蘭世立：“闖王”末路

2010年07月15日 17:53
來源：董事會

0人參與0條評論

改革開放以來，幾乎所有的行業(yè)蘭世立都干了。公務員、電子業(yè)、餐飲業(yè)、地產業(yè)、旅游業(yè)、航空業(yè)……一路攻城掠地，戰(zhàn)無不勝，成為一代闖王。但是，他沒有在核心競爭力領域停留下來，沒有建立屬于自己的根據地。遭遇了航空業(yè)的滑鐵盧，“九宮山”黯然失色

文/楊思卓

“流寇主義”

東星航空董事長蘭世立2007年曾感嘆，這一年“時而在天堂，時而在地獄”。到了2008和2009年，這天堂地獄兩重天的滋味似乎變得更濃更烈。但是，他沒有料到，僅1年之后，天堂會真變成了地獄：2010年4月9日，武漢市中級人民法院一審判處蘭世立有期徒刑四年。英雄變成階下囚，不免讓人覺得有些悲涼，很可惜。為什么英雄總脫不了草莽習氣？

說他草莽，是因為他和闖王李自成極其相似。就是這么一位被人們尊稱為“闖王李的人，落了個“流寇”名聲。毛澤東說他是“流寇主義”

看看他的征戰(zhàn)歷程，你就明白了：只知攻城，不知守土。跟隨李自成多年的老馬夫王長順也說了：“義軍破城之后并不固守，打了就走?！崩钭猿梢婚_始活動在商洛地區(qū)，然后轉戰(zhàn)到江北。被推為“闖王”后并他率眾征戰(zhàn)陜西、甘肅、四川一帶，卻始終沒有建立一個穩(wěn)定的根據地。就說洛陽吧，曾幾次攻占，但過后都放棄了，即使它是一座中心樞紐城市。只打游擊戰(zhàn)，不建根據地，兵敗如山倒，闖王成了流竄作案的山大王。

看罷闖王，回過頭來看蘭世立，是不是很相似？其實，蘭世立的經歷就給出了明確的回答，他這個中國企業(yè)的闖王，也是為其流寇思想所害。

一個縱橫商界的闖王

1990年，畢業(yè)于武漢大學的蘭世立進入湖北省政府機關工作，同年調到海南省政府機關。在海南開發(fā)的熱潮中，蘭世立下海經商。

從賣電腦起家，賺到第一桶金后，蘭世立真正走上了商業(yè)道路，并再次轉身，開酒店、做房產、投資公路等。擁有一定的實力后，蘭世立看到了旅游業(yè)的前景，成立旅行社、組建車隊、買斷景區(qū)，于1999年成立了東星旅游公司。2004年，蘭世立看到旅行社的很多業(yè)務都觸及到了航空領域，且當時中國民航業(yè)剛起步，前景廣闊。于是，他有了做航空的新夢想：東星航空公司2005年誕生。因為航空訂票的系統(tǒng)需要，他又拿到了通訊業(yè)的運營牌照。

從電腦、酒店、房產、旅游到航空，因敢想、敢干、敢闖，蘭世立創(chuàng)造了商界傳奇。2005年，蘭世立以20億元的身家躋身《福布斯》中國富豪榜的第70位，成為湖北有史以來第一個進入該榜前100名的富豪。在“贏在未來?界領軍人物”論壇上，蘭世立被評為“2008年度商界領軍人物”。這位不按常理出牌的“財富新勢力”成為了縱橫商界的闖王。

然而，闖王很風光，也很無奈啊。天堂令人旋暈，地獄令人驚悚。東星航空成為中國第一家破產的航空公司，蘭世立淪為階下囚。從天堂跌入地獄，這是為什么？他太多“心”了。

多頭并進的獵手

改革開放以來，幾乎所有的行業(yè)蘭世立都干了。公務員、電子業(yè)、餐飲業(yè)、地產業(yè)、旅游業(yè)、航空業(yè)……一路攻城掠地，成為一代闖王。但是，他沒有在核心競爭力領域停留下來，沒有建立屬于自己的根據地。

剖析蘭世立的商業(yè)模式，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個詞“空手套”。進入航空業(yè)時，他以外界稱為“空手套白狼”的方式搞來了20多架飛機。當然，“空手套”并不是貶義詞，維珍航空的理查德?布蘭森就是一個空手套大師。但要當心，人外有人套外套。很多時候，事情結局未定，變數(shù)殊多，你是只知手中有套，不知身后有套，不免要把自己套。蘭世立在航空業(yè)表現(xiàn)出了足夠的商業(yè)機智，民營航空剛起步，他就介入，然后等到了一定時候把資金撤出，贏取利益。可這一次，蘭世立沒有想到，空手套來的航空“很差錢”。所以，遭遇了航空業(yè)的滑鐵盧，“九宮山”黯然失色。

受東星航空破產的拖累，東星集團旗下的房地產、旅游、餐飲等陷入困境，一切似乎就此戛然而止。蘭世立18年的商業(yè)生涯，充滿了傳奇，也充滿了戲劇色彩。東星集團也成為了中國商業(yè)史上一家典型的民營企業(yè)。不禁讓人聯(lián)想起兒時讀到的那個“猴子掰玉米”的故事，猴子下山，掰了玉米，摘了西瓜，追了兔子，可最后兩手空空。

有人認為，蘭世立的遭遇歸根結底在于他湖北人的性格。用中國現(xiàn)代著名作家林語堂的話來說，那就是“中國向有‘天上九頭鳥，地下湖北佬’之說，蓋湖北人精明強悍?！边@“九頭鳥，頭腦靈活、聰明多智、敢于拼搏，卻又過度張揚，桀驁不馴。在商業(yè)環(huán)境中，這樣性格的企業(yè)家往往喜歡冒險，屬于冒進主義者。也有人評價說，蘭世立是“一個想拿兩個蓋子蓋十口鍋的冒險家”。這個評價很中肯。

從大的范圍來分，企業(yè)家可以分為兩類人：玩資本的、做實業(yè)的。我們把玩資本的稱為“獵人”，用子彈換獵物，收獲如何，靠的是眼光；做實業(yè)的可稱為“牧人”，早起晚歸，一天天讓牧場草長羊肥，靠的是辛勤和汗水。公職需要牧人的性格，牧人需要有堅定的耐心與踏實的工作；經商需要獵人的性格，獵人需要有靈敏嗅覺與快捷的速度。蘭世立顯然是一個風險偏好者。從公務員下海經商開始，他已經是一個端起獵槍的獵人。從企業(yè)經營來看，蘭世立的確很有頭腦，也很有眼光，敢想敢干，是一個玩資本的高手。

可問題是，在商業(yè)的大草原上，端起獵槍的蘭世立其實是一個回歸原始狀態(tài)的獵人，涉獵諸多領域，卻無核心行業(yè)。為什么說是一種回歸呢？在幾百萬年前，人類基本上是靠打獵為生的，走到哪打到哪兒，哪里有獵物哪里就是家，沒有一個固定的地。就跟打游擊戰(zhàn)一樣，打一槍換一個地方，沒有根據地。蘭世立正是這樣一個人。

多年來，身處企業(yè)管理咨詢前線，我發(fā)現(xiàn)：企業(yè)渴望更多的利潤，進行多元化經營是一種普遍的擴張方式。但是，企業(yè)成敗的關鍵不在于做了多少行業(yè)，而在于能否保持核心競爭力。

其實，蘭世立可以有另外一種命運，不必“做多做廣”，可以有做深做厚”，可以有做精做特”。對于一個企業(yè)來說，大而全不一定就是優(yōu)勢，專而精才是本事，做好一個產品，做好一個行業(yè)，也可以成就一番事業(yè)。從多頭并進到戰(zhàn)略收縮，保持核心競爭力，重點突破，是企業(yè)生存發(fā)展之道，也是企業(yè)領導者的明智之舉。

獵手與闖王，下集更精彩

成者王，敗者寇，蘭世立遭此一劫，是因為他寫好了上半部，卻沒有寫好下半部。當然，蘭世立不是個例，是通例?？v觀企業(yè)界，有人做了闖王，有人做了獵手。雖然一個闖王倒下了，可還有千百個闖王、獵手在路上，且大部分的獵手都餓死在尋找獵物的路上。

每個企業(yè)家都想把事做好——不如換條路走吧，別在一條道上走到黑。不能總做闖王，下集做國王。如何由獵手變成國王？從流寇到國王，不妨學學諾基亞，創(chuàng)立自己的王國。

諾基亞一開始東游西蕩，從紙張、物業(yè)、膠鞋、輪胎到電子產品，幾乎所有的產品都生產了。但問題是，流浪漢變成了國王，建立了自己的王國。它是怎樣做到的？關鍵在于兩次產業(yè)重心的調整：1860年，諾基亞成立電子部，確定以光電傳輸為發(fā)展核心；1992年，時任總裁約瑪?奧利拉提出“諾基亞要成為世界性電信公司”，確立了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略。

事物的發(fā)展總有類似之處，人類發(fā)展是這樣，企業(yè)的發(fā)展也如此。人類由狩獵經濟到畜牧經濟是一大進步，由放牧到定居下來傳宗接代，一代代優(yōu)化，又是人類的一大進步。再看看我們的世界，以色列建立了自己的王國，而吉普賽作為一個天生流浪的民族，沒有建立王國。從這點看，諾基亞有點像以色列，蘭世立倒有點像吉普賽。不妨學學諾基亞，建立自己的王國，如此。下集的故事會更精彩。

作者為北京大學領導力研究中心副主任