李榮融：央企降成本余地不小 中石化與臺塑比差距太大

2010年01月09日 10:59
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

0人參與0條評論

國資委主任李榮融(圖片來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng))

2010年1月9日，由北京大學(xué)光華管理學(xué)院主辦，北京大學(xué)MBA聯(lián)合會承辦的第十一屆光華新年論壇在北京大學(xué)召開。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進(jìn)行全程報道。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任李榮融在論壇上表示，央企降成本余地不小 中石化與臺塑比差距太大。

“別看我這個老總坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。”他指出，從國資委成立之日起，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核有四項指標(biāo)，其中一項就是成本。

“當(dāng)然我們還做得不夠，因為我們降成本的余地還不小，可以說我們要像王永慶先生那樣，他沒有太多的道理，就是每年給我多加20%。我們的中石化，盡管它在世界五百強排名是第九位，是中國企業(yè)最好的一位，但是一對比(與王永慶的臺塑集團(tuán)相比)差距太大了。

以下為李榮融發(fā)言實錄全文:

李榮融：各位來賓，老師們，同學(xué)們，大家好！很高興張維迎院長邀請我到這兒來，能夠有機會跟大家交流和探討。

今天的題目是金融危機后的中國經(jīng)濟(jì)。院長給我的定位也很明確，因為我是一個“特色機構(gòu)”的領(lǐng)導(dǎo)，所以我想還是定位到這個上面比較恰當(dāng)，我也是想講三點。

第一個就是說說美國這次次貸危機引發(fā)的全球金融危機，應(yīng)該說對于我們中國的經(jīng)濟(jì)影響也是很大，中央企業(yè)到底做得怎么樣？我們說有三句話，經(jīng)歷的過程不平凡，所做的工作不簡單，取得的成績也不容易。當(dāng)然能取得這樣的成績，不是一年，是多年的積累，使這場惡戰(zhàn)當(dāng)中見效了。因為我們心里很明白，大企業(yè)的責(zé)任非同一般，按照我的觀點，美國這次的問題主要出在大企業(yè)，大企業(yè)出的毛病可以影響一個國家的經(jīng)過，甚至于影響世界經(jīng)濟(jì)。所以大企業(yè)的作用正面是大的，負(fù)面也是大的。因為一個大企業(yè)背后有一大群的中小企業(yè)支撐著，形成了一個比較好的競爭的結(jié)構(gòu)，大企業(yè)離開了中小企業(yè)也很難生存。返過來，中小企業(yè)沒有一個優(yōu)強的大企業(yè)為龍頭，它的生存總是飄拂不定的。

所以通過這個回合我們可以這樣說，我們所做的事經(jīng)得起這次惡戰(zhàn)的考驗，我們發(fā)生危機之后的第一件事就是進(jìn)入市場，我個人認(rèn)為，環(huán)境發(fā)生變化的時候，沒有比號準(zhǔn)市場的脈搏更重要的辦法。所以我要求我們央企的負(fù)責(zé)人親自帶隊下市場，因為市場不明，在這種波動性的時候更需要你清晰的判斷。如果是上升型的，我認(rèn)為比較好做，如果是明確往下走的也好做，但是這么大波動的時候，領(lǐng)導(dǎo)不親自下市場不行，效果也見到了。要說中石化大家知道，它供應(yīng)的原來都是大戶，但是這次金融危機，他們通過調(diào)查市場以后沒有放棄高端的小戶，許多原料我們是進(jìn)口的，進(jìn)口的這部分價位是高的，量是少的，原來我們做得很少。所以這次他們親自做了調(diào)研，得出了結(jié)論，首先把這塊市場搶回來，取得了不錯的成績。還有一個案例就是我們神華集團(tuán)，神華集團(tuán)現(xiàn)在可以說是世界上最好的煤炭企業(yè)，他們200萬噸煤的死亡率已經(jīng)低于0.06%，他們也是供大戶，但是危機中的調(diào)查，他們改變了方向，下戶的市場也要，用這個來調(diào)整自己公司的管理機會，來滿足這樣的市場。所以有丟掉的，也抓回來的，這來自于市場。對于市場沒有準(zhǔn)確的判斷，難以有決策的正確。

第二個就是加強了現(xiàn)金流的管理。我認(rèn)為在前景不明的時候，沒有比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底，我們央企負(fù)責(zé)人會議上我就提出來要捂緊錢袋子。到08年4月份我們召開視頻會議的時候，我就說我們要儲備兩年的錢，即使不開工我也要發(fā)出工資，因為誰能熬到最后，他一定是勝利者。我們有教訓(xùn)，剛才厲以寧教授講了資金的結(jié)構(gòu)，一個簡單的道路，如果銀行自己感覺要死了，他首先要讓你死然后他才死。因為我們有一個企業(yè)，運行得應(yīng)該說還可以，不是說太差，但是負(fù)債率比較高，那個時候他是87%，一有風(fēng)吹草低，銀行一聽說這個企業(yè)有點問題，就把他的資金縮了，這家銀行縮貸款，說我也不能僅僅讓你縮，到最后我就拿不到了，到最后大家一下子把這個企業(yè)縮死了，所以最大的變化，就是你的現(xiàn)金流一定不能斷，一斷的話就必死無疑。所以雷曼兄弟公司他們在國會的第一句話就是，為什么我是唯一不被拯救的？有人救他們一把的話他們不至于死，因為從企業(yè)的眼光來看的話，為什么要走到這一步呢？你要叫人救就是看人臉，人家愿意救就救，不愿意救你就不救。但是作為企業(yè)自身，特別是我們大企業(yè)，你千萬不要走到那一步，因為你背后絕不是你這一個企業(yè)的規(guī)模。就說我們東方汽車，它在湖北地區(qū)的中小企業(yè)164家，我們一個中國鐵路工程公司職工20多萬人，但是它用的農(nóng)民工有180萬人，所以他們一垮臺，有180萬人下崗。所以在我們前景不太明朗的時候，我說沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。

在這種大變革的面前，大變動的變化，是我們基本功的大檢閱。平時企業(yè)的基礎(chǔ)，在這個時候就要發(fā)揮作用了。我們首先做的就是強化風(fēng)險管理，這是我們的教訓(xùn)，不是說我們一直做得很好，我們做錯的事不少，我上來以后第一件事大家很有印象，我們中航油新加坡公司，我處理了五年，但是處理的手法是用市場化的辦法，現(xiàn)在應(yīng)該說這是一個成功的案例，但是當(dāng)時要處理談何容易？中航油新加坡公司的規(guī)模在我們央企來說太小了，但是它的影響是太大了。因為它是一個上市公司，實際的股民不僅在新加坡，更多的在美國和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的時間，所以對于我們來說，必須把風(fēng)險的管理放在前面。所以我們2006年6月就啟動了風(fēng)險全面管理的指引，要求中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理的體系。所以在這次危機當(dāng)中顯現(xiàn)出來了，沒有發(fā)生美國這些大企業(yè)出現(xiàn)的大毛病，至今沒有一個企業(yè)倒閉。所以在我們管理當(dāng)中，基本功不能偷懶，偷懶了一定會被懲罰。

第二就是講成本，說實在的，在市場上的競爭，背后就是成本。別看我這個老總坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。所以從國資委成立之日起，我們對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核有四項指標(biāo)，其中一項就是成本。所以在這次危機當(dāng)中，應(yīng)該說也顯現(xiàn)了出來。當(dāng)然我們還做得不夠，因為我們降的余地還不小，可以說我們要像王永慶先生那樣，他沒有太多的道理，就是每年給我多加20%。所以同樣我們石化企業(yè)，所以我要請我們的中石化，盡管它在世界五百強排名是第九位，是中國企業(yè)最好的一位，但是一對比差距太大了。他們的人說我們周圍都是黃金，王永慶先生做批示，16開的紙它一分為四，然后在四分之一上做批示，企業(yè)必須這樣，你才有贏的希望。

打印轉(zhuǎn)發(fā)