創(chuàng)新就是創(chuàng)造一個(gè)新市場

2009年12月21日 16:13
來源：數(shù)字商業(yè)時(shí)代

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——?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)生存的核心素質(zhì)

比亞迪靠創(chuàng)造性模仿競爭模式贏得了市場，海爾為滿足農(nóng)民的需求而生產(chǎn)出了適于洗紅薯的洗衣機(jī)……中國企業(yè)的這些做法，有意無意地踐行著德魯克的理念：企業(yè)的宗旨和使命是滿足顧客的需求，通過創(chuàng)新以創(chuàng)造一種資源，創(chuàng)造一種新的市場。歷史上有很多企業(yè)，在第一代創(chuàng)業(yè)者離開之后，企業(yè)走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的方向。德魯克強(qiáng)調(diào)：要在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機(jī)制，那么即使有一天第一代企業(yè)家不在了，組織仍然可以自動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，成為時(shí)下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營”的企業(yè)。

撰文/詹文明德魯克所主張的創(chuàng)新，其實(shí)指的是集體的創(chuàng)新，而不是個(gè)別的創(chuàng)意，是產(chǎn)業(yè)的變革與社會(huì)的重大改變，它是社會(huì)性和經(jīng)濟(jì)性用語，而不是科技性和技術(shù)性名詞。創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的特殊工具，他們憑借創(chuàng)新，將變革當(dāng)作開創(chuàng)另一項(xiàng)事業(yè)或服務(wù)的大好機(jī)會(huì)。創(chuàng)新是可以加以訓(xùn)練、可以學(xué)習(xí)和可以實(shí)地運(yùn)營的。然而創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源、變革以及成功創(chuàng)新機(jī)會(huì)的征兆。他們也必須了解成功創(chuàng)新的原則，并加以運(yùn)用。技術(shù)創(chuàng)新愛迪生發(fā)明電燈泡

德魯克將創(chuàng)新分為三類：(1)產(chǎn)品的創(chuàng)新，即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；(2)管理的創(chuàng)新，即制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將它們推出上市所需要的各種技能與活動(dòng)的創(chuàng)新；(3)社會(huì)的創(chuàng)新，即市場、消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新。

分別舉例說明：發(fā)明多達(dá)1911種不同的電力與照明周邊產(chǎn)品的發(fā)明大王愛迪生，其實(shí)并非惟一發(fā)明電燈泡的人。英國物理學(xué)家斯旺，與愛迪生同時(shí)發(fā)明了電燈泡。就技術(shù)來說，斯旺的電燈泡比愛迪生的要好，于是愛迪生買下了斯旺的專利特許權(quán)，并將其應(yīng)用在自己的燈泡工廠里。但是，愛迪生不僅詳細(xì)思考技術(shù)上的要求，還思考了他的注意重點(diǎn)，甚至在他開始進(jìn)行玻璃外殼、真空狀態(tài)、發(fā)熱纖維板等技術(shù)性工作之前，他就已經(jīng)決定了一個(gè)系統(tǒng)，他的電燈泡是為了適于電力公司使用而設(shè)計(jì)的。他甚至已經(jīng)安排好融資，安排好供電給電燈泡客戶的接線專利，也安排好配銷系統(tǒng)。

斯旺是一名科學(xué)家，他只是發(fā)明了一項(xiàng)產(chǎn)品。然而，愛迪生卻創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。因此，愛迪生能夠銷售并安裝電力設(shè)備，而斯旺卻還在那邊苦思，試圖找出可能會(huì)對(duì)他的科學(xué)成就感興趣的人。

然而愛迪生不肯就此罷手，他渴望成為一位成功的商人和大公司的老板。他應(yīng)該能獲得成功，因?yàn)樗且晃粯O佳的事業(yè)規(guī)劃者。他確實(shí)知道電力公司必然采用他所發(fā)明的電燈泡，也確實(shí)知道如何為他的新事業(yè)籌集所需的資金。

當(dāng)他推出產(chǎn)品后，立即獲得成功，而且需求源源不斷。但是，愛迪生仍然維持其創(chuàng)業(yè)家的身份，或者應(yīng)該這樣說，他以為管理就是當(dāng)老板。為此，他拒絕建立高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。因此，當(dāng)公司步入中型規(guī)模之后，他所擁有的四五家公司都遭遇慘重的失敗。最后這些公司只好請(qǐng)走愛迪生，代之以專業(yè)管理人才，才挽救了公司的危機(jī)。這家公司就是現(xiàn)在鼎鼎大名的GE公司。

總的來說，愛迪生發(fā)明了電燈泡的產(chǎn)品，讓世界因此有了光明。愛迪生建立了一套系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)了全世界。為此，愛迪生創(chuàng)新了產(chǎn)品與服務(wù)，是一個(gè)典型的成功案例。就創(chuàng)業(yè)型策略來說，他也做到了，只不過在創(chuàng)業(yè)型管理上，他徹底失敗。

因?yàn)樾率聵I(yè)的創(chuàng)業(yè)型管理需要具備四個(gè)要件：(1)需要以市場為重心；(2)需要一個(gè)前瞻性的財(cái)務(wù)計(jì)劃，特別是現(xiàn)金流量和未來資金需求的規(guī)劃；(3)建立一個(gè)最高管理團(tuán)隊(duì)；(4)創(chuàng)始事業(yè)的創(chuàng)業(yè)家必須設(shè)定自己的角色、工作范圍，以及工作、角色的關(guān)系。愛迪生即敗在后兩項(xiàng)。管理創(chuàng)新麥當(dāng)勞連鎖經(jīng)營

全球已擁有兩萬多家分店的成功快餐連鎖集團(tuán)麥當(dāng)勞，連3歲的小嬰兒看到拱形M字母都會(huì)發(fā)自內(nèi)心地露出喜愛的微笑，這足以證明它的成功是無孔不入的。

然而，這故事要從麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克說起：起初他推銷奶昔制造機(jī)給漢堡販賣店，他注意到其中有一個(gè)客戶——一家位于加州小鎮(zhèn)的漢堡店，購買數(shù)倍于其店址與規(guī)模正常需要的機(jī)器。他對(duì)這種現(xiàn)象加以調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有個(gè)老年人通過將快餐作業(yè)加以系統(tǒng)化創(chuàng)新，改變了快餐業(yè)的運(yùn)營方式。于是，克羅克買下了他的設(shè)備，并基于原始擁有者的意外成功，將它建構(gòu)成一個(gè)如今數(shù)百億美金級(jí)的大企業(yè)。

麥當(dāng)勞所展現(xiàn)出來的就是創(chuàng)業(yè)精神或企業(yè)家精神。確切地說，麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家美國的高級(jí)餐廳老早就開始供應(yīng)它的最終產(chǎn)品了。但是，通過應(yīng)用管理的概念和技術(shù)(思考顧客所重視的價(jià)值)，使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，設(shè)計(jì)流程與操作工具，以及分析工作流程與結(jié)果并設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工，麥當(dāng)勞不但大幅提高了資源的產(chǎn)出，而且開創(chuàng)了一個(gè)新市場和新顧客階層，這就是創(chuàng)業(yè)精神，也是企業(yè)家精神的精髓所在。

克羅克直到80多歲過世，一直擔(dān)任該公司的總裁。但是他建立了一個(gè)最高的管理團(tuán)隊(duì)，讓它經(jīng)營公司的全盤業(yè)務(wù)，同時(shí)還任命自己為公司的“營銷良心”。一直到他去世前，他每周訪問兩三家麥當(dāng)勞連鎖店，檢查它們的產(chǎn)品品質(zhì)、清潔衛(wèi)生程度以及服務(wù)是否親切、友善。更重要的是，他觀察到店里來的顧客，和他們交談，并傾聽他們的意見。這使得公司能做出必要的改變，并維持它在快餐界的領(lǐng)導(dǎo)地位。

像迪士尼公司的迪士尼與麥當(dāng)勞的克羅克，都是受人尊敬的企業(yè)創(chuàng)始人。他們都有豐富的想象力以及自我驅(qū)策力，并富于創(chuàng)造力、創(chuàng)業(yè)精神(或企業(yè)家精神)與創(chuàng)新思想。他們積極參與公司的例行性業(yè)務(wù)，并負(fù)起公司的創(chuàng)業(yè)責(zé)任。他們都依賴本人的創(chuàng)業(yè)家性格，而并未將企業(yè)家精神根植于明確的政策與實(shí)務(wù)當(dāng)中。兩人辭世后沒幾年，他們的公司就變得懶散、緬懷過去、膽小與較具防衛(wèi)性。

至于那些建立創(chuàng)業(yè)型管理的企業(yè)如GE、寶潔、強(qiáng)生，盡管CEO屢經(jīng)更替，經(jīng)濟(jì)環(huán)境屢遭變遷，10年、20年、30年過去了，它們?nèi)匀粨碛袆?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

為此，培養(yǎng)接班人制度與維持不斷的創(chuàng)新和企業(yè)家精神才是永續(xù)經(jīng)營之道。雖然如此，麥當(dāng)勞的創(chuàng)新仍屬于管理的創(chuàng)新，是值得企業(yè)界認(rèn)真學(xué)習(xí)的。社會(huì)創(chuàng)新麥考密克分期付款

再來看看社會(huì)的創(chuàng)新。在19世紀(jì)早期，美國的農(nóng)夫事實(shí)上沒有什么購買力，沒有能力購買農(nóng)業(yè)機(jī)械。當(dāng)時(shí)，雖然市場上已經(jīng)出現(xiàn)許多收割機(jī)器，但不論農(nóng)夫多么渴望獲得它們，卻沒有錢購買。后來，收割機(jī)的發(fā)明者之一麥考密克發(fā)明了分期付款制度，這種方式使得農(nóng)夫能夠以未來的收入購買收割機(jī)，不必靠過去的儲(chǔ)蓄。于是，突然之間，農(nóng)夫就有了購買農(nóng)業(yè)機(jī)械的購買力了。

麥考密克是第一位清楚地將營銷看作是企業(yè)特有核心功能的人，他認(rèn)為管理的特殊任務(wù)在于創(chuàng)造顧客。史書往往只提到麥考密克發(fā)明了收割機(jī)，其實(shí)他也發(fā)明了現(xiàn)代營銷的基本工具：市場研究與市場分析、定位的觀念、現(xiàn)代定價(jià)政策、以服務(wù)為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務(wù)、分期付款的觀念。他是真正的企業(yè)管理之父(德魯克則是管理學(xué)教父)，而且早在1850年之前，他就已達(dá)成上述成就。但直到50年后，美國人才普遍效仿他的榜樣。分期付款是市場、消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新，這說明麥考密克做了社會(huì)的創(chuàng)新。

創(chuàng)新是指系統(tǒng)化創(chuàng)新，德魯克獨(dú)具創(chuàng)見性地提出了七大機(jī)遇的創(chuàng)新來源，前四項(xiàng)來源存在于企業(yè)內(nèi)部(或組織內(nèi)部)，后三項(xiàng)則發(fā)生于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的改變：(1)意料之外的事件：意外的成功、意外的失敗；(2)不協(xié)調(diào)的事件：實(shí)際狀況與預(yù)期狀況之間不一致；(3)基于程序需要的創(chuàng)新；(4)產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)上的改變；(5)人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；(6)認(rèn)知、情緒以及意義上的改變；(7)新知識(shí)，包括科學(xué)與非科學(xué)的。

這七個(gè)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來源界線相當(dāng)模糊，而且彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分。它們可以被比擬為同一個(gè)建筑物中不同方位的七扇窗戶，每扇窗戶所顯現(xiàn)的某些景色，都可以從附近的窗戶窺得，但是，每一扇窗戶的中心部位所呈現(xiàn)的景觀卻互不相同。

所謂企業(yè)家戰(zhàn)略，也是德魯克的創(chuàng)見之一。企業(yè)家戰(zhàn)略相當(dāng)重要，而且與眾不同，分別有孤注一擲(領(lǐng)先者戰(zhàn)略)、攻其軟肋(追隨者戰(zhàn)略)、生態(tài)利基(夾縫生存戰(zhàn)略)、改變價(jià)值和特征(顧客創(chuàng)造戰(zhàn)略)。

明確地說，創(chuàng)新者對(duì)所見所聞必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治?，憑直覺行事是不夠的。事實(shí)上，若根據(jù)直覺就意味著“有根據(jù)”。這需要人們有這樣的態(tài)度：我所知的仍不足以進(jìn)行分析，但我將會(huì)發(fā)掘足夠的資料、信息，我會(huì)走出象牙塔，四處看看，問一些問題，并聆聽他人的意見。這是1925年通用汽車公司總裁斯隆所慣用的調(diào)研方式，今天，它也成了海爾集團(tuán)張瑞敏的方式了。

(本文作者為杜老師無知工作室主持人、德魯克管理學(xué)專家)