都市白領(lǐng)：逃離大城市(3)

2010年03月09日 11:25
來源：數(shù)字商業(yè)時(shí)代

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骨干流失精英逃離大都市

企業(yè)要變內(nèi)外兼濟(jì)留人才

他們離開都市，是因?yàn)槿狈π腋８?、成就感以及因激烈競爭?dǎo)致的資源匱乏。所以加薪無助，升職沒用……他們很可能是企業(yè)的骨干員工，面對可能襲來的逃離趨勢，你的公司該怎么辦？

采訪·撰文/齊鵬周穎白鶴張曉(實(shí)習(xí)記者)　攝影/張維良

當(dāng)前文提到的余娜打算離開公司時(shí)，她的老總曾竭力挽留，因?yàn)橛嗄仁钦麄€(gè)公司資歷最“老總的員工之一。余娜不僅熟悉業(yè)務(wù)，而且手頭擁有大把開展業(yè)務(wù)必須的資源。這樣的骨干員工一旦流失，是公司的直接損失。

但很快，這位老總發(fā)現(xiàn)，加薪和升職都無助于解決問題。余娜逃離北京的想法在兩年間持續(xù)醞釀成熟：容納了1755萬常住人口的北京競爭激烈、生活環(huán)境惡劣、社會(huì)資源緊張，這些都是他的公司無法解決的問題。

一些人已經(jīng)逃離，更多人有此打算。一個(gè)好消息是，面對逃離趨勢下的骨干人才流失，公司不總是束手無策。一批運(yùn)作成熟的跨國企業(yè)和本土企業(yè)已經(jīng)開始主動(dòng)出擊，以內(nèi)外兼濟(jì)的方式防患業(yè)務(wù)主力的流散。

屈臣氏、佐丹奴、TESCO、香港莎莎等一批公司自2009年開始向“外”拓展，傾力鋪展國內(nèi)二三線城市的業(yè)務(wù)，而他們對新戰(zhàn)場的選擇往往與大都市白領(lǐng)的逃離方向吻合。摩托羅拉嘗試讓員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗；IBM、英特爾建立人才預(yù)警機(jī)制；美聯(lián)航為異地工作員工設(shè)立了一整套管理和激勵(lì)體系。

精英人才從大都市逃離，將是對企業(yè)管理和戰(zhàn)略水平的系統(tǒng)化考驗(yàn)。

主動(dòng)“攘外” 企業(yè)二三線找市場

在逃離大都市的白領(lǐng)身后，跟隨著大批企業(yè)。由于一線城市運(yùn)營成本極高、競爭異常激烈，在這些早先的“必爭之地”，越來越多的企業(yè)在收縮戰(zhàn)線，并把視野投向增長可能更快的二三線城市，而企業(yè)遷移的路徑往往與都市白領(lǐng)相同。

2月2日，報(bào)喜鳥公告稱，將之前的募資項(xiàng)目方案調(diào)整為在500個(gè)城市中選擇部分城市開設(shè)178家店鋪。去年11月時(shí)，報(bào)喜鳥公開增發(fā)4008萬股，募資總額近8億元擬在國內(nèi)169個(gè)城市設(shè)立178家店鋪。

在報(bào)喜鳥調(diào)整之后的投資格局中，尤為顯眼的是對樂山、大理、蕭山、九江等地的重點(diǎn)關(guān)注。報(bào)喜鳥內(nèi)部人士對記者透露說，做出這樣的調(diào)整，其中一個(gè)原因是發(fā)現(xiàn)二三線城市的消費(fèi)能力越來越強(qiáng)，而且這些地區(qū)吸引的大型企業(yè)正逐漸增多，消費(fèi)潛能亟待挖掘。

此時(shí)，IBM、英特爾已經(jīng)到杭州、成都建立研發(fā)中心，星巴克在二三線城市瘋狂布局。

2009年，屈臣氏中國區(qū)董事總經(jīng)理羅敬仁和他100多人的選址隊(duì)伍遍訪中國二三線城市，他們發(fā)現(xiàn)二三線城市單天單店?duì)I業(yè)額可達(dá)7萬～8萬元，而北京的平均值不過5萬元。當(dāng)年7月，屈臣氏宣布未來在內(nèi)地增加550家店，絕大部分位于二三線城市。

“一線城市和二三線城市的中高層人員的薪酬已經(jīng)不相上下，城市趨同的性質(zhì)也讓更多人有了更多選擇?！笨其J國際人力資源有限公司董事長高勇認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有兩點(diǎn)，一方面，行業(yè)競爭日趨激烈，很多企業(yè)都把二三線城市作為深度拓展的市場；另一方面，二三線城市具備很多吸引企業(yè)發(fā)展的因素，比如優(yōu)惠的稅收政策、穩(wěn)定的勞動(dòng)力。

萬寶盛華發(fā)布的調(diào)查顯示，2010年第一季度國內(nèi)就業(yè)前景向好，19%的企業(yè)預(yù)計(jì)增加員工人數(shù)。其中，重慶、深圳、西安、青島、武漢、蘇州等城市的入職前景，超過北京、上海、廣州等一線城市。

行動(dòng)更早的是佐丹奴，在2008年他們就成立華西區(qū)，2009年，他們做出了未來兩年內(nèi)新增300家店面的規(guī)劃，同時(shí)關(guān)閉部分一線城市的店面，全力支持華西區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

越來越多敏銳的公司開始將業(yè)務(wù)中心指向一線城市以外的廣袤市場，與此同時(shí)，他們也嘗試建立相匹配的員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和異地管理措施。在這方面，美聯(lián)航和摩托羅拉做出了示范。

傾力“安內(nèi)” 讓員工內(nèi)部市場化

當(dāng)滿文鋼提交辭呈的時(shí)候，他的老板首先想到的是：絕對不能失去他。滿文鋼是摩托羅拉上海研發(fā)中心的team leader，先前曾在北京工作，而眼下，他希望到二三線城市發(fā)展，并試圖離開摩托羅拉。

老板清楚地了解滿文鋼對城市的挑剔。當(dāng)年滿文鋼離開北京，申請到上海工作，就是因?yàn)閷Ρ本┻@座城市不滿?！皬谋本﹪Q(mào)中心到摩托羅拉總部不到300米的距離，就這么一小段距離我需要經(jīng)過5個(gè)紅綠燈?！焙芏嗤侣犨^滿文鋼的抱怨。

此外，滿文鋼也無法忍受在其所居住的繁華地帶——北京三元橋希爾頓酒店附近，竟然連一家24小時(shí)便利店都找不到。顯然，北京滿足不了滿文鋼對幸福感的要求。

但到了上海之后，滿文鋼卻發(fā)現(xiàn)這座城市無法滿足他的成就感：“雖然是上海研發(fā)中心的team leader，但是就管理20多人，這么小的規(guī)模根本成就不了大事業(yè)?！备螞r，眼下上海研發(fā)中心的人員已經(jīng)削減了一半。

滿文鋼的老板知道自己手中還有王牌。他很快就有了解決辦法：讓滿文鋼擔(dān)任杭州研發(fā)中心經(jīng)理。沒想到，在短短三年時(shí)間，滿文鋼就和他的員工把杭州研發(fā)中心打造成了連接北亞市場的門戶。

“率領(lǐng)一個(gè)200多人的隊(duì)伍做事和帶領(lǐng)一個(gè)20多人的團(tuán)隊(duì)做事結(jié)果肯定是不一樣?！睗M文鋼是一個(gè)善于把握機(jī)會(huì)的人，但是他的成就感不僅僅停留在職業(yè)的發(fā)展。

由于滿文鋼的妻子家在成都，妻子的工作也在成都，所以滿文鋼再次向總部提請去成都發(fā)展。“成都和杭州一樣有廣闊的發(fā)展空間，重要的是我還可以和我的家人團(tuán)聚，也算個(gè)不小的成就。”不出意料，摩托羅拉再次選擇挽留滿文鋼，并將其調(diào)往成都。

一位熟悉摩托羅拉企業(yè)文化的資深人士說，對于滿文鋼這樣的人才，摩托羅拉必然會(huì)在所轄范圍內(nèi)竭力滿足他的需求。從事人力資源管理和精算的華信惠悅咨詢公司做過一項(xiàng)關(guān)于“企業(yè)雇員留任因素分析”的調(diào)查顯示，“更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”和精廣闊的職業(yè)發(fā)展空間”在雇員的主要留任因素中排在前兩位。

制度保障內(nèi)部流動(dòng)需要高超管理

面對試圖逃離大城市的骨干員工，僅僅有全國發(fā)展的布局還不夠，伴隨員工遷移而來的，是復(fù)雜、瑣碎的異地管理問題。由于美國早年就曾出現(xiàn)過逆城市化的潮流，美國企業(yè)在異地管理方面多有心得，比如美聯(lián)航。

美聯(lián)航是美國最大的國際航空公司。2008年，他們的業(yè)務(wù)就已經(jīng)遍及98個(gè)國內(nèi)機(jī)場和39個(gè)國際機(jī)場。1994年，在實(shí)行員工持股之后，美聯(lián)航為了讓員工更好地工作和家庭生活，進(jìn)行了多項(xiàng)顛覆性變革。

這些變革被記錄在《人力資源靈活工作手冊》中，而這本手冊是美聯(lián)航1994年成立的“靈活工作環(huán)境”任務(wù)組的工作成果。這個(gè)小組在全美設(shè)立多個(gè)中心組，搜集員工對靈活工作的意見，并參考其他公司的做法，最終形成了六大原則。

因循這六大原則，員工可以自由縮短工作時(shí)間，在完成份內(nèi)工作的前提下，每周最短只需工作30小時(shí)，且照常享有帶薪休假和病休。他們甚至可以選擇每周上4天班，每天工作10小時(shí)，或者每兩周上9天班，工作80小時(shí)。

自此，美聯(lián)航的員工擁有更多時(shí)間處理私事和與家庭相處。如果還覺得受困于大城市的喧囂擁擠，美聯(lián)航的員工甚至可以選擇一周之內(nèi)有幾天在異地工作，比如自己的家鄉(xiāng)——只要員工擁有辦公設(shè)備，美聯(lián)航就負(fù)責(zé)為其提供直線電話以便聯(lián)系，并且為員工安裝其所需的軟件來支撐遠(yuǎn)程辦公。

當(dāng)然，在員工選擇更靈活的工作方式之前，必須經(jīng)過自評和小組評估，才能享受靈活工作的便利。

應(yīng)對流失綢繆人才預(yù)警機(jī)制

如果你的公司沒有在全國范圍內(nèi)鋪展業(yè)務(wù)，也很難建立內(nèi)部流動(dòng)的管理機(jī)制，那你必須為骨干員工逃離大城市做好準(zhǔn)備，你需要人才預(yù)警機(jī)制。

根據(jù)清華大學(xué)公共管理學(xué)院和零點(diǎn)調(diào)查公司共同完成的一項(xiàng)題為“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”的調(diào)查顯示，50%的外資企業(yè)經(jīng)歷過或者經(jīng)歷著中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)。

與人員的離職伴隨而來的是企業(yè)為此支付的高額成本。據(jù)美世咨詢公司的粗略計(jì)算，美國企業(yè)每位員工離職成本約是員工年薪的1～2倍。所以像IBM、英特爾這樣的企業(yè)會(huì)格外在意重點(diǎn)崗位的重點(diǎn)員工去留問題。

白領(lǐng)逃離大城市已經(jīng)引起了一些企業(yè)的關(guān)注?！拔覀儸F(xiàn)在有了預(yù)警機(jī)制，這套系統(tǒng)的運(yùn)行，不但有助于我們了解員工的動(dòng)態(tài)，還能和員工保持密切的聯(lián)系。即使他們離開上海，但我們?nèi)匀豢梢院退麄円黄鹱鍪虑?，因?yàn)樗麄冞€是公司的一員。只不過，身份是由員工變?yōu)楣蓶|?！鄙虾Ｍ伫i數(shù)據(jù)庫營銷機(jī)構(gòu)CEO湯寒林對記者如是說。

“我們非?？释袃r(jià)值的人才能留在公司，但是他們中的很多人會(huì)涉及到房子、結(jié)婚、戶籍、子女教育等問題。從公司自身來說，這些條件都是無法滿足他們的。最好的辦法是幫優(yōu)秀的員工建立一個(gè)完整的職業(yè)規(guī)劃，讓他們看到留在公司后自己未來職業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖。如果他們離開上?；氐狡渌胤剑覀兿Ｍ诋?dāng)?shù)亻_設(shè)分支機(jī)構(gòu)，成為我們的股東，一起來推動(dòng)公司向前發(fā)展。我們的預(yù)警措施就是看到優(yōu)秀的員工有這樣的想法時(shí)，我們會(huì)及時(shí)溝通，把我們的合作意向準(zhǔn)確傳遞出來，這樣效果會(huì)好很多?！睖痔寡?。

“如果企業(yè)等到雇員提出離職了以后再進(jìn)行挽留，其實(shí)為時(shí)已晚，一方面是雇員留下的概率低，另一方面是留人的成本很高，所以如何做好事前的預(yù)防是公司留人的關(guān)鍵?！笨其J國際人力資源公司業(yè)務(wù)總監(jiān)劉峰也提出同樣的觀點(diǎn)。

“關(guān)于留人方面，我們研究了一個(gè)‘TRIP’模型。T是指Training，也就是培訓(xùn)；R是指Relocation，就是異地工作安排；I是指Internal Transfer，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗；P是指Promotion，升遷?！眲⒎逭J(rèn)為這是最常見得幾種留人方式。

科銳國際的一份研究報(bào)告顯示，有43.7%的雇主通過加薪的方式試圖挽留重要雇員，有19.6%的雇主通過給雇員升職來穩(wěn)定他們的情緒，另外還有10%的雇主會(huì)通過調(diào)整崗位打消雇員離職的念頭。

“加薪是企業(yè)為挽留人才最容易實(shí)現(xiàn)的辦法，但是這也是現(xiàn)實(shí)中最不管用的辦法。因?yàn)?，如果不涉及職位升遷，調(diào)整薪水的實(shí)際操作空間是非常有限的?！眲⒎灞硎?，“升職也不是一件簡單的事情，更要慎重?！泵鎸θ瞬盘与x大都市的趨勢，老板們也不能再沉浸于用加薪、升職的辦法留人的單向思維。