，是一系列日益加劇的環(huán)境和社會(huì)危機(jī)。這最讓人始料未及。圣吉同時(shí)教會(huì)我們，真正的問(wèn)題并不在于這些危機(jī)本身，而在于我們的應(yīng)對(duì)之道。

世界不同國(guó)家、不同類(lèi)型的企業(yè)，問(wèn)題是不一樣的，應(yīng)對(duì)之道卻有相通之處。面對(duì)世界原油市場(chǎng)和產(chǎn)油地區(qū)的動(dòng)蕩局面，美國(guó)最大和最老牌的公司之一杜邦公司，已經(jīng)啟動(dòng)了轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，將其產(chǎn)品線的原料從石油基原料轉(zhuǎn)向了生物基原料。過(guò)去，杜邦曾用了很多年時(shí)間致力于降低廢棄物，但它最近看到，真正的創(chuàng)新機(jī)會(huì)在于開(kāi)發(fā)完全擺脫對(duì)傳統(tǒng)的石油和天然氣依賴(lài)的產(chǎn)品上，在于創(chuàng)新。

不止是創(chuàng)新，在圣吉眼中，這個(gè)世界有許多事情都值得用一生去關(guān)注。比如環(huán)保。圣吉多年來(lái)潛心修煉，推動(dòng)變革的同時(shí)，對(duì)環(huán)保的關(guān)注也日益增多。

圣吉教會(huì)我們用一種別樣的眼光，更為行之有效地去關(guān)注商界和社會(huì)的動(dòng)蕩與不安分。他指出，這個(gè)社會(huì)最終必會(huì)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展型的社會(huì)，這需要更多變革，而不僅限于企業(yè)的發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)，彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》(The Fifth Discipline)一書(shū)中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。

學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對(duì)組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問(wèn)題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價(jià)值在于解決問(wèn)題，與之相對(duì)的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)是效率。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問(wèn)題的識(shí)別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問(wèn)題，這意味著要以一種獨(dú)特的方式將一切綜合起來(lái)考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過(guò)確定新的需要并滿足這些需要來(lái)提高其價(jià)值。它常常是通過(guò)新的觀念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提高。

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