上海銀監(jiān)局局長閻慶民：中小商業(yè)銀行發(fā)展應該循四原則

2009年11月21日 16:57
來源：鳳凰網財經

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鳳凰網財經訊第四屆21世紀亞洲金融年會在北京舉行，鳳凰網財經進行了全程的報道，以下是上海銀監(jiān)局局長閻慶民的演講實錄：

閻慶民：各位來賓，各位女士先生們下午好！剛才聽到邱總已經把這個主題做了一個解剖，我認為這個主題定的比較好。當然我作為監(jiān)管來講，我們還有周局長今天來了，其實他們有更多的思想，因為在上海這個地方，大城市工作，有些時候總感覺小銀行也好小企業(yè)也好凸顯不出來，可能不如浙江或者中部其他省市。如果這個主題講中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位來講，我認為在我們剛剛經歷了國際金融危機之后坐下來進行一個冷思考還是有非?，F(xiàn)實的意義。所以我想在這次我也沒做什么PPT，因為這也是聽聽業(yè)內，我看在座有很多銀行的行長，他們有更多體會貼近市場、貼近客戶，我就講三點自己不成熟的想法。

第一，中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略上應該遵循4條原則，總得目標來講，培育有比較競爭力可持續(xù)發(fā)展的比較優(yōu)勢。為什么我強調有比較競爭力可持續(xù)發(fā)展，大家知道小銀行應該說在近10年的發(fā)展正如剛才我們主持人陳昆才講的發(fā)展非?？?，規(guī)模增加也非常快，特別是在今年1—9月份增速占比也大大的提高，過去我們定位中小銀行主要還是在本地，所以我們看到很多地方銀行，過去講叫做社區(qū)銀行，現(xiàn)在已經遠遠突破了這個物理上的距離，遠遠突破時空的距離，從目標來講是一個有比較競爭力，而且是可持續(xù)發(fā)展。

主要是這兩條，為什么想到這個？一是和我們同業(yè)的競爭是相對而言，所以只能是走比較競爭力，因為大銀行都在提高核心競爭力。第二所謂可持續(xù)發(fā)展，大家看到到今年10月底為止，美國先后陸續(xù)宣布了大概107家，應該是在半個月以前上海有家美林銀行在中國的一個子行，這個在西海岸美國的加州，最后FDI宣布對它的接管。從這個來看還有很多，發(fā)生在我們身邊也發(fā)生在中國，在上海的子銀行負債是好的，他的資產是正的，但是受到母行的沖擊摧毀仍然沒有逃脫被其他銀行接管。類似的案例發(fā)生在我們身邊非常多，所以在講4個原則之前用這么一句話定位。

第一個原則科學規(guī)劃持續(xù)發(fā)展。為什么這么講？我們既然要講發(fā)展戰(zhàn)略，我們每家銀行公司里有董事會，董事會下面有戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會大家都會研究，通常戰(zhàn)略委員會都是董事長擔任，都對銀行未來發(fā)展作出3年或者5年規(guī)劃，這條提出我們必須有科學的規(guī)劃。不能說走了一兩年以后隨著地方政府的影響，或者說大股東利益的影響會做很大的調整。我們也感覺現(xiàn)在全國148家城商行，加上我們17家區(qū)域性銀行，我們上市銀行現(xiàn)在是14家。像國外的銀行大家都要看他們每個的戰(zhàn)略，有共性但是很難發(fā)現(xiàn)差異，所以我講科學的規(guī)劃非常重要。要善于學習借鑒國際銀行業(yè)發(fā)展的經驗教訓，結合自身特點科學規(guī)劃發(fā)展目標和遠景，就是一定要有戰(zhàn)略發(fā)展遠景，才能避免這次金融危機，像美國這些中小銀行最后沒有逃脫被倒閉。

第二個叫做比較差異競爭差異發(fā)展。所謂比較競爭差異發(fā)展，就是中小商業(yè)銀行一定突破同質化競爭格局，從國際銀行也比較史來講，隨著市場開放程度提高，無論大小銀行差異化的競爭戰(zhàn)略是國際先進銀行的法寶，而對中小銀行而言更不能用規(guī)模進行比較，比如說我們和大銀行不能比較，我們公司治理比不了上市銀行，我們IT藍圖比不了發(fā)達的先進的外資銀行，因此中小商業(yè)銀行必須堅持有所為有所不為，不能盲目追求排名。不能完全排名詞靠規(guī)模競爭，只有這樣通過差異化發(fā)展獲得比較競爭優(yōu)勢。這條原則也是我們在這次金融危機當中，包括在前10年，就是97年亞洲金融危機之后大家總結都能看到，比如大家看到我們有若干小銀行在這次危機當中都沒有被逃出，被接管。就是因為都追求投同質化，大家都想從規(guī)模競爭，最后跑不贏風險、大市，都會被大銀行兼并。

第三叫做專業(yè)經營突出特色。我們講專業(yè)化、綜合化、信息化，是籠統(tǒng)講國際銀行的成功經驗，但是對于中小商業(yè)銀行來講專業(yè)化是第一要點，就是中小商業(yè)銀行只能走非常獨特的專業(yè)化的管理、專業(yè)化的技術，逐漸的建立自己專業(yè)化的標準，然后讓同業(yè)來人你，這樣才能做深做透做精業(yè)務，才能實現(xiàn)穩(wěn)健的資本回報；這里我們強調一個銀行如果沒有自身的所謂專業(yè)經營可能也很難在這個市場上取得競爭。其實在我們現(xiàn)在的銀行業(yè)體系當中，我們有很多國家的中小商業(yè)銀行是非常有特色的，乃至于一些比較大的銀行，他們也是走專業(yè)化經營。大家看到英國的巴克萊銀行，其實并不和我們這些大銀行拼命競爭，但是他有他獨特的，他可以發(fā)卡，其他大銀行，像匯豐銀行、花旗銀行沒有自己的發(fā)卡，所以在這些方面，剛才講零售業(yè)務頂峰不是每個銀行都建立自己的，而是可以通過一些專業(yè)平臺做一些專業(yè)化經營突出的特色。

第四叫做合規(guī)為先合作大于競爭。為什么選擇這個觀點？這條主要站在監(jiān)管角度提出的。我們在當今中小銀行都在尋求一種合作聯(lián)盟，由于受制于規(guī)模、網點、地域、品種限制，因此我們只能尋求意中合作聯(lián)盟戰(zhàn)略，建立大銀行非銀行金融機構伙伴關系，發(fā)揮優(yōu)勢合作供應，這個最主要擴大市場網絡，完全吸納新的客戶，完全做一些風險的設計，小銀行是沒有這個能力。無論是你的財務能力，還是你的人才隊伍支持都不夠。所以我們講叫做界定，這種界定因為是在同業(yè)之間我們可能付出一定代價，當然采用商業(yè)原則界定，通常走為大銀行，為非銀行金融機構做一種銀行與銀行之間的中間收費，愿意提供大銀行不愿意做的，因為比較瑣碎，我們主要承擔批量規(guī)模的，而這個是比較零星的。所以我講合作大于競爭，尋求民營平臺拓展銀行業(yè)務。實際上現(xiàn)在興業(yè)銀行的路是給大家新的啟發(fā)。

這是第一點怎么有比較競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展目標下的四個原則。

第二個講市場定位。其實和發(fā)展戰(zhàn)略有很多相似，這里我想一個是培育特色、創(chuàng)造特色、凸現(xiàn)比較競爭優(yōu)勢。我今天沒有講很多創(chuàng)新的東西，我就想現(xiàn)在中小銀行不是說創(chuàng)新不重要，有很多是教訓大于我們的經驗。因此這次金融危機以后已經給我們反思出，我們在做很多的創(chuàng)新或者是所謂的低水平的創(chuàng)新，實際上付出了很大代價，當然也包括外資銀行也沒有逃脫，剛才我講很多產品是購買交易對手的理財產品，比如QDI掛鉤的，這塊是購買交易對手，仍然包括一些品牌比較好的外資銀行也沒有逃脫因為市場波動、市場變化導致我們出現(xiàn)的虧損。在這個意義上講，還是要強調我們既然找市場定位就強調創(chuàng)造特色、培育特色，所以我重點講第一叫做經營特色化。

經營特色化主要強調商業(yè)銀行增長模式盈利模式，就是突出我們的主業(yè)，才能使我們增長模式和盈利模式凸顯出來，比如依托區(qū)域經濟特色產業(yè)，集中某一領域優(yōu)勢實現(xiàn)服務群體特色化，取得市場占有的地位?，F(xiàn)在很多小銀行，他們在某一個領域有他們細分市場客戶，提高他們特色服務，這個也是他們獲取市場份額的有效途徑。當然我們也有很多像浦發(fā)銀行有些在做產品的供應鏈的服務，包括有些外資銀行他們都有他們自己怎么為客戶體現(xiàn)他們特色化的經營。所以這是在市場定位的第一點。

第二點叫做產品服務特色化。主要強調可能中小商業(yè)銀行應該定位于區(qū)域經濟來做精、做強特色產品。我們強調還是依托于這個經濟區(qū)域，他跨不出這個經濟區(qū)域，比如為珠三角的中小商業(yè)銀行，可能貿易融資、加工可能要做更細更全的一些服務。比如來自環(huán)渤海的，我們要考慮怎么為大企業(yè)、為科技金融的服務，因為地處北京、天津，他們科技企業(yè)比較多，或者科學院、大學、園區(qū)比較多。比如為長三角我們怎么來做好為中小企業(yè)的融資服務，就是說產品服務一定是依托與預定經濟區(qū)域，離不開這個經濟區(qū)域做市場的選擇。也只有這樣可能才能創(chuàng)新我們金融理念，創(chuàng)新我們金融產品，開展資產業(yè)務，才能以特色化的產品服務為主導，通過資金流信息流打破行政區(qū)域限制?，F(xiàn)在很多已經跨區(qū)域設置，但是這個評價我認為過兩三年做一次評價，到底這些銀行能不能在這些地區(qū)能夠生存、發(fā)展，最后取得更大的盈利。

第三點企業(yè)的文化特色。每一家中小銀行都有自身的文化，這條是我們經營管理，包括我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可缺失的，所以我們講要加強品牌體系建設實際上很重要要看這個企業(yè)的文化，如果這家銀行的文化非常鮮明，他的理念和他的目標非常突出，我認為這個經營團隊一定是在這個市場競爭中獲取勝利。

這是市場定位上的三點。

最后一個是中小銀行在機制上為了保持這么一種科學的戰(zhàn)略和市場的選擇，我提出一條，一個完善四個強化。首先要完善公司治理，這條雖然是個老話題，但是對于我們中小商業(yè)銀行仍然十分重要，但是認為公司治理講了多少年了，從中國來講1992年中國政府第一次提出解決公司治理，那個時候還是對國有大企業(yè)，1997年正式提出對銀行進行公司治理，之后OECD的提出。那么中小商業(yè)銀行的公司治理我們嚴格意義上是不太多的，這種公司治理的比較到底優(yōu)勢在誰、劣勢在哪里。比如舉個例子，大家都說這次危機之后比較歐美銀行和我們亞洲的銀行，大家馬上就看到很多，有些是董事長和CEO是分離的，有些是強董事會弱經營班子，有些是弱董事會強經營班子，這種案例很多，大家看到貝爾斯頓，大家都講他的董事會不太盡職，因為董事長就不是專業(yè)人士，比如有些做慈善、有些做文化，完全跟公司沒有關系，但是這種公司植根于這個國家的文化、歷史，所以我們雖然沒有成熟模式，但是要依照這家銀行所在的地區(qū)，參照他的文化科學的定位，這樣才能使我們公司治理才能符合這個銀行的發(fā)展。

講了四個強化我在想把劉主席一個月以前，在上海召開城商行工作座談會講了六個方面內容復述一下，他講中小商業(yè)銀行要制衡有效，二是民主決策，三程序清晰，四是激勵科學，五善待客戶，六服務社會。公司治理好的銀行抗風險能力強，客戶滿意度高，監(jiān)管者評價也是比較好的，就是一家機構能夠在市場反映、監(jiān)管的評價、客戶的回報對社會的貢獻，這幾方面兼顧一體，我認為我們小銀行比較理想。但是這個是不是對小銀行太苛刻，對大銀行都沒有要求這么高，那么就講到我們小銀行氣勢于這個社區(qū)，是為特定的客戶體服務，這樣才能使我們公司治理完善。

所謂四個強化，我在想對中小銀行既有跟大銀行有共性，第一是強化人才至上的戰(zhàn)略。第二科技興行的戰(zhàn)略，就是我們中小商業(yè)銀行可能在科技上面投入也好，包括知識系統(tǒng)也好，管理信息系統(tǒng)也好，可能遠遠不如我們大銀行。這條是我們每家中小商業(yè)銀行IT規(guī)劃、藍圖的構造，包括科技投入，人才配置是不夠的。三是效益強行的戰(zhàn)略，就是還是要靠盈利，沒有錢不行，這次金融危機之后都在討論，都在強調要靠資本補充。最后是資產質量立行，因為小銀行規(guī)模不大，資產質量低下就會導致很大風險。這樣就和我們原來宣傳的存款立行是很大的利益沖突，所以我一直強調資產立行，有良好資產才能使銀行提升管理品質，提高風險抵御能力，增強比較競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這是我們最終目標。所以我想今天借此機會把自己對中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位及想法給大家做一個分享。謝謝大家！