晉城市商業(yè)銀行董事長賈沁林：新競爭格局下城商行定位

2009年11月21日 17:03
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鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊第四屆21世紀(jì)亞洲金融年會在北京舉行，鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行了全程的報道，以下是晉城市商業(yè)銀行董事長賈沁林的演講實錄：

賈沁林：各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同行，媒體朋友們下午好！很高興參加這次21世紀(jì)亞洲金融年會，剛才聽了各位同行和上海銀監(jiān)局局長領(lǐng)導(dǎo)的演講，我們很受啟發(fā)。我今天應(yīng)該說是第四級城市商業(yè)銀行唯一代表，今天借此平臺和機會，我想就新競爭格局下城商行定位于發(fā)展的課題和各位同行進行溝通和交流。

我們第四城市商業(yè)銀行在今天場合來說是一個微小的銀行，過去我們在4、5年之內(nèi)是在迷盲中求生存，同大銀行在一塊搞競爭成長起來的。但是受資本約束的影響和監(jiān)管政策的越來越嚴(yán)格，我們不進行轉(zhuǎn)型的話靠違規(guī)爭客戶求發(fā)展這條路走不遠，針對目前的形勢，目前我們小銀行業(yè)面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略調(diào)整，金融危機爆發(fā)以來，整個世界范圍內(nèi)實體經(jīng)濟受到了很大的沖擊，同時全球金融市場也出現(xiàn)了大的調(diào)整，舊的金融格局正在逐漸打破，新的競爭格局正在形成，那么在新舊金融格局交替之際，對于中小銀行尤其作為小銀行的城商行，我們感受到了巨大壓力，同時看到很多機遇和希望，從我們晉城市商業(yè)銀行近一段時間摸索來看，目前城商行關(guān)注重點概括為以下幾點，一是一個趨勢兩個分化，三個梯隊，四個定位，五個矛盾。

一個趨勢銀行經(jīng)營環(huán)境總體向好，主要發(fā)達國家復(fù)蘇趨勢仍然有待觀察，部分發(fā)達國家比如澳大利亞、以色列等等這些國家，經(jīng)濟出現(xiàn)積極復(fù)蘇信號，我國經(jīng)濟走過V字型拐點已經(jīng)基本企穩(wěn)回升，對宏觀經(jīng)濟形勢判斷，我們認為總體經(jīng)濟環(huán)境逐漸改善，銀行業(yè)面臨積極經(jīng)營環(huán)境。

兩個分化，全球金融業(yè)格局的分化，國內(nèi)銀行業(yè)格局也在加速分化中。全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)出此消彼漲的格局，就是發(fā)達經(jīng)濟體的金融實力和競爭力在本次金融危機中受到一定程度的削弱，而中國金融業(yè)由于種種原因，就是我們國內(nèi)的體制還有我們經(jīng)濟基本面等等的影響保持了強勁的增長。未來全球金融業(yè)的重心將由西向東發(fā)生轉(zhuǎn)移。國內(nèi)呈現(xiàn)出競爭加劇的局面，就是傳統(tǒng)國有大銀行，就是大型銀行繼續(xù)保持絕對的競爭優(yōu)勢。在傳統(tǒng)大型商業(yè)銀行競爭梯隊內(nèi)部，現(xiàn)有競爭格局平衡短期內(nèi)難以打破，傳統(tǒng)股份制銀行，也就是中型商業(yè)銀行競爭梯隊出現(xiàn)分化的趨勢，部分銀行發(fā)展相對滯后，有些已被城商行超越，城商行也就是小型梯隊，內(nèi)部分化趨勢逐漸明朗，部分城商行表現(xiàn)優(yōu)越，逐步形成經(jīng)營特色和一定品牌優(yōu)勢，個別城商行甚至超越股份制商業(yè)銀行，逐漸變?yōu)槿珖陨虡I(yè)銀行。

三個梯隊，大型銀行、中型商業(yè)銀行和小型銀行。國內(nèi)對于商業(yè)銀行傳統(tǒng)三個梯隊的劃分，在新的金融生態(tài)環(huán)境反而具有更加明確意義，總體來說不同規(guī)模商業(yè)銀行可以對應(yīng)不同規(guī)模的企業(yè)客戶，因為要受資本規(guī)模的影響。大型銀行服務(wù)大型客戶，中型商業(yè)銀行服務(wù)中型客戶，小型銀行服務(wù)小型客戶，在此基礎(chǔ)上各類商業(yè)銀行培育自己經(jīng)營特色，塑造自己獨特的品牌和企業(yè)文化。目前各類商業(yè)銀行普遍處于戰(zhàn)略迷盲期，發(fā)覺自身優(yōu)勢，進行精準(zhǔn)目標(biāo)客戶。預(yù)計三到五年新型銀行競爭格局初步形成，留給城商行的窗口時間已經(jīng)不多，目前處于劣勢小銀行應(yīng)當(dāng)認清形勢努力走出一條特色化精細化發(fā)展道路。

四個定位，對于中小型銀行尤其小型城商行戰(zhàn)略定位至少有以下四個要點，一小型微型客戶定位的。小型客戶和微型客戶的群體對銀行內(nèi)部來講是勞動密集型的，之所以這樣是所謂大銀行不愿意干，也應(yīng)該說是干不好的，所以這塊市場應(yīng)該屬于一個海量市場，同時也是一個藍海市場。同時小型銀行和微型客戶市場潛力應(yīng)該說是最大的。

二產(chǎn)品、客戶、服務(wù)及經(jīng)營模式的差異化、特色化和精準(zhǔn)化的定位，在小型、微型客戶中進一步進行客戶細分，逐步打造適合自身的細分客戶群，針對目標(biāo)客戶群提高自身產(chǎn)品供給能力，同時打造密切聯(lián)系客戶型服務(wù)模式，尋求與客戶更加密切的關(guān)系。

三風(fēng)險管理的個性化定位。在明確戰(zhàn)略定位和客戶經(jīng)營模式差異化定位的基礎(chǔ)上，加速培育適合自身的風(fēng)險管理核心能力，形成個性化的風(fēng)險管理制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)對我們這個定位非常關(guān)鍵。

四零售為重業(yè)務(wù)定位。零售業(yè)務(wù)將是未來商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的方向和競爭主戰(zhàn)場，城商行重點服務(wù)的小型和微型客戶，其業(yè)務(wù)更多體現(xiàn)為零售業(yè)務(wù)特點，這就要求業(yè)務(wù)定位上以零售為重，確定定位后城商行必須著力外塑品牌內(nèi)鑄文化。

五個矛盾，就是在發(fā)展思路和實踐中，中小銀行也面臨一個困惑和矛盾，第一個矛盾是規(guī)模和質(zhì)量的矛盾，許多小型銀行更加重視規(guī)模的擴張，而忽略內(nèi)功修煉在未來競爭水平逐步提高明確預(yù)期下，發(fā)展規(guī)模和培育質(zhì)量似乎成為兩難的選擇，所以規(guī)模成為巨大的慣性，我們在追求規(guī)模的同時如何保證質(zhì)量這是一個對城商行的難題，同時也是一個挑戰(zhàn)。

第二個矛盾是城市和農(nóng)村的矛盾。小型銀行無論向一線還是二線城市擴張還是向三四線城市擴張，小型、微型客戶都是海量市場，而且也是一個藍海市場，而且農(nóng)村也是一個大市場，廣闊天地大有座位，所以忽視農(nóng)村對大城市的盲目迷信，對小型銀行來說是要調(diào)整的戰(zhàn)略思維。

第三個矛盾是跨區(qū)域風(fēng)控的矛盾，跨區(qū)正在成為時尚，但是并不意味著成功，跨區(qū)經(jīng)驗在管控模式、業(yè)務(wù)拓展、管理流程方面面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)，需要更強的風(fēng)險控制能力和更高風(fēng)險管理水平，需要更先進的科技能力作為支撐。

第四個矛盾是收購和被兼并的矛盾。在未來的新型銀行業(yè)競爭格局形成過程中，股權(quán)整合將是最重要的整合模式，小型銀行面臨著主動收購與落后被兼并的戰(zhàn)略思維選擇，不同的選擇將會影響戰(zhàn)略決策和行動計劃的制定和實施。

第五個矛盾就是快速發(fā)展和人才短缺的矛盾。人才的短缺是小型銀行未來發(fā)展過程中始終都要面臨的一個困難，尤其是經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，人才問題將顯得更為突出。

綜上所述，目前金融環(huán)境和銀行業(yè)競爭格局已處于漸進變化狀態(tài)之中，作為小銀行首先要認清當(dāng)前形勢，要有危機感，當(dāng)前客觀環(huán)境所給予我們所謂窗口時間已經(jīng)不多，預(yù)計在未來兩三年后，商業(yè)銀行第三梯隊將出現(xiàn)明顯分化。一優(yōu)秀的小銀行將變身為服務(wù)好、有產(chǎn)品、規(guī)模相當(dāng)?shù)娜珖陨虡I(yè)銀行。二將會出現(xiàn)一批具有顯著特色，品牌優(yōu)勢的城市商業(yè)銀行。三城市商業(yè)銀行城市烙印逐漸消失，經(jīng)營落后的城商行將會被兼并重組。四真正的社區(qū)銀行估計暫時很難形成和發(fā)展壯大。通過以上分析有以下結(jié)論。面對后危機時代新競爭格局，作為一家目前仍處于小型規(guī)模城商行，應(yīng)當(dāng)堅持差異化、特色化、精細化發(fā)展道路，但求做精做優(yōu)不求作大做快，正像劉明康說一個身體好壞與身高沒有關(guān)系，小銀行業(yè)能做成好銀行，堅持這樣的戰(zhàn)略定位，就能不斷開辟出市場藍海，進而分享經(jīng)濟發(fā)展的成果，最終實現(xiàn)百年老店的夢想。謝謝大家。