富士康：一個封閉的自足體

2010年05月17日 03:03
來源：第一財經(jīng)日報 作者：王如晨

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無論具體原因如何，富士康都到了必須自我反思的地步。那么多年輕生命接連消失，已在產(chǎn)業(yè)界乃至整個社會公眾心理層面投下沉重陰影。

但截至目前，富士康方面并沒將亡羊補牢的措施推進更多。目前其標準說法是，公司管理出現(xiàn)了漏洞，少數(shù)員工產(chǎn)生精神危機，并宣稱公司已制止了20起自殺舉動。

筆者相信，這一沉重的心理陰影，可能將成為富士康以及它所代表的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)折點，并波及中國制造業(yè)。

當(dāng)員工成為一段指令符號

員工接連自殺，富士康無法回避自己的企業(yè)文化特質(zhì)缺憾。那就是，在這個龐大如中小城市的企業(yè)以及它的員工，有著涂爾干《自殺論》中描述的孤立特征。涂爾干如此說，個體社會關(guān)系越是孤立、疏離，人就越容易自殺。

富士康表面不像是封閉的企業(yè)。早在幾年前，它便掛牌香港成了公眾公司。而它借代工模式，也與全球眾多IT品牌巨頭建立了合作關(guān)系。

而恰恰是代工模式促成了富士康的封閉性。它最早做黑白電視機按鈕，如今已成高度垂直一體的企業(yè)恐龍。垂直一體的好處是，可以提供一條龍代工服務(wù)，效率更高。而追求效率的動力，最后將一切資源都捆綁在商業(yè)流程中，在龐大的生產(chǎn)車間，員工只是封閉、孤立自足體中的一個微型元器件，一段指令符號。

或者說，員工必須成為機器，即便在車間之外。2007年3月，筆者參加了富士康昆山分公司舉行的一場活動?，F(xiàn)場整體方陣、各色旗幟、淹沒一切的教徒一般的“我愛你，郭爸爸”的口號，將一種個人崇拜情緒渲染到無以復(fù)加的地步，但那一剎那筆者注意到，不少員工的臉上，并沒那種發(fā)自內(nèi)心的情感，他們的動作僵化、口號生硬。富士康將他們塑造成了缺乏情感但卻高度服從的指令符號。

幾年前，筆者老家的一個女孩就曾在富士康的代工對手中工作幾年，每次去看她，很少能真切感受到被流水線捆綁的員工們的自由心聲。為了生存，他們需要忍受沉重、苛刻的加班制度，更多時候犧牲著個人尊嚴，甚至難以融入正常的社會生活。

代工工廠的員工生存狀態(tài)很多時候被描述成：上班、下班、睡覺，然后接著上班、下班、睡覺，

筆者眼前閃過第七個跳樓自殺的盧新。這個湘潭大學(xué)的學(xué)生，加入富士康前，陽光開朗，唱歌很有功底，曾參加過湖南衛(wèi)視“快樂男聲”大賽，頗受好評。在富士康入職新人才藝大賽中還獲得二等獎。但他的朋友說，加入富士康后，幾乎難見他有笑容，常常精神恍惚。

在公開披露的幾名自殺員工信息中，幾乎無一例外提到，死前一段時間，他們焦慮，精神恍惚，處于崩潰邊緣。

富士康這種文化氛圍，也許并非是直接導(dǎo)致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的觸媒之一。

追逐低成本而居

富士康方面坦承，公司管理確實出現(xiàn)漏洞，不過，這兩天，它開始將原因歸于員工的精神危機，似乎意欲將原因全部歸于社會層面。

但外部社會原因不是一個籮筐，什么都可以往里面裝。富士康認為的精神危機，從它的發(fā)展模式里，或可以管窺一二。

筆者認為，富士康雖名列全球代工業(yè)第一，但文化及商業(yè)模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，在企業(yè)面，它導(dǎo)致了人文精神的缺失。

在富士康母公司鴻海企業(yè)傳記《虎與狐》中，郭臺銘被稱為“代工業(yè)的成吉思汗”。筆者認為，這稱號不但說出鴻海商業(yè)模式特點，更是直指其備受爭議的企業(yè)文化特質(zhì)。

鴻海的制造業(yè)布局早已覆蓋“金磚四國”，并在北美、澳大利亞、東歐擁有多處生產(chǎn)基地，且目前正借收購快速擴張。從空間來看，這個商業(yè)帝國遠比元帝國更有氣勢。后者只是“一元三汗國”，跨越兩個大洲，而郭臺銘已是四大洲。

這個商業(yè)帝國與元帝國的發(fā)展模式之間，也有異曲同工之處。

一是追求規(guī)?；?yīng)。元帝國是一個馬上王朝，它的騎兵，就像冷兵器時代的導(dǎo)彈，縱橫天下，短短幾年，掠遍了亞歐繁華；而鴻海集團30年來給人的最大觀感即是，借助垂直整合策略，不斷地將商業(yè)模式復(fù)制到全球各地。截至目前，僅在大陸，富士康便有近60萬名員工、土地幾萬畝、十多座工廠。以致郭臺銘被稱為大陸“富士康市市長”，不是沒有理由。

二是低成本策略。元帝國的締造者屬于馬上民族，它的絕對兵力并不多，歷史上的征服戰(zhàn)爭中，它們很少攜帶大量輜重，而習(xí)慣于就地征集籌措，長途奔襲，一舉征服。此外，它也沒有實施真正意義上的駐軍占領(lǐng)。

鴻海帝國的低成本策略不比元帝國差。它在全球各地的布局，既是追逐客戶，也是逐成本而居。比如，5年來，它在太原、山東、河北、湖北、重慶等地快速設(shè)廠，充分利用當(dāng)?shù)厝肆巴恋刭Y源，動輒拿地幾千畝。這是外部的布局成本驅(qū)動，而在內(nèi)部成本控制上，郭臺銘已到苛刻地步。

但這種逐成本、客戶而居的生產(chǎn)，對于征服過的區(qū)域來說，難有澤被后世的產(chǎn)業(yè)價值。舉例來說，封閉的富士康為深圳貢獻了近20%的GDP，假如未來全部遷移走，能為這座城市留下什么？血汗工廠的指責(zé)、自殺工廠嗎？

筆者認為，成吉思汗在文化上的貢獻，遠低于他在軍事上的雄才大略之影響，郭臺銘也是如此。在某種意義上，甚至可以說，富士康的發(fā)展模式，建立在犧牲文化價值的基礎(chǔ)之上，透支著一個區(qū)域經(jīng)濟振興的深層土壤。

這一點，同樣經(jīng)歷過代工模式的明基董事長李?j耀感覺非常難受。他說，過去30年，為了代工產(chǎn)業(yè)繁榮，很多人付出“家庭、健康的代價”，為臺灣社會帶來不良示范的價值觀。他認為，臺灣目前發(fā)展模式不可持續(xù)，因為全球化時代，速度籌碼越來越低，而且，過去多年，臺灣很多籌碼都是押在“大陸4000萬員工”身上，這都需要檢討。

事實上，富士康的運營幾年來早有轉(zhuǎn)型動作。但是，這一轉(zhuǎn)型將持續(xù)很長時期，其間必將在各個方面產(chǎn)生陣痛。在利潤面前，富士康員工精神文化的部分、人性的部分，缺乏真正的土壤，那些普通員工缺少心靈的寄托。

這也許正是中國過去30年高速發(fā)展的代價之一。約瑟夫·泰恩特在《復(fù)雜社會的崩潰》中說，當(dāng)一個社區(qū)、經(jīng)濟體步入繁盛期后，構(gòu)成整體文明的各種要素的關(guān)系、邊際回報會呈現(xiàn)遞減趨勢，尤其是族群心理、文化精神上上，將呈現(xiàn)內(nèi)耗、遞減的特征。

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