華為：推倒世界電信業(yè)的圍墻

2009年10月27日 01:10
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

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本報記者丘慧慧深圳報道

工號從001，變?yōu)槭f多號——這是華為總裁任正非在2007年那場頗受爭議的“華為集體自愿辭職運(yùn)動”之后，身份標(biāo)識發(fā)生的顯著改變。

打亂華為按工作年限、資歷進(jìn)行工號排序的做法，讓自己“淹沒”在華為10萬雄兵之中，是任正非兌現(xiàn)自己在1998年提出的華為未來十年要實(shí)現(xiàn)“淡化企業(yè)家個人色彩，強(qiáng)化公司職業(yè)化管理”目標(biāo)的最具符號意義的佐證。

1998，對十年后順利實(shí)踐自己“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”諾言的華為而言，注定是不平凡的一年。

這一年，歷時三年、八易其稿的中國首部企業(yè)憲章《華為基本法》正式推出，于其發(fā)布之時，華為寫道：“中國洋務(wù)運(yùn)動開始的工業(yè)化歷程，歷經(jīng)一百多年，至今還沒有成長出一個世界級的領(lǐng)先企業(yè)，這個歷史重任已經(jīng)落在我們這一代人的身上”，彼時，剛滿十歲的華為高瞻遠(yuǎn)矚地將自已的使命定義為：探索一條在中國成長為世界級高科技企業(yè)的道路，這條道路將因?yàn)槿A為的出現(xiàn)而由混沌走向清晰。

也是這一年，任正非率隊(duì)走訪美國各大跨國公司，遍訪了惠普、IBM、朗訊等IT巨頭，并最終將目光鎖定在IBM身上，以“削足適履”的精神，以及前后十年、超過十億元的學(xué)費(fèi)為代價，向IBM學(xué)習(xí)美國式的管理模式，從而為此后的國際化擴(kuò)張之旅，提前進(jìn)行了血液和靈魂的改造。

此后，華為內(nèi)部形象地把《華為基本法》和引入IBM等跨國管理咨詢之間的關(guān)系，描述為“道”和引術(shù)”的統(tǒng)一：《基本法》清晰地定義了華為未來發(fā)展的企業(yè)使命、愿景和價值觀，被稱為華為的“道”；而管理和流程的職業(yè)化改造則解決了華為未來產(chǎn)品和管理國際化發(fā)展的路徑和方法，被稱為華為的“術(shù)”

“道”與“術(shù)”的有機(jī)結(jié)合，成為華為公司理性精神的內(nèi)核，沿用發(fā)展至今。

但回顧歷史，審視當(dāng)下，令人唏噓的是：華為2008年已實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，實(shí)際銷售額183.29億美元，72%的收益來自于海外——叩響“500強(qiáng)”大門之日已近在咫尺。

“將來的電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為?！?994年，華為在國內(nèi)移動通訊領(lǐng)域甚至還談不上有建樹之時，任正非已經(jīng)預(yù)見說。如今，華為已如愿打破世界電信業(yè)的圍墻，進(jìn)入“前三”之列，只是略有出入的是，隨著競爭加劇，當(dāng)年最被看好的西門子、阿爾卡特已經(jīng)被迫于兩年前分別與諾基亞、朗訊電信設(shè)備部門進(jìn)行重組，至今仍徘徊在虧損的邊緣。與此同時，同樣在債務(wù)與虧損中掙扎的還有摩托羅拉，而當(dāng)年的行業(yè)翹楚——北電網(wǎng)絡(luò)——今年初已向美國政府申請了破產(chǎn)保護(hù)。

“燒不死的鳥是鳳凰?！边@句被華為人掛在嘴邊的話，放到世界電信業(yè)的競逐跑道上，同樣意味深長。

抓住機(jī)會窗

華為如何在全球?qū)嵙ψ顝?qiáng)、巨頭最為集中的電信業(yè)圍墻外，找到了一扇機(jī)會的窗口？回顧十年前，華為初探海外市場時，關(guān)于這個問題的答案幾乎是一片茫然。

1998年負(fù)責(zé)到俄羅斯打前站的華為老員工李杰至今仍然記得，華為真正走向國際化的首站——俄羅斯市場，斬獲的第一個合同僅僅只是幾塊電源，總額為38美金。此后一場亞洲金融危機(jī)緊隨而至，更是冰封了華為試圖將俄羅斯市場作為國際化開局的腳步。

在此后的兩三年間，李杰看到的是滿目倉夷：當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商紛紛倒閉，原先聚集在俄羅斯的數(shù)家電信設(shè)備巨頭亦在一片混亂中撤退回國。“于是，我不得不等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊”，于杰在其回顧文章《莫斯科不相信眼淚》中說道，“98年，我們一無所獲，除了告訴俄羅斯我們還在；99年，我們還是一無所獲，但是我們鄭重告訴俄羅斯：我們不僅還在，而且還要繼續(xù)加大在俄羅斯的投入。

等待、堅守，加大投入，成為1997-2000年三年間包括李杰在內(nèi)的華為海外人員的主題詞，因?yàn)轱@然，作為世界通信設(shè)備市場上的一個后來者，如果華為國內(nèi)的成功必須走“農(nóng)村包圍城市”的道路的話，海外市場，巨頭們忽略的邊緣市場——東南亞、中東、俄羅斯等，也必然是突破口。

“土狼突圍”成為華為進(jìn)軍海外市場最初幾年的形象比喻，因?yàn)檎缛A為董事長孫亞芳在若干年后一次華為董事會工作報告中所說，跨國巨頭林立的通信設(shè)備市場“過分依賴國內(nèi)市場對公司來說是相當(dāng)危險的”，縱覽世界，沒有一家專注于國內(nèi)市場而成功的企業(yè)，因而國際化是華為的戰(zhàn)略選擇。

然而，如果說1997年華為國際化早期的動機(jī)來自于“土狼”攻略的直覺的話，讓華為真正理性認(rèn)識到，在戒備森嚴(yán)的世界電信圍墻上，有機(jī)會打開一扇窗戶的，是2001年驟然而至的一場全球IT泡沫。

這一年，在上世紀(jì)九十年代中一路高歌猛進(jìn)的歐美IT企業(yè)，大多數(shù)陷入十年高速增長以來的首次業(yè)績衰退，90年代的明星公司北電網(wǎng)絡(luò)更是首現(xiàn)巨虧，歐美市場運(yùn)營商紛紛收縮開支，設(shè)備商們開始感受到來自外部的市場寒意同時，也首次感受到了來自內(nèi)部的成本壓力。

這讓嗅覺靈敏的華為，聞到一絲市場的先機(jī)。

就是從這個時候開始，華為員工們在此后的七八年間，經(jīng)常聽到老板任正非不厭其煩地重復(fù)著的他對未來IT業(yè)競爭趨勢以及競爭規(guī)則改變作出的判斷：信息資源的無限性，和信息消費(fèi)能力的有限性的矛盾，最終會導(dǎo)致信息產(chǎn)業(yè)供給的嚴(yán)重過剩，從而使信息產(chǎn)業(yè)的利潤率向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸，甚至比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還低。因此，未來以電信行業(yè)為首的IT制造業(yè)的競爭規(guī)則，將毫無疑問地從以技術(shù)制勝的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向以質(zhì)量、服務(wù)、成本的綜合能力制勝。

這意味著，1988-1998年間，華為在國內(nèi)市場的異軍突起的經(jīng)驗(yàn)——依靠成本優(yōu)勢以及優(yōu)于競爭對手的快速反應(yīng)能力，走一邊開疆破土，一邊技術(shù)積累的道路——同樣可以復(fù)制到海外，因?yàn)橥獠凯h(huán)境越是惡劣，競爭越是慘烈，對成本與服務(wù)能力的要求就越高，而這是“土狼”華為的優(yōu)勢。

認(rèn)識到這一點(diǎn)，華為在蟄伏海外市場三年之后，開始發(fā)出猛烈攻擊的炮火聲。2001年1月，任正非在公司“歡送海外將士出征大會”上發(fā)表了那篇著名的《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話，他說，“我們沒有像朗訊等公司那樣雄厚的基礎(chǔ)研究，即便我們的產(chǎn)品先進(jìn)也是暫時的，不趁著短暫的領(lǐng)先盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn)，一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢會稍縱即逝。

彼時，華為也利用了經(jīng)濟(jì)低迷帶來的機(jī)會，從2001年以后提高了海外業(yè)務(wù)進(jìn)攻的姿態(tài)。這其中，最具代表性的是2002年9月23日孫亞芳代表華為在摩洛哥馬拉喀什舉辦的第16屆ITU(國際電信聯(lián)盟)代表大會上有針對性的一場發(fā)言。

在云集全球運(yùn)營商的會場上，孫亞芳一針見血指出，由設(shè)備巨頭們盲目追求高技術(shù)、高利潤給運(yùn)營商帶來的傷害?！叭绻O(shè)備制造商不是基于運(yùn)營商的投資保護(hù)，進(jìn)行新的技術(shù)開發(fā)，堅持跳躍式地不斷推出新技術(shù)，不斷更新設(shè)備，會使運(yùn)營商增加很大的成本。

她同時也頗具意味提醒競爭對手們說，“靠技術(shù)壁壘封鎖市場，獲得高盈利的時代一去不復(fù)返了。電信業(yè)將逐步回歸到具有一定合理回報的傳統(tǒng)行業(yè)。

在2001年，對還只是一個銷售額剛剛突破200億元、海外收益僅有1.28億美元的公司而言，這樣的表述，無異于向數(shù)十倍于自己的巨頭們發(fā)出挑釁。