北京交通大學代表隊PK清華大學代表隊

2009年12月22日 16:58
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

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主持人：有請參賽代表隊入場，請北京交通大學經(jīng)濟管理學院代表隊、清華大學經(jīng)濟管理學院代表隊。

下面請北京交大經(jīng)濟管理學院代表隊展示，時間是12分鐘。

王永剛：尊敬的各位評委、老師們、同學們：大家好！

我們是來自北京交通大學的RTR團隊，我們的隊名RTR取自英文ROME TO ROME，通往勝利之路的意思。下面介紹我們的團隊成員，強學剛，顧藺，于敏，我本人王永剛，下面展開今天的話題，題目是華三中國智選之典范，是中國IT數(shù)通領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，我們希望用中國制造這四個字大我們對華三的肯定以及對未來良好的祝愿。

首先看我們今天所要講到的幾個問題：第一數(shù)據(jù)通信行業(yè)的解讀，接下來華三現(xiàn)狀以及問題分析；后面是我們給出的改進建議以及解決方案，最后華三未來的展望。

談到華三，我們首先對他的前世今生做個簡要的回顧，通過準確定位IT、OIT這樣一個戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)在國內(nèi)很多細分市場上達到國內(nèi)領(lǐng)先的位置，華三的成功得益于比較高的起步點，除此之外更多的是靠企業(yè)自身的努力，我們認為除了較高的發(fā)展起步外因之外還有三方面內(nèi)因也非常關(guān)鍵，比如正確的戰(zhàn)略判斷、出眾的創(chuàng)新意識以及領(lǐng)先的管理模式，這三方面促成了現(xiàn)階段華三的成功。大家都知道IT產(chǎn)業(yè)可以是風云變幻莫測，華三如何才能更好的發(fā)展呢？資金、技術(shù)和產(chǎn)品在IT產(chǎn)業(yè)都不足以決定一個公司的成功，華三未來之路如何才能延續(xù)之前的成功呢？帶著這些問題我們首先對行業(yè)以及競爭格局進行分析，大家看上面這張圖，數(shù)通行業(yè)多年來得到了比較穩(wěn)固的發(fā)展，同時我們應(yīng)該看清這個行業(yè)有一定的特點，客戶群體行業(yè)跨度相對比較大，呈現(xiàn)出的需求也是多樣性的，技術(shù)的升級帶來客戶的需求日新月異，這個行業(yè)存在很多不確定性。

數(shù)通行業(yè)競爭格局，以華為和思科為首處于第一集團的，綜合實力比較強，甚至產(chǎn)品種類也比較多，業(yè)務(wù)覆蓋面相對來說比較廣全球范圍內(nèi)的大型企業(yè)。第二集團是個別領(lǐng)域或者行業(yè)里面領(lǐng)先著、跟隨者、挑戰(zhàn)者，華三處于這類集團的前列；第三集團是行業(yè)的新進入者，比如定位在細分市場上的企業(yè)，通過分析不難看出第一集團向下的擴張包括第二集團激烈的競爭甚至于第三集團對于第二集團細分市場的餐食都給了我們?nèi)A三非常大的壓力挑戰(zhàn)。

企業(yè)級市場上華三大概以30%市場占有率領(lǐng)先，和華為的差距不是很大，這些都是重量級的競爭者。電信級市場上，華三純粹是新進入者，市場份額相對來說比較小，集中率已經(jīng)高達58%，對于新進入者市場阻力非常大，這個市場進入門檻相對來說比較高，產(chǎn)品性能要求十分苛刻，甚至于技術(shù)更新也非?？?，通過總結(jié)和分析我們認為在現(xiàn)階段無論對老業(yè)務(wù)的維系和發(fā)展還是對新業(yè)務(wù)的拓展，品質(zhì)和創(chuàng)新都是華三發(fā)展的根本之根本。

對這兩方面起決定性作用的正是案例中分析到的三權(quán)分立的研發(fā)體系，基于IPD三權(quán)分立體系，華三研發(fā)管理模式里非常重要的創(chuàng)新，提高了研發(fā)品質(zhì)，通過對所謂的立法、行政、司法三個環(huán)節(jié)進行博弈以及互動，滿足形成互相推動又互相制衡的良性循環(huán)，目的是依靠內(nèi)部博弈保證我們產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)。這些已經(jīng)在案例中給出了非常詳細的論述，現(xiàn)在不贅述了，三權(quán)分立會引發(fā)一系列弊端，比如各嫂門前雪，甚至有時候過分關(guān)注于博弈，對市場反映遲鈍。這些說明三權(quán)分立體系是一把雙刃劍，提升品質(zhì)的同時，其實已經(jīng)或多或少的損害了我們企業(yè)的效率。

通過以上分析和總結(jié)，我們認為華三現(xiàn)階段在完善三權(quán)分立體系的同時，還應(yīng)該著手改善項目兩方面的問題：第一，如何能夠強化市場導向，從而提高市場的整體效率；第二，怎么樣通過優(yōu)化組織架構(gòu)，從而提高整個組織的效率。

下面有請我們團隊于敏同志就這兩方面問題的解決進行進一步的闡述，謝謝大家！

于敏：首先之所以把強化市場導向、提高市場效力作為我們要解決的第一大問題，因為客戶永遠是一家企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本，獲得客戶的認可，最終占領(lǐng)市場，也是華三發(fā)展的核心所在。我們知道市場需求與技術(shù)發(fā)展是相互促進的，在整個過程中，我們始終要堅持的一個核心理念就是要讓市場的需求牽引技術(shù)的發(fā)展，同時又用技術(shù)的發(fā)展?jié)M足并進一步的激發(fā)市場的需求。因此，我們建議華三目前最重要的就是要對市場進行快速的反映，用研發(fā)創(chuàng)新的時間來贏得市場競爭的空間。

具體來講，如何能提高產(chǎn)品的市場效率呢？我們看到，產(chǎn)品研發(fā)的成功與否取決于一個公司的占領(lǐng)支持，科學的管理策略，優(yōu)秀專業(yè)的團隊，以及組織架構(gòu)有效的管控，還有產(chǎn)品創(chuàng)意的驅(qū)動。華三目前已經(jīng)形成了獨具特色的管理體系，接下來需要做到的就是要使產(chǎn)品研發(fā)始終要以市場需求為導向，提高對市場的反映速度，而我們優(yōu)秀的研發(fā)團隊要加強與市場端的互動，時刻傾聽市場的聲音，而且我們標準的研發(fā)流程要最終實現(xiàn)質(zhì)量的管控與市場需求之間的平衡，而公司的整體戰(zhàn)略要適應(yīng)IP技術(shù)大勢，開拓和創(chuàng)新細分市場。那么通過以上每個環(huán)節(jié)與市場需求之間的有效對接，最終可以實現(xiàn)提高產(chǎn)品的市場效率。

實現(xiàn)產(chǎn)品與市場之間的有效對接之后，我們再看一下如何提高組織的效率問題。我們知道，華三目前屬于一個典型的啞鈴型的組織結(jié)構(gòu)，研發(fā)與市場是企業(yè)的核心，生產(chǎn)為基礎(chǔ)，管理做支撐，在這樣的一個組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，研發(fā)與市場的運營效率就直接決定了企業(yè)整體的運營效率，因此，我們建議華三要建立一個外方內(nèi)圓的研發(fā)組織，以及外圓內(nèi)方的市場組織，所謂外方內(nèi)圓基于IPD標準化、模塊化的研發(fā)流程，強調(diào)人員分工明確結(jié)果導向，對研發(fā)過程一定要鼓勵自主靈活的研發(fā)和創(chuàng)新，所謂外圓內(nèi)方市場，指市場人員工作方式一定非常靈活，但一定要配合非常嚴格的績效考核制度。

我們再看一下整個研發(fā)組織的內(nèi)部，基于三權(quán)分立的研發(fā)體系，有效的提升了產(chǎn)品的品質(zhì)，但也容易面臨以下三方面的問題，部門之間合作效率的問題，人才流失以及考核機制的問題。我們建議要強調(diào)團隊合作，鼓勵良性競爭，建立裁決委員會，有利的降低部門之間的沖突，提高部門之間的溝通效率；第二根據(jù)IDC調(diào)查數(shù)據(jù)表明目前有40%IT企業(yè)都面臨人才流失的問題，我們建議華三要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先要制定人力資源的規(guī)劃，繼續(xù)完善崗位認職標準，最終打造一支有效的人才梯隊。第三我們希望華三進一步優(yōu)化業(yè)績指標，研發(fā)要建立起與市場業(yè)績、團隊績效以及質(zhì)量評估相結(jié)合的績效考核制度。通過以上三方面解決方案，我們希望最終能提高整個研發(fā)組織整體效率。

最后，華三走過了6年的輝煌，在未來的6年，以至于60年，華三的發(fā)展又會是怎樣的呢？我們希望在未來的時間里華三第一步可以繼續(xù)發(fā)揮自己的自身優(yōu)勢，穩(wěn)固我們的本土市場，成為國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先者。第二步，我們希望華三能夠與惠普的磨合成熟，強勢進軍海外市場；第三步，我們希望華三能夠放眼全球市場，真正讓中國制造華三通信成為全球IT領(lǐng)域的領(lǐng)航者。

以上就是我們RTR團隊的陳述，謝謝大家！

主持人：謝謝北交大代表隊的同學們！下面請評委提問。

評委提問：講到三權(quán)分立，我覺得我們隊的假設(shè)是對的，三權(quán)分立合適不合適？你們對這個問題有什么思考？

回答：關(guān)于合適不合適？拋開這個問題，任何一個企業(yè)選擇產(chǎn)品線或者選擇管理方式的時候，首先要選擇適合我們自己企業(yè)現(xiàn)狀和我們產(chǎn)品線的管理團隊，作為我們?nèi)A三，研發(fā)部門是很重要的部門，關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量等方面，是企業(yè)的生命，我們認為華三的選擇三權(quán)分立模式肯定是基于企業(yè)現(xiàn)狀考慮的，華三把創(chuàng)新作為企業(yè)生存的根本，華三把產(chǎn)品的品質(zhì)作為為客戶最終提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的根本，我們?nèi)A三投這么大的精力和財力實行三權(quán)分立體系，就是為了為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

評委提問：你們?yōu)槭裁催x擇兩個人講，而不是選擇四個人都講呢？

回答：我們是一個團隊，團隊內(nèi)部有團隊的分工，我們四個人組成一個團隊，我們了解了一下各自的優(yōu)劣勢，針對這個案例，顧藺同學本身在這個行業(yè)，把對這個行業(yè)有更深的了解，我是做管理咨詢的，在PPT制作和邏輯框架梳理方面更有優(yōu)勢，王永剛和于敏的口才在我們四個中是最優(yōu)秀的，我們進行了明確的分工。

回答：如果四個人都講，時間不好控制，我們的時間是比較合適的。

評委提問：不管三權(quán)分立也好，臺灣的五權(quán)憲法也好，還是政治協(xié)商會議也好，這是權(quán)利分配的機制，上面沒有權(quán)利協(xié)調(diào)他了，這個機制解決的是研發(fā)團結(jié)流程問題，流程設(shè)計考慮兩個因素就行了，一個是效率，另一個是風險，把每個環(huán)節(jié)上的事情做好就能保證整體效率，用這樣的概念解決這個問題是不否欠妥？

回答：我們認為三權(quán)分立這個提法確實來自于政治制度，各個部門、各個立法機構(gòu)還有執(zhí)行機構(gòu)互相牽制，在企業(yè)來說，通過華三這么多年的成長，對企業(yè)研發(fā)流程特別了解，特別是IPD這個模式成功實施，對研發(fā)、生產(chǎn)管理方面確實起了很大作用。

主持人：時間到，下面請清華大學代表隊同學提問。

清華大學代表隊提問：北交同學你們好，我們提一個問題，一開始分析市場占有率和市場競爭對手時候，把華為作為競爭對手，華為主要專注于運營商，華三主要專注于中小企業(yè)和行業(yè)，華三在很長一段時間內(nèi)都是華為的供應(yīng)商，他們之間應(yīng)該是合作的關(guān)系，你們怎么解釋這個問題？

回答：之前我們在提到華三歷史時候，我們提到華三是由華為和3COM合資成立的，前段時間3COM公司已經(jīng)被惠普收購，華為把華三剝離給3COM時候當時簽了一份競業(yè)禁止協(xié)議，這份協(xié)議前段時間已經(jīng)過期了，隨后華為又和另外一家公司成立華賽公司，這條產(chǎn)品線跟華三的產(chǎn)品線非常相近，把華為作為華三競爭對手，我覺得很正常。

清華大學代表隊提問：你們案例中提到華三公司在市場導向方面可能有不足，據(jù)我們了解華三公司非常強調(diào)市場導向，你們說華三在這塊做的不好，有什么依據(jù)沒有？

回答：IPD這個研發(fā)模式確實強調(diào)市場跟研發(fā)的結(jié)合，如果增加一個部門，之間就容易產(chǎn)生脫節(jié)，會造成流程比較臃腫，三權(quán)分立是根據(jù)華三企業(yè)本身的特點設(shè)立的模式，主要是檢測跟研發(fā)部門互相鼓勵，會把重心偏到產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時應(yīng)該強調(diào)市場占有率。

回答：我們一直比較強調(diào)的是市場效率問題，并沒有說華三并不是以客戶需求為導向，這是我們認可他已經(jīng)做到的，無論是產(chǎn)品跟市場的有效對接，都歸于快速的反映市場這點上，從整個研發(fā)流程包括公司管理體制上每一個環(huán)節(jié)都要快速的反映市場，跟市場對接，是這樣的含義。

主持人：時間到！謝謝北京交通大學代表隊的演示和答辯！下面且清華大學經(jīng)濟管理學院做展示。

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